Zur Ausgabe
Artikel 20 / 25
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

Burkhard Schwenker über die Managementausbildung "Die BWL wird unterschätzt"

Burkhard Schwenker, der ehemalige Chef von Roland Berger, hält die BWL für das Karrieresprungbrett Nummer eins. Er fordert allerdings Reformen in der Ausbildung.
Das Interview führte Ingmar Höhmann
aus Harvard Business manager 3/2021
Foto:

Frank von Wieding

Harvard Business manager: Herr Schwenker, Ihr neues Buch heißt "Erfolgsfaktor Betriebswirtschaftslehre". Doch wenn Topmanagerinnen und Topmanager gefragt werden, welche Ausbildung wichtig ist, wird eigentlich nie die BWL genannt.

Burkhard Schwenker: Unser Buch kommt zur richtigen Zeit. Die Bedeutung der BWL wird unterschätzt. Die Mehrzahl der Topführungskräfte hat BWL studiert. Wir brauchen die BWL, wenn wir Wachstum und Nachhaltigkeit vereinbaren, einen Ausgleich zwischen Stakeholder- und Shareholder-Interessen finden, vernünftig planen und Strategien verfolgen wollen. BWL ist die Grundlage der Wirtschaft, und damit geht sie uns alle an.

Profil

Der Berater
Burkhard Schwenker studierte in Bielefeld Mathematik und BWL. 1989 fing er bei der Strategieberatung Roland Berger an. 2002 wurde er zum CEO ernannt, später zum Vorsitzenden des Aufsichtsrats. Im Juni 2015 gab er dieses Amt auf.

Der Forscher
Schwenker lehrt an der HHL Leipzig strategisches Management und ist Akademischer Co-Direktor des dortigen Zentrums für Szenarioplanung. Er hat eine Reihe von Büchern über Strategie, Führung und Management geschrieben.

Absolventen von IT-Studiengängen erhalten viel höhere Einstiegsgehälter als BWLer. Spricht das nicht eine klare Sprache über den Wert der Ausbildung?

Wenn man den Markt längerfristig betrachtet, verdienen gute BWL-Absolventen mehr. Das Beispiel zeigt eher, dass wir zu wenige Informatiker ausgebildet haben. Die derzeit hohen Gehälter in der IT sind der Ausdruck eines knappen Marktes. Dadurch kann man aber nicht auf den Wert der BWL schließen. Softwareexperten haben nicht gelernt, Unternehmen gut zu führen. Das sind zwei getrennte Themen.

Seit Langem kritisieren Manager die Praxisferne der universitären Ausbildung. Sie fordern nun sogar mehr statt weniger Theorie. Wieso?

Dafür gibt es ein zwingendes Argument: Das wirtschaftliche Umfeld ist extrem ungewiss geworden. Mein Lieblingszitat von Joachim Ringelnatz trifft mehr denn je zu: "Sicher ist, dass nichts sicher ist. Selbst das nicht."

Wir kennen nicht mehr alle Ereignisse, die auftreten können, und erst recht nicht ihre Eintrittswahrscheinlichkeiten. In diesem Umfeld können Unternehmen nahezu alle ihre Entscheidungsverfahren nicht mehr richtig anwenden, weil diese Kenntnisse eine Wahrscheinlichkeit unterstellen. Das heißt: Die Instrumente, die in der BWL gelehrt werden, funktionieren nicht. Deshalb müssen Studierende lernen, über sie zu reflektieren. Sie müssen erkennen, wo ihre Grenzen sind und welche Axiome ihnen zugrunde liegen. Die Theorie hilft, denken zu lernen.

Welche Instrumente meinen Sie?

Drei Beispiele: Wenn wir nicht mehr sicher sind, wie hoch die Wahrscheinlichkeit für einen projektierten Cashflow ist, können wir nicht mehr über Investitionen mithilfe der Discounted-Cashflow-Methode entscheiden. Oder das Konzept der "ewigen Rente", mit dem Wirtschaftsprüfer arbeiten, wenn sie Unternehmen bewerten: Es ergibt keinen Sinn, wenn das Geschäftsmodell schon morgen obsolet werden kann. Ein drittes Beispiel, die Erfahrungskurve: Wenn neue Wettbewerber jederzeit mit anderen Methoden besser und schneller produzieren können und wenn die angenommenen Wachstumsraten sehr ungewiss sind, lässt sich mit diesem Instrument nicht planen, weil die angenommene Erfahrungskurve sich schlicht nicht einstellen wird.

Sie unterstellen einfach, dass alles ungewiss ist. Aber dann könnten Manager ja gar keine Entscheidungen mehr treffen.

Sie spitzen das zu. Mein Argument ist ein anderes. Es hilft nicht, wenn Manager in der Ausbildung lernen, Instrumente anzuwenden, die eine falsche Sicherheit unterstellen. Es ist nicht sinnvoll, in der Illusion zu leben, dass ein Plan für fünf Jahre funktioniert. Trotzdem finden in so gut wie jedem Unternehmen mindestens einmal im Jahr große Planungskonferenzen statt, bei denen jemand mittelfristige Annahmen vorstellt, ausgerechnet bis auf die letzte Nachkommastelle. Es gibt andere, bessere Instrumente. Derzeit gibt es beispielsweise eine Renaissance der Szenarioplanung, die mit unterschiedlichen Zukünften arbeitet. Natürlich ist es für einen Manager schwieriger, sich vor die Belegschaft zu stellen und zu sagen: Es gibt drei Szenarien und wir wissen nicht, welches sich einstellt. Das erfordert Demut und eine andere Kommunikation.

Was halten Sie von der aus Harvard stammenden Fallstudienmethode, mit der die meisten renommierten Business Schools der Welt arbeiten? Sie dient ja dazu, Theorie und Praxis über ein Unternehmensbeispiel zu verbinden.

Ich bin voller Bewunderung, wenn ich eine sorgfältig gemachte Case Study lese. Allerdings muss der Dozent oder die Dozentin die Diskussion nach vorn richten und fragen, ob die Entscheidungen in der Fallstudie auch in Zukunft noch die richtigen sind. Meine Vermutung ist, dass das häufig nicht gemacht wird. Stattdessen beschäftigen sich die Studierenden mit vergangenen Problemen und versuchen, Instrumente anzuwenden, die nicht mehr passen.

Es ist ein wenig in Mode, den Blick über den Tellerrand zu fordern. Auch Sie verlangen mehr Interdisziplinarität. Welche anderen Fächer wollen Sie ins – ohnehin schon übervolle – BWL-Curriculum aufnehmen?

Mir geht es nicht um einzelne Fächer, sondern um ein ganzheitliches Verständnis politischer und gesellschaftlicher Zusammenhänge. Wer über Unternehmensführung nachdenkt, muss darüber Bescheid wissen. Wer Strategie plant, braucht ein geopolitisches Grundverständnis. All das ist aber nicht in die BWL-Curricula integriert, weil es in einzelne, isolierte Bereiche aufgeteilt ist. Ein Beispiel: Jede Universität hat heute einen Pflichtkurs für Ethik. Meist läuft das darauf hinaus, dass Studenten den Kurs belegen, um die Credit Points zu erhalten, und das Thema dann ad acta legen. So schlägt das fehl. Das Thema Ethik muss sich in der gesamten Ausbildung niederschlagen.

„Wir brauchen nicht mehr, sondern weniger Studenten, vor allem im Masterbereich.“

Wie stellen Sie sich das praktisch vor? Soll eine Leadershipprofessorin in der Klausur Bücher zur Weltpolitik oder Ethik abfragen?

Es ist nicht damit erledigt, die Literaturliste um drei Bücher zur Geopolitik zu ergänzen. Ich kann nicht über Führung reden, wenn ich die anderen Disziplinen nur am Rand streife. Was ich meine, ist, dass Dozenten politische und soziale Themen aufgreifen und auf ihre Fachgebiete übertragen müssen. Und sei es zulasten des klassischen Curriculums. Ein Verständnis der gesellschaftlichen Zusammenhänge ist für BWLer viel wichtiger, als in einer Vorlesung die 27. Kostenrechnungsmethode beigebracht zu bekommen.

Sind solche Veränderungen möglich, so wie die deutschen Universitäten aufgestellt sind?

Das größte Problem sehe ich an kleineren Universitäten, die nur wenige BWL-Lehrstühle haben. Wenn die Fakultäten so klein sind, muss beispielsweise der Lehrstuhl für Marketing dann auch Kostenrechnung mitlesen. Darunter leidet die Qualität. Deshalb brauchen wir weniger, aber größere Universitäten. Wir brauchen auch nicht mehr, sondern weniger Studenten, vor allem im Masterbereich. Dafür sind Zulassungsbeschränkungen nötig. Wenn nicht mehr Anwendungswissen, sondern das Denken lernen im Mittelpunkt steht, wie wir es fordern, erfordert das eine größere Nähe zur Forschung. Das geht nur, wenn die Professoren mit weniger Studenten arbeiten.

Ist das System der Lehrstühle ein Hindernis?

Ein besseres System ist eine Departmentstruktur. Professoren führen darin nicht allein eine kleine Einheit wie einen Lehrstuhl, sondern arbeiten zusammen und greifen auf eine größere Gruppe von Assistenten und Hilfskräften zurück. Private Universitäten sind fast alle so aufgestellt. Meine Erfahrung ist, dass dies zu mehr Zusammenarbeit führt.

Um die Lehrstühle aufzulösen, müssten sich die Professoren schon selbst entmachten wollen. Wer sollte das also tun?

Wenn es darum geht, manche Fakultäten zu vergrößern und andere zu schließen, ist das eine Sache der Hochschulaufsicht, also der zuständigen Ministerien in den Ländern. Natürlich sind auch die Hochschulen in der Pflicht, ich setze dabei sehr auf die Hochschulräte. Gut geführte Unis haben einen Hochschulrat, dem Unternehmer und Manager angehören. Sie wissen, wie wichtig es ist, Silostrukturen aufzulösen, und können Konzepte aus dem Unternehmensalltag übertragen – bereichsübergreifende Teams, Servicecenter und Ähnliches, also das, was in einer Departmentstruktur angelegt wäre.

Sie fordern auch, dass Wissenschaftler ihre Forschung mehr in die Praxis tragen sollten. Doch für die Karriere ist maßgeblich, in akademischen Journals zu publizieren – auch wenn die außerhalb der Fachwelt kaum jemand liest. Auch hier die Frage: Wer sollte das ändern?

Diese Änderung ist leicht: Jede wissenschaftliche Community kann entscheiden, ob sie neben den Journal-Publikationen andere Kriterien berücksichtigt – wie viele Studenten oder Doktoranden jemand ausgebildet hat, wie oft er in Praktikermagazinen veröffentlicht hat, wie viele Bücher er geschrieben hat. Publikationen in A-Journals zu zählen scheint ein objektives Verfahren zu sein. Man entscheidet aufgrund einer Zahl. Wenn jemand ein Buch geschrieben hat, ist vieles subjektiv: Ist es gut, ist es schlecht, hat es einen Leserkreis erreicht, der von Bedeutung ist und so weiter. Aber warum sollte das ein Problem sein? In jedem anderen Entscheidungsverfahren über Personen, bei jeder Einstellung oder Beförderung spielen unterschiedliche Kriterien eine Rolle. Warum nicht auch in der Wissenschaft?

Wollen Sie wirklich, dass noch mehr Leute Managementbücher schreiben? Die Managementliteratur ist jetzt schon unübersichtlich.

Das ist richtig. Ich habe vor einiger Zeit gezählt, wie viele Bücher übers Management in den vorherigen zehn Jahren erschienen sind – es waren 28.000. Aber davon rede ich nicht. Ich fordere mehr wissenschaftliche Veröffentlichungen, die relevante Probleme behandeln und auch an Praktikerinnen und Praktiker gerichtet sind. Was ich feststelle, ist das Gegenteil. Die Publikationen in den A-Journals werden immer weniger auf relevante Probleme fokussiert. Das ist wissenschaftliche Selbstverliebtheit und interessiert keinen Manager mehr. Für gut gemachte, fundierte Bücher gibt es in der Hochschulkarriere aber keine Anreize, also werden sie nicht geschrieben.

Würden Sie einem BWL-Absolventen heute noch zu einer Promotion raten, wenn er gar nicht in der Wissenschaft bleiben will?

Unbedingt. Es verbreitet sich die Mär, dass eine Promotion nur für die wissenschaftliche Karriere wichtig ist. Das ist eine falsche Entwicklung. Die Promotion bietet die eine große Chance im Leben, ein Thema einmal wirklich zu Ende zu denken und es umfassend aufzuschreiben. Diese Fähigkeit, die Dinge durchdenken zu können, ist in allen Berufen wichtig, nicht nur in der Wissenschaft. Anders als viele Leute glauben, zahlt sich eine Promotion auch finanziell aus. Unter allen Vorständen der Dax-, MDax-, SDax- und TecDax-Unternehmen ist mehr als jeder Dritte promoviert, und unter den Topführungskräften mit Doktor-titel kommen die meisten aus den Wirtschaftswissenschaften.

Der kanadische Managementprofessor Roger Martin argumentiert ähnlich wie Sie: Er fordert mehr Zeit und Muße, Entscheidungen abzuwägen. Nehmen Sie bei ihm Anleihen?

Wir denken da parallel: Denken muss wieder mehr geschätzt werden. Manager folgen heute diesem amerikanischen Paradigma, dass es großartig ist, schnell zu entscheiden und Dinge in Bewegung zu bringen – und wenn wir scheitern, versuchen wir halt etwas Neues. Wir müssen uns viel mehr Zeit nehmen, über unsere Entscheidungen nachzudenken. Es kommt eben nicht nur auf die Umsetzung an.

Eine Fehlerkultur ist doch eine Antwort auf die große Ungewissheit in der Welt. Wenn man nicht weiß, was passiert, muss man etwas ausprobieren – was die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns erhöht. "Fail Forward" heißt das.

Aus Scheitern kann man lernen, das stimmt. Aber es zum Paradigma zu machen, ist auch nicht richtig. Die Antwort auf Ungewissheit ist nicht, alles Mögliche auszuprobieren. Scheitern ist nicht per se gut, es kann auch sehr viel Schaden anrichten. Es ist besser, einmal gut nachgedacht zu haben und so die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns zu verringern. © HBm 2021

Ausgabe März 2021

Standhaft bleiben

Wie Sie mentale Stärke entwickeln

Heft probelesen Heft kaufen

Dieser Artikel erschien erstmals in der März-Ausgabe 2021 des Harvard Business managers.

Mit Burkhard Schwenker sprach HBm-Redakteur Ingmar Höhmann.

Zur Ausgabe
Artikel 20 / 25
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.