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Strategie Die Ozean-Strategie

Wer nur in heftig umkämpften Branchen agiert, muss auf Dauer mit schrumpfenden Gewinnen und stagnierenden Umsätzen leben. Die wirkliche Chance besteht darin, unbesetzte Märkte zu finden: blaue Ozeane, die ihre Entdecker lange Zeit für sich haben - mit hohem Profit und niedrigen Kosten.
aus Harvard Business manager Edition 1/2015
Foto: Sergey Ryumin / Moment RF / Getty Images

Einst war Guy Laliberté Akkordeonspieler, Stelzenläufer und Feuerschlucker. Heute steht er an der Spitze des Cirque du Soleil, einer der größten kanadischen Kulturexporte. 1984 gründete eine Gruppe von Straßenkünstlern den Zirkus. Heute haben rund 40 Millionen Menschen in 90 Städten überall auf der Welt die Produktionen der Truppe besucht. In 20 Jahren hat der Cirque du Soleil ebenso viel eingenommen wie der weltweit größte Zirkus, Ringling Bros and Barnum & Bailey, in mehr als hundert Jahren.

Der Cirque wuchs trotz eines ungünstigen Umfeldes so schnell. Das Zirkusgeschäft befand sich (und befindet sich noch) in einem allmählichen Niedergang. Alternative Unterhaltungsformen - Sportereignisse, Fernsehen und Videospiele - waren zu einer ernsthaften Bedrohung geworden. Kinder, die wichtigste Säule im Zirkuspublikum, zogen die Playstation einem Zirkusbesuch vor. Außerdem lehnten immer mehr Menschen, durch Tierschutzgruppen animiert, den Einsatz von Tieren ab, die traditionell einen wichtigen Bestandteil von Zirkusaufführungen bilden. Ringling und die Konkurrenz versuchten, mit Stars die Massen in die Zelte zu ziehen, weshalb die Helden der Manege oft die Bedingungen diktieren konnten. Die Folge für die Branche: Die Zuschauerzahlen schwanden, und die Kosten stiegen. Darüber hinaus musste jeder Neueinsteiger gegen ein mächtiges etabliertes Unternehmen antreten, das für den Großteil des vergangenen Jahrhunderts die Branchenmaßstäbe gesetzt hatte.

Wie also ist es dem Cirque du Soleil gelungen, in einem derart unattraktiven Umfeld seine Einnahmen während der vergangenen zehn Jahre um das 22-Fache zu steigern? Das Motto einer der ersten Produktionen ist vielsagend: "Wir erfinden den Zirkus neu." Der Cirque verdiente sein Geld, weil er einen unbesetzten Markt schuf. Das machte einen Wettbewerb mit den Großen der Branche überflüssig. Das Unternehmen zog eine neue Kundengruppe an, die nicht zu den traditionellen Zirkusbesuchern gehörte - Erwachsene und Unternehmen, die normalerweise das Theater, die Oper oder das Ballett bevorzugten. Sie waren bereit, für ein völlig neues Unterhaltungserlebnis das Mehrfache dessen zu bezahlen, was eine normale Zirkuskarte kostete.

Die Geschäftswelt besteht aus zwei unterschiedlichen Bereichen, die wir als rote und blaue Ozeane bezeichnen. Dieses Bild müssen Sie sich vor Augen führen, um die Leistung des Cirque du Soleil zu begreifen. Die roten Ozeane stehen für alle heute existierenden Branchen - für die bekannten Marktfelder. In den roten Ozeanen werden Branchengrenzen definiert und akzeptiert, die Wettbewerbsregeln sind bestens bekannt. Hier versuchen Unternehmen, ihre Rivalen zu übertrumpfen, um sich einen größeren Teil der vorhandenen Nachfrage zu sichern. Da sich immer mehr Anbieter auf dem Feld tummeln, sind die Gewinn- und Wachstumsaussichten nur mäßig. Produkte werden zu Massenwaren, der Wettbewerb wird härter und färbt das Wasser blutrot.

Blaue Ozeane hingegen umfassen all die Branchen, die heute noch nicht existieren - unbekannte Märkte, die noch nicht vom Wettbewerb vergiftet sind. In den blauen Ozeanen wird Nachfrage eher erzeugt als erkämpft. Sie bergen große Chancen für ein sowohl gewinnträchtiges als auch schnelles Wachstum. Es gibt zwei Möglichkeiten, blaue Ozeane zu erschaffen: In einigen Fällen lassen die Unternehmen völlig neue Branchen entstehen, beispielsweise Ebay die Onlineauktionen. In den meisten Fällen wird ein blauer Ozean jedoch aus einem roten heraus geschaffen: immer dann, wenn ein Unternehmen die Grenzen einer bestehenden Branche verändert. Cirque du Soleil tat genau das. Das Unternehmen durchbrach die Grenze, die traditionell Zirkus und Theater voneinander trennt, und erschuf aus dem roten Ozean der Zirkusbranche heraus einen neuen, profitablen blauen Ozean.

Der Cirque du Soleil ist nur ein Beispiel für über 150 erschaffene blaue Ozeane, die wir in über 30 Branchen untersucht haben. Dabei haben wir Daten aus mehr als hundert Jahren gesichtet. Wir haben Unternehmen analysiert, die jene blauen Ozeane eroberten, und ihre weniger erfolgreichen Wettbewerber, die in den roten Ozeanen gefangen waren. Beim Studium dieser Daten haben wir bemerkt: Um neue Märkte und Branchen zu schaffen ist ein in sich schlüssiges Muster strategischen Denkens nötig. Wir bezeichnen es als Blue-Ocean-Strategie. Die Logik dieser Strategie hat sich von den traditionellen Wettbewerbsmodellen verabschiedet. Viele Manager können die Strategien nicht unterscheiden, auf denen die roten und die blauen Ozeane basieren. Das erklärt, warum sie Mühe haben, sich von ihren Mitbewerbern abzusetzen.

In dem vorliegenden Beitrag stellen wir das Konzept der Blue-Ocean-Strategie vor und beschreiben dessen entscheidende Merkmale. Wir bewerten die Auswirkungen der blauen Ozeane auf Gewinn und Wachstum und erörtern, warum es für Unternehmen künftig zunehmend notwendig ist, diese Märkte zu schaffen. Wir glauben, ein Verständnis der Blue-Ocean-Strategie wird heutigen Managern helfen, in einer sich immer schneller entwickelnden, expandierenden Geschäftswelt erfolgreich zu sein.

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