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Best Practice Vom Vorstand zum Team

Auch aus den zahllosen Egos in einem Unternehmen kann eine Gemeinschaft werden – selbst im Topmanagement. Ein Einblick in den Kulturwandel bei der Otto Group.
aus Harvard Business manager Spezial 1/2021
Petra Scharner-Wolff

Petra Scharner-Wolff

Foto: Otto

Wandel fängt bei einem selbst an: Indem man sein eigenes Wirken und Handeln hinterfragt, in den offenen Austausch tritt, mutig ist und mitgestalten mag, treibt man die Veränderung voran. In den Unternehmen kommt Führungskräften dabei eine besonders wichtige Rolle zu. Sie müssen den Wandel zulassen, vorleben sowie einen Orientierungsrahmen für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen geben und gleichzeitig die Unternehmensziele erreichen. Es ist ein anspruchsvoller Spagat – aber für uns, die Otto Group, ist er alternativlos, denn der Kulturwandel heute ist entscheidend für den Umsatz der Zukunft.

Mit den tradierten Strukturen von früher hätten wir künftig nicht mehr erfolgreich am Markt agieren können. Zu viel Bürokratie, starres Silodenken, unbewegliche Teams sowie komplexe Geschäftsprozesse im Konzern verhinderten eine effektive und erfolgreiche Zusammenarbeit; sie schränkten Geschwindigkeit, Agilität, damit auch Wettbewerbsfähigkeit und Innovationen ein. Uns war klar: Wir brauchten neue Denk- und Handlungsmuster, eine veränderte Unternehmenskultur. So schlugen wir einen neuen Weg ein, den wir seit 2015 mit dem Kulturwandelprozess 4.0 gehen.

Wandel oder gar eine neue Unternehmenskultur lassen sich nicht delegieren oder vom Management verordnen. Die Veränderungsbereitschaft muss vom Vorstand, von den Führungskräften, ausgehen. Hier ist Authentizität gefragt. In unserer Vorbildfunktion haben wir uns vor allem anfangs wiederholt die Frage gestellt, wie wir uns sichtbar für die Mitarbeiter verändern müssen.

In unserem Vorstandsteam herrschte ein Gefühl von Dysfunktionalität. Das gemeinsame Agieren auf fachlicher Ebene waren wir gewohnt. Doch wie gestaltete sich das Miteinander? Diese Frage war für uns die eigentliche Herausforderung. Fachlich waren wir als einzelne Vorstände auch damals schon sehr stark, aber als Team fehlte es an gemeinsamer Durchschlagskraft. Genau darüber mussten wir uns erst klar werden, ein Bewusstsein dafür entwickeln, um dann Veränderungen anzugehen.

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