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Gleich ihren Rivalen aus Fernost müssen sich westliche Unternehmen ehrgeizigen strategischen Fernzielen verpflichten "Strategic Intent" - aber jetzt gegen die Japaner

Als Canon Anfang der 70er Jahre auf dem reprographischen Sektor seine ersten vorsichtigen Gehversuche unternahm, erschien der Gedanke einfach absurd, daß dieser Zwerg einmal Xerox herausfordern sollte - 15 Jahre später hatte Canon nach Marktanteilen mit dem US-Riesen weltweit gleichgezogen. Was stand hinter diesem Erfolg? Eben kein strategisches Konzept, das auf verfügbare Ressourcen abstellt und sich der beliebten Portfolio-Planungs- und Wettbewerbsanalyse- Techniken bedient. Canon - und andere fernöstliche Weltunternehmen nicht anders - gründete sein Vorgehen vielmehr auf "Strategie Intent", auf das Ziel "Xerox schlagen", was zunächst angesichts der damaligen Mittel und Fähigkeiten völlig unrealistisch scheinen mochte. Doch entschlossen wurde die gesamte Organisation darauf eingeschworen, die Kluft zwischen Wollen und Können schrittweise zu verringern, konkrete Wegmarken ("einen Kleinkopierer für 1000 Dollar herausbringen"; "Produktentwicklungszeiten um 75 Prozent senken") zu meistern und auf die Spielregeln des Marktführers nicht einzugehen - alles zusammen ein Paradebeispiel für die Zwangsläufigkeit, mit der anfänglich weit stärkere westliche Gegenspieler allmählich in eine unterlegene Position manövriert werden.
aus Harvard Business manager 4/1989

GARY HAMEL lehrt Unternehmensführung an der London Business School. C. K. PRAHALAD ist Professor für Unternehmensstrategie und internationale Wirtschaftsbeziehungen an der Universität von Michigan.

Heute arbeiten in vielen Branchen westliche Manager hart daran, die Vorteile ihrer neuen globalen Mitbewerber wettzumachen: Sie verlagern Produktionsstätten in Drittländer, rationalisieren Produktlinien, nutzen Qualitätszirkel sowie Just-in-time-Produktion und wenden japanische Methoden der Personalentwicklung an. Wackelt selbst dann die Wettbewerbsfähigkeit, gehen sie strategische Allianzen ein - häufig gerade mit den Unternehmen, die die Störung des Wettbewerbsgleichgewichts auslösten. All diese Initiativen mögen ihren Wert haben, selten sind sie jedoch mehr als pure Imitation. Denn allzuoft werden da mit gewaltigem Einsatz Kosten- und Qualitätsvorteile angestrebt, von denen die globalen Mitbewerber schon längst profitieren. Nachahmung mag zwar ein ernstgemeintes Kompliment sein, für mehr Wettbewerbsfähigkeit sorgt sie kaum, zumal Strategien, die die Konkurrenz längst beherrschen, von ihr auch leicht durchschaut werden können. Zudem treten erfolgreiche Gegenspieler selten auf der Stelle. So verwundert es nicht weiter, wenn viele Manager sich wie Teilnehmer an einem schier endlosen "Hase-und-Igel-Spiel" vorkommen, bei dem sie sich an jeder Wendemarke einer neuen Errungenschaft ihrer Rivalen gegenübersehen. Westliche Manager müssen einfach viele ihrer gewohnten strategischen Überlegungen von Grund auf neu bedenken, sollen ihre Unternehmen wieder so wettbewerbsfähig werden wie einst. Kurioserweise ging es gerade in jenen Jahren bergab, als "Strategie" sich im Westen einer Hochkonjunktur erfreute. Zufällig ist das nicht, daß die Anwendung von Konzepten wie "Strategie Fit" (Abstimmung zwischen Ressourcen und Marktchancen), "Generic Strategies" (Kostenführerschaft versus Differenzierung versus Segmentierung) oder "Strategy Hierarchy" (Ziele-Strategien-Mittel-Denken) häufig den Prozeß des Wettbewerbsverlustes förderte. Die neuen globalen Mitbewerber gingen nämlich an Strategie mit einer Perspektive heran, die sich grundlegend vom Denken westlicher Manager unterschied - und offenbar weiterhin unterscheidet (siehe Kasten "Zwei strategische Verhaltensmuster", Seite 93).

Untaugliche Momentaufnahmen

Wenige westliche Unternehmen fallen dadurch auf, daß sie die Schritte ihrer neuen globalen Konkurrenten antizipiert haben. Warum? Eine erste Erklärung liefert die Art und Weise, wie die meisten von ihnen in ihren Wettbewerbsanalysen vorgehen: Sie konzentrieren sich auf die Mittel, über die ihre akuellen Konkurrenten gegenwärtig verfügen, auf personellem, technischem und finanziellem Bereich. Als Gefahr erkannt werden damit nur jene Gegenspieler, die genügend Mittel besitzen, um den eigenen Gewinnmargen und Marktanteilen in der folgenden Planungsperiode zuzusetzen. Unternehmerischer Einfallsreichtum oder das Tempo, mit dem andere sich neue Vorteile aufbauen, fließen selten in die Analyse ein. Damit gleicht die traditionelle Wettbewerbsanalyse eher der Momentaufnahme von einem Auto in voller Fahrt. Das Photo selbst enthält wenig an Information über Geschwindigkeit, Fahrtrichtung und etwa darüber, ob der Chauffeur nur eine Vergnügungstour macht oder sich auf den Grand Prix vorbereitet. Vielen Managern kam jedenfalls die Erfahrung teuer zu stehen, daß für künftigen globalen Erfolg die anfängliche Ausstattung mit Ressourcen (reichlich oder spartanisch) wenig besagt. Erinnern Sie sich: Noch in den 70er Jahren besaßen nur wenige japanische Unternehmen so viel an Mitteln, Produktionsvolumen oder technischem Know-how wie amerikanische oder europäische Branchenführer. Komatsu brachte es nicht einmal auf 35 Prozent des Umsatzes von Caterpillar, war außerhalb Japans kaum vertreten und verdiente vor allem an kleinen Bulldozern. Honda war kleiner als American Motors und hatte längst nicht begonnen, Autos in die USA zu exportieren. Canons erste zaghafte Schritte auf dem reprographischen Sektor wirkten lächerlich, gemessen an dem Vier-Milliarden-Dollar- Giganten Xerox. Doch 1985 hatte sich Komatsu zu einem Unternehmen mit 2,8 Milliarden Dollar Umsatz gemausert - seine Produktpalette bot ein breites Spektrum an Baumaschinen, Industrierobotern und Halbleitern. Honda produzierte 1987 weltweit fast ebensoviele Autos wie Chrysler. Und Canon hatte weltweit nach Marktanteil mit Xerox gleichgezogen. Eindeutig genug, das Abschätzen aktueller taktischer Vorteile bei den bekannten Konkurrenten taugt nicht dafür, die Entschlossenheit, das Durchhaltevermögen und den Erfindungsreichtum potentieller Rivalen zu erfassen. Der chinesische Militärstratege Sun Tsu brachte das vor 3000 Jahren auf den Punkt: "Jeder kann die Taktiken bei meinen Eroberungen sehen, aber niemand sieht die Strategie, aus der sich große Siege entwickeln."

Was heißt "Strategic Intent"?

Unternehmen, die in den vergangenen 20 Jahren zu globalen Marktführern aufstiegen, legten ausnahmslos Ambitionen zugrunde, die anfänglich in keinem Verhältnis zu ihren Mitteln oder Fähigkeiten standen. Aber sie sorgten auf allen Unternehmensebenen für die Entschlossenheit zum Sieg und hielten dieses Feuer während des zehn- oder 20jährigen Strebens nach globaler Vorherrschaft lebendig. Wir bezeichnen diese Entschlossenheit als "Strategic Intent", ein Ausdruck, der sich einerseits auf eine weit in der Ferne liegende globale Marktposition bezieht und der zugleich die Kriterien bestimmt, nach denen das Unternehmen seinen Feldzug zu führen gedenkt: Komatsu nahm sich vor, "Caterpillar einzukreisen"; Canon war darauf aus, "Xerox zu schlagen"; Honda strebte an, "ein zweiter Ford zu werden" - alles Aussagen über eine bewußte "strategische Intention". Andererseits steht der Ausdruck für mehr als nur schrankenlosen Ehrgeiz. (Viele Unternehmen setzen sich ein anspruchsvolles strategisches Fernziel und erreichen nicht einmal ihre kurzfristigen Vorgaben.) Unbedingt wichtig ist auch eine aktive Beteiligung des Managements. Und dazu gehört: die geistigen Kräfte des Unternehmens auf Sieg trimmen; die Mitarbeiter motivieren, indem ihnen die Bedeutung des langfristigen Ziels vermittelt wird; Freiräume für individuelle und Gemeinschaftsbeiträge schaffen; den Enthusiasmus aufrechterhalten, indem Verfahrensfragen neu definiert werden, wenn sich die Bedingungen ändern; die Intention bei der Aufteilung der Ressourcen konsequent als Maßstab zugrunde legen. Siege beruhen auf "strategischer Intention". Das Apollo-Programm - den ersten Menschen noch vor der UdSSR auf den Mond zu schicken - war nicht weniger wettbewerbsorientiert als Komatsus Feldzug gegen Caterpillar; und es wurde zu einer Trumpfkarte der US-Technologie im Wettlauf mit den Russen. Auf dem umkämpften Feld der Informationstechnologie war es schwierig, sich einen einzelnen Konkurrenten als Zielscheibe auszuwählen. Deshalb stellte NEC sich bereits Anfang der 70er Jahre strategisch auf die Aneignung von Technologien ein, die ihm die günstigste Ausgangsposition bei der Integration von Computern und Telekommunikationseinrichtungen bescheren sollte. Andere Branchenbeobachter hatten diese Integration auch kommen sehen, doch allein NEC gelang sie, weil der Konzern als strategische Intention die Formel "Computer und Telekommunikation" zum Leitbild seiner anschließenden strategischen Entscheidungen erhob. Auch Coca-Cola richtete mit der Idee, "Coke weltweit in Reichweite jedes Konsumenten zu bringen", seine Geschäftspolitik auf solch ein strategisches Fernziel. "Strategische Intention" gilt für eine längere Zeit. Eine der schwierigsten Aufgaben beim Kampf um globale Vorherrschaft besteht darin, für Ausdauer zu sorgen. Strategic Intent fördert die Beständigkeit in den kurzfristigen Aktionen, während für Neuinterpretationen ausreichend Raum bleibt, um neue Chancen auszuloten. Bei Komatsu umfaßte der Prozeß der Einkreisung von Caterpillar eine Reihe mittelfristiger Maßnahmen, die darauf zielten, spezifische Schwachpunkte bei Caterpillar auszunutzen oder spezielle Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Als Caterpillar beispielsweise den Heimatmarkt von Komatsu bedrohte, reagierte das Unternehmen zuerst mit verbesserter Qualität, später mit Kostensenkungen, dem Ausbau von Exportmärkten und schließlich mit gänzlich neuen Produktentwicklungen. "Strategische Intention" gibt eine Zielrichtung vor, für die sich persönlicher Einsatz und Engagement lohnen. Fragen Sie die Chefs vieler US-Konzerne, was sie als ihren Beitrag zum Erfolg ihrer Unternehmen ansehen, in ihren Antworten werden sie sich wahrscheinlich auf die Höhe der Dividende beziehen. Bei einem Unternehmen mit strategischer Intention wird sich das Spitzenmanagement hingegen eher über die Position gegenüber globalen Marktführern äußern. Sicherlich, Marktbeherrschung ist auch für die Aktionäre gut, aber beide Ziele haben nicht dieselben Auswirkungen auf die Motivation. Kaum vorstellbar, daß mittlere Manager - geschweige denn Arbeiter - jeden Morgen mit dem Gedanken aufstehen, das Aktionärseinkommen steigern zu wollen. Kämen sie aber vielleicht zu einer anderen Einstellung, wenn die Herausforderung lautete, "Mercedes-Benz schlagen"? Just dies aber ist der Schlachtruf bei einem japanischen Automobilbauer. Strategische Intention vermittelt den Mitarbeitern das einzige Ziel, für das sich Engagement lohnt: den bisher Besten aus dem Sattel zu heben oder weltweit selbst der Beste zu bleiben.

Gewinner fragen:
"Was müssen wir anders machen?"

Viele Unternehmen sind eher an Strategieplanung als an strategische Intention gewöhnt. Üblicherweise füngiert der Planungsprozeß als "Durchführbarkeitsfilter" - Strategien werden auf der Basis akzeptiert oder verworfen, ob Manager sowohl das "Was" als auch das "Wie" ihrer Pläne präzisieren können. Sind die Etappenziele klar? Besitzen wir die notwendigen Fähigkeiten und Mittel? Wie wird die Konkurrenz reagieren? Wurde ernsthaft Marktforschung betrieben? Die Mahnung "Seid realistisch" klingt den Linienmanagern auf die eine oder andere Weise immer wieder in den Ohren. Aber läßt sich globale Vorherrschaft überhaupt planen? Geboten Komatsu, Canon und Honda über detaillierte "20-Jahres-Strategien" zur Eroberung westlicher Märkte? Sind japanische und koreanische Manager bessere Planer als ihre westlichen Kollegen? Die Antwort heißt jedesmal Nein. So wichtig strategische Planung auch sein mag, globale Vorherrschaft ist ein Fernziel, das außerhalb des Planungsrahmens liegt. Wir kennen nur wenige Unternehmen mit hochentwickelten Planungssystemen, die eine strategische Intention zu entwickeln vermochten. Je stringenter die Anforderungen an die "Strategie nach Maß" werden, desto mehr schlecht vorhersehbare Ziele fallen unter den Tisch. Unternehmen, die sich nicht trauen, Ziele anzustreben, die außerhalb des Planungsrahmens liegen, werden aller Wahrscheinlichkeit nach auch keine globale Vormachtstellung erringen. Obwohl strategische Planung als die Gelegenheit propagiert wird, zukunftsorientierter zu werden, müssen die meisten Manager bei nachdrücklichem Befragen einräumen, daß ihre strategischen Pläne mehr über die Schwierigkeiten von heute als die Chancen von morgen aussagen. Mit dem Bündel neuer Probleme, denen sie sich zu Beginn jeder Planungsperiode gegenübersehen, verschiebt sich der Schwerpunkt häufig von Jahr zu Jahr in erheblichem Maß. Der in den meisten Branchen immer rascher ablaufende Wandel verkürzt zunehmend den Horizont der Prognosen. Pläne sind deshalb kaum mehr als eine Projektion der Gegenwart auf die Zukunft. Strategic Intent dagegen bezweckt, die Zukunft auf die Gegenwart zu reflektieren. Die wichtige Frage lautet dann nicht: "Wie wird sich das kommende Jahr von dem laufenden unterscheiden?", sondern: "Was müssen wir nächstes Jahr anders machen, um unserem strategischen Fernziel näherzukommen?" Nur bei einem sorgfältig formulierten Bezug auf die strategische Intention führt das Fortschreiben der Jahrespläne zu globalen Erfolgen. So wenig sich also ein zehn- bis 20jähriges Streben nach globaler Führerschaft planen läßt, so wenig wahrscheinlich ist es auch, durch Zufall eine Führungsrolle zu erringen. Wir glauben, daß so etwas weder aus ziellos agierendem Unternehmungsgeist erwächst noch aus einer Tour de force oder irgendwelchen anderen internen Umwälzungen. Hinter derartigen Erwartungen steckt wohl eher eine ganz bestimmte, unbegründete Annahme: Die Organisation sei so engstirnig und so von den Teufeln der Orthodoxie geritten, daß die einzige Chance zur Erneuerung darin besteht, einige kluge Köpfe in einen dunklen Raum zu setzen, einiges an Geld bereitzuhalten und zu hoffen, daß nun etwas Großartiges herauskommt. Spitzenmanager hätten diesem "Silicon Valley"-Szenario der Innovation zufolge dann allein darauf zu achten, die Konzernstrategie den übrigen Maßnahmen anzupassen, die von unten her dazutreten. Stimmte das so, dann wäre der Nutzenbeitrag des Spitzenmanagements in der Tat gering. Leider entspricht diese Vorstellung von Innovation in vielen Unternehmen der Realität (siehe Burgelman 1983). Da mangelt es dem Spitzenmanagement zum einen an Phantasie für das Setzen erstrebenswerter Ziele, die über das hinausreichen, was Aktionäre zufriedenstellt und Konkurrenten abwehrt. Da wird sein Handlungsrahmen zum anderen im Zusammenspiel von Planungsnormen, Vergütungsmaßstäben, Marktdefinitionen und Glauben an anerkannte Branchenpraktiken stark eingeschränkt. Im Ergebnis gerät Innovation notwendigerweise zu einer isolierten Aktion, das

Wachstum hängt mehr von dem Einfallsreichtum einzelner und kleiner Gruppen als der Fähigkeit des Spitzenmanagements ab, die Anstrengungen vieler Teams in einer ehrgeizigen strategischen Intention zusammenzuführen.

400-Meter-Spurts in einem
Marathonlauf

Bei Wettbewerbern, die über die Beschränktheit ihrer Ressourcen hinaus führende Marktstellungen eroberten, sehen wir Mittel und Ziele in einem anderen Verhältnis zueinander. Obgleich die strategische Intention über das Fernziel keinen Zweifel läßt, sind diese Unternehmen im Mitteleinsatz beweglich - und lassen der Improvisation genug Raum. Ohnehin verlangt das Verfolgen einer solchen Intention gerade in bezug auf die Mittel große Kreativität. Denken Sie daran, wie Fujitsu strategische Allianzen in Europa nutzte, um IBM anzugreifen. Einem klar vorgegebenen Fernziel verpflichtet, ist all dieser Erfindungsreichtum zwar ungezügelt, aber nicht unkontrolliert, weil die Unternehmensspitze das Kriterium festlegt, an dem die Mitarbeiter die Logik ihrer Initiativen überprüfen können. Managern der mittleren Ebene ist mehr aufgegeben, als nur die verabredeten monetären Planziele einzuhalten, sie müssen auch zur Erfüllung der strategischen Intention ihres Unternehmens beitragen. Strategische Intention bedeutet für ein Unternehmen eine beträchtliche Belastung. Denn weil die derzeitigen Fähigkeiten und Ressourcen nicht ausreichen, muß es mit den beschränkten Mitteln erfindungsreicher umgehen. Während das herkömmliche Strategieverständnis auf die Abstimmung der gegebenen Ressourcen auf gegenwärtige Möglichkeiten abzielt, sorgt Strategic Intent für ein extremes Mißverhältnis zwischen Ressourcen und Ambitionen. Die Unternehmensspitze ruft damit nämlich die Organisation auf, die Kluft zwischen Können und Wollen durch den systematischen Aufbau neuer Vorteile zu schließen. Für Canon bedeutete dies, zunächst einmal die patentierten Techniken von Xerox zu verstehen, dann im Wege der Lizenzfertigung ein Produkt zu entwickeln, das erste Markterfahrungen einbringt, dann die internen F + E-Anstrengungen anzukurbeln, dann mit anderen Unternehmen Lizenzabkommen über die eigenen Techniken abzuschließen, um so weitere F + E-Arbeiten zu finanzieren, und schließlich in japanische und europäische Marktsegmente einzudringen, in denen Xerox schwach war. So gesehen gleicht strategische Intention einem Marathonlauf - unterteilt in 400-Meter-Spurts. Und da keiner das Terrain bei Kilometer 26 kennt, muß das Management die Aufmerksamkeit aller im Unternehmen auf die nächsten 400 Meter lenken, etwa indem es der Organisation eine Reihe von unternehmerischen Herausforderungen vorgibt, deren jede den jeweils nächstgelegenen Hügel darstellt, der in dem langen Wettkampf bezwungen werden muß. In einem Jahr mag Qualität die Herausforderung sein, im folgenden rückhaltloser Kundendienst, im darauffolgenden der Eintritt in neue Märkte, alsdann eine Verjüngung der Produktgruppe. Wie dieses Beispiel illustriert, bieten interne Herausforderungen einen Weg, den Erwerb neuer Wettbewerbsvorteile zu inszenieren, einen Weg, um den Mitarbeitern zu zeigen, worauf sie ihre Anstrengungen kurz- und mittelfristig richten müssen. So wie bei der Setzung des strategischen Fernziels gibt das Topmanagement das Zwischenziel klar vor - beispielsweise die Produktentwicklungszeiten um 75 Prozent senken -, gewährt bei der Mittelwahl aber viel freie Hand.

Etappenziele setzen und erreichen

Auch diese speziellen Herausforderungen verlangen der Organisation eine Menge ab. Um Xerox im Geschäft mit den Kleinkopierern zuvorzukommen, verlangte Canon von seinen Ingenieuren, einen Heimkopierer zum Ladenpreis von 1000 Dollar zu entwickeln (damals kosteten Canons billigste Kopierer mehrere tausend Dollar). Der Versuch, die existierenden Modelle kostengünstiger zu fertigen, hätte Canon aber nicht jene radikale Verbesserung des Preis-Leistungs- Verhältnisses beschert, mit dem allein der Einstieg von Xerox in den Markt für Kleinkopierer aufgehalten oder verhindert werden konnte. Also mußten Canons Ingenieure den Kopierer neu erfinden - eine Aufgabe, die sie lösten, indem sie den bisherigen, komplexen Bildtransfermechanismus durch eine Wegwerfkassette ersetzten. Unternehmerische Herausforderungen ergeben sich aus der Analyse der Mitbewerber ebenso wie aus dem absehbaren Wandel in der Branche. Zusammengenommen weisen sie auf potentielle Wettbewerbschancen und jene Fähigkeiten hin, die das Unternehmen brauchen wird, um von bislang besser positionierten Gegenspielern die Initiative zu übernehmen (siehe Kasten "Wie Komatsu zu Wettbewerbsvorteilen kam", Seite 96/97). Soll eine spezifische Herausforderung wirksam sein, müssen im ganzen Unternehmen einzelne wie Gruppen sie verstehen und ihre Konsequenzen für die eigene Arbeit erkennen. Unternehmen, die sich der gemeinsamen Aufgabe stellen, neue Wettbewerbsvorteile zu generieren, merken rasch, was die Unternehmensführung dazu tun muß: Schaffung eines Klimas der Dringlichkeit, von Quasi-Krise, indem schwache Signale aus dem Umfeld verstärkt werden, um auf die Notwendigkeit von Verbesserungen hinzuweisen, statt durch Nichtstun einer wirklichen Krise Vorschub zu leisten. (Komatsu beispielsweise bilanzierte den Dollar-Wechselkurs auf der Basis des schlimmstmöglichen Falls einer Yen-Aufwertung.) Durch umfassende Ausforschung der Konkurrenz für Wettbewerbsorientierung auf allen Ebenen sorgen. Jeder Mitarbeiter sollte fähig sein, seine Anstrengungen an denen des führenden Mitbewerbers zu messen, damit die Herausforderung für ihn eine persönliche Farbe bekommt. (Beispielsweise spielte Ford seinen Bandarbeitern Videos von der Fertigung in Mazdas effizientester Fabrik vor). Die Mitarbeiter mit den Fertigkeiten vertraut machen, die sie benötigen, um effizient zu arbeiten - Schulung in statistischer Methodik, Problemlösen, Wertanalyse und Gruppenarbeit zum Beispiel. Der Organisation Zeit lassen, eine Herausforderung zu bewältigen, bevor zur nächsten übergegangen wird. Wenn konkurrierende Initiativen das Unternehmen über Gebühr belasten, versuchen mittlere Manager oft, ihre Leute vor dem Hin und Her zwischen wechselnden Prioritäten zu bewahren. Doch dieses "Warten-wirs-ab-ob-sie-es- diesmal-ernst-meinen" untergräbt letztlich die Glaubwürdigkeit gemeinsamer Herausforderungen. Eindeutige Etappenziele und Standortüberprüfungen festlegen, um die Fortschritte verfolgen und um sicherstellen zu können, daß interne Anerkennung und Belohnung das gewünschte Verhalten fördern. Bezweckt werden soll, daß sich niemand im Unternehmen vor der Herausforderung drücken kann. Wichtig ist es, zwischen dem Prozeß der Bewältigung gemeinsamer Herausforderungen und den Fortschritten zu trennen, die dieser Prozeß einbringt. Was immer die gerade aktuelle Aufgabe sein mag - Qualität, Kosten, Hochleistungstechnik oder anderes -, stets kommt es darauf an, die Mitarbeiter in rationaler und emotionaler Hinsicht für die Entwicklung neuer Fertigkeiten zu gewinnen. Angenommen wird die Herausforderung in jedem Falle nur, wenn sich sowohl oberstes Management als auch einfache Mitarbeiter für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens einsetzen. Solche beiderseitige Verpflichtung heißt, Gewinne wie Verluste zu teilen.

Für Wettbewerbsvorteile sind Manager
und Mitarbeiter verantwortlich

In allzuvielen Unternehmen müssen bei Restrukturierungsmaßnahmen fast ausschließlich jene Beschäftigten die Folgen tragen, die für den Niedergang am wenigsten verantwortlich sind. Allzuoft wird von den Arbeitern erwartet, sich für die Unternehmensziele zu engagieren, ohne daß es zu einer entsprechenden Gegenleistung von Seiten des Managements kommt - sei es in Form von Beschäftigungsgarantien, Beteiligung am Gewinn oder der Möglichkeit, auf die Geschäftspolitik des Unternehmens einzuwirken. Solch ein unausgewogener Ansatz, verlorene Wettbewerbsfähigkeit zurückzugewinnen, blockiert in vielen angeschlagenen Unternehmen die Chance, das intellektuelle Potential ihrer Mitarbeiter zu nutzen. Dabei führt kein Weg daran vorbei, ein Bewußtsein von beiderseitiger Verantwortung zu schaffen. Denn letztlich hängt Wettbewerbsfähigkeit von dem Tempo ab, mit dem ein Unternehmen neue Vorteile fest bei sich verankert und nicht davon, welche Vorteile irgendwann schon vorhanden sind. Deshalb müssen wir die Idee der Wettbewerbsvorteile über den Katalog hinaus erweitern, den viele Manager heute anlegen: Sind meine Kosten niedriger? Kann ich für mein Produkt wirklich Spitzenpreise verlangen? Wenige Wettbewerbsvorteile sind von langer Dauer. Die Entdeckung eines neuen Vorteils gleicht einem heißen Börsentip: Die erste Person, die ihn nutzen kann, verdient mehr als die letzte. Das Unternehmen, das im Frühstadium der Erfahrungskurve Produktionskapazitäten vor seinen Konkurrenten aufbaute, die Preise senkte, um mehr Aufträge einzufahren, und die Kosten mit steigendem Ausstoß senkte, machte gut Kasse. Dem Pionier kam der Umstand zugute, daß die Konkurrenten Marktpotentiale unterschätzten oder nicht erpicht darauf waren, zusätzliche Marktanteile zu gewinnen. Denn sie hatten noch nicht begriffen, daß hohe Marktanteile niedrigere Kosten und höhere Margen bedeuteten. Wenn jedoch jeder der 20 Halbleiterproduzenten soviel Kapazität aufbaut, um zehn Prozent des Weltmarktes zu bedienen, gibt es keine zu niedrig angesetzten Marktanteile mehr. Die bestehenden Vorteile zu wahren ist nicht dasselbe, wie neue Vorteile zu entwickeln. Das Wesen von Strategie liegt darin, die Wettbewerbsvorteile von morgen schneller zu erzeugen als die Konkurrenz die nachahmen kann, die man heute schon besitzt. In den 60er Jahren bestanden die Vorteile der japanischen und koreanischen Hersteller aus ihren niedrigen Lohn- und Kapitalkosten. Als westliche Unternehmen dazu übergingen, die Produktion in Drittländer zu verlagern, steigerten japanische Unternehmen ihre Investitionen in Verfahrenstechnologie und erzeugten so Größen- und Qualitätsvorteile. Als dann amerikanische und europäische Mitbewerber ihre Fertigung rationalisierten, zogen die fernöstlichen Rivalen wiederum mit beschleunigter Produktentwicklung vor. Und danach entwickelten sie globale Marken oder unterhöhlten die Position ihrer Konkurrenten mittels strategischer Allianzen und Zulieferabkommen. Das Fazit: Die Fähigkeit einer Organisation, vorhandene Fertigkeiten auszubauen und neue zu erwerben, ist der Wettbewerbsvorteil vor allen, der sich am besten verteidigen läßt.

Durch Innovation,
nicht Imitation konkurrieren

Um eine strategische Intention durchzusetzen, muß es ein Unternehmen normalerweise mit einem größeren, finanziell stärkeren Kontrahenten aufnehmen. Das zwingt dazu, den Wettbewerb so zu führen, daß die eigenen beschränkten Mittel geschont werden. Dabei sollten Manager nicht bloß versuchen, ein bekanntes Spiel besser zu spielen, indem sie die Technologie und die Geschäftspraktiken des Konkurrenten etwas verbessern. Vielmehr müssen sie die Spielregeln so fundamental ändern, daß der andere ins Hintertreffen gerät - durch neuartige Markteintrittspraktiken, Aufbau neuer Vorteile und harten Konkurrenzkampf. Kluge Wettbewerber wollen die Konkurrenz nicht imitieren, sondern durch Innovation überraschen, eine Kunst, bei der die Wettbewerbsrisiken beherrschbar bleiben. Beim globalen Vormarsch japanischer Unternehmen treten vier Ansätze wettbewerblicher Innovation hervor: Stufenweiser Aufbau von Wettbewerbsvorteilen, Suche nach den Schwachstellen der Konkurrenten, Veränderung der Wettbewerbsbedingungen und Wettbewerb durch Zusammenarbeit.

Wettbewerbsvorteile Zug um Zug

Je größer das Wettbewerbsportfolio eines Unternehmens, um so geringer die Risiken im Konkurrenzkampf. Das hat die japanische Fernseherindustrie beispielhaft vorexerziert: Schritt für Schritt senkte sie die Kosten, erhöhte Qualität und Zuverlässigkeit, verbesserte die Fertigungstechnik, baute das weltweite Vertriebsnetz aus, schuf globale Marken und investierte jüngst in regionale Produktions- und Designzentren, um ihre Produkte noch besser auf nationale Märkte zuzuschneiden. Die Hersteller (von Matsushita bis Toshiba) erkannten die unterschiedlichen Quellen von Wettbewerbsvorteilen in sich wechselseitig ergänzenden Ebenen und bei sich gegenseitig nicht ausschließenden Entscheidungen. Was manche wettbewerbspolitischen Selbstmord nennen - Kostensenkung und Differenzierung zugleich zu betreiben -, ist genau das, was viele dieser Wettbewerber anstreben (siehe Porter 1980).

Die Suche nach den Schwachstellen der anderen

Als weitere Form wettbewerblicher Innovation setzt dieses Vorgehen auf den Überraschungseffekt, der auch Handelskriege entscheiden kann. Besonders im Frühstadium eines Kampfes um Weltmärkte sind erfolgshungrige neue Wettbewerber bemüht, mit ihren Maßnahmen unterhalb der Reaktionsschwelle ihrer größeren, mächtigeren Rivalen zu bleiben - das Besetzen unverteidigten Terrains gehört dazu. Um Schwachstellen zu finden, sollten Manager nicht auf die hergebrachten Regeln achten, wie man in einen Markt eindringt oder einen Konkurrenten herausfordert. Wir baten beispielsweise einige Vertriebsleiter eines großen US-Multis, uns zu schildern, wie sie die japanische Konkurrenz jeweils auf ihrem Auslandsmarkt erlebten. Der erste äußerte: "Sie greifen uns am unteren Ende der Produktpalette an, japanische Unternehmen kommen immer von unten her." Der zweite fand diese Aussage interessant, meinte aber: "Auf meinem Markt bieten sie keine Billigprodukte an, dafür sind sie aber im hochpreisigen Bereich aktiv. Eigentlich müßten wir versuchen, sie mit ihren eigenen Waffen zu schlagen." Ein dritter Kollege sah es wieder anders: "Sie haben mir bisher noch kein Geschäft weggeschnappt", behauptete er, "dafür aber gerade ein phantastisches Angebot unterbreitet, wie sie uns Teile liefern wollen." In jedem der drei Ausfuhrländer hatte ihr japanischer Konkurrent also eine andere Schwachstelle entdeckt. Das beginnt immer mit einer Analyse der allgemeinen Einstellung des Konkurrenten. Wie definiert das Unternehmen den von ihm "bedienten Markt"? Welche Aktivitäten sind am lohnendsten ? Auf welchen regionalen Märkten ist für das Unternehmen der Einstieg zu problematisch? Ziel ist nicht, in einer Branche eine Ecke (oder Nische) auszuspähen, die größere Konkurrenten unbeachtet lassen, sondern sich eine Angriffsbasis aufzubauen, knapp neben dem Marktterritorium, das die Branchenführer derzeit innehaben. So rückt eine unumkämpfte Ertragszone ins Visier - zum Beispiel ein spezielles Produktsegment (die Einstiegsmarke bei Motorrädern), ein Stück aus der Wertschöpfungskette (Bauteile in der Computerbranche) oder ein besonderer regionaler Markt (Osteuropa).

Die Veränderung der Spielregeln

Die Weigerung, sich auf die gegebenen Wettbewerbsbedingungen, vor allem die Definition von Branchen- und Segmentgrenzen durch den Marktführer, einzulassen, ist eine weitere Variante der wettbewerblichen Innovation. Canons Vormarsch bei den Kopierern illustriert dies. In den 70er Jahren hatten Kodak und IBM noch versucht, Xerox' Geschäftspolitik bezüglich Segmentierung, Produkten, Vertrieb, Service und Preissetzung zu folgen. Im Ergebnis fiel es Xerox leicht, die Absichten der Marktneulinge zu entschlüsseln und gegenzuhalten. IBM gab schließlich das Kopierergeschäft auf, Kodak mußte sich mit der Rolle eines weit abgeschlagenen Zweiten auf dem unverändert von Xerox dominierten Markt begnügen. Canon dagegen veränderte gleich die Regeln. Während Xerox seine Kopierer in großer Bandbreite produzierte, standardisierten die Japaner ihre Geräte und Bauteile, um Kosten zu senken. Sie entschieden sich für den Vertrieb über Büromaschinenhändler, statt zu versuchen, mit Xerox' gewaltiger Vertriebsorganisation gleichzuziehen. Und sie vermieden außerdem den Aufbau nationaler Servicenetze, indem sie die Geräte von Anfang an so verläßlich und wartungsfreundlich konstruierten, daß der Kundendienst örtlichen Händlern überlassen werden konnte. Canon verkaufte seine Kopierer und verleaste sie nicht, um auf diese Weise von der finanziellen Belastung einer Leasing-Zentrale freizubleiben. Schließlich umwarb Canon nicht die Leiter der zentralen Druck- und Kopierabteilungen, sondern Sekretärinnen und Abteilungsleiter, die sich eigene Kopierer wünschten. In jedem Stadium umging Canon schlicht die potentielle Zugangsbarriere. Canons Erfahrungen lassen vermuten, daß ein erheblicher Unterschied zwischen Einstiegs- und Imitationshürden besteht. Konkurrenten, die versuchten, Xerox' Geschäftslinie nachzuvollziehen, mußten dieselben Einstiegskosten zahlen - die Imitationsbarrieren erwiesen sich als hoch. Aber Canon schraubte diese Barrieren wesentlich herunter, indem es die Spielregeln änderte und dadurch Xerox' Chancen einschränkte, sich mit schnellen Vergeltungsschlägen des neuen Rivalen zu erwehren. Der Zwang, seine eigene Geschäftsstrategie und Organisation neu zu überdenken, lahmte Xerox für eine Weile. Seine Manager begriffen: Je eher sie die Zahl der Produkte verringerten, neue Vertriebswege erschlossen und die Verläßlichkeit ihrer Produkte erhöhten, desto schneller würden sie die traditionelle Ertragsbasis des Unternehmens gefährden. Und die zuvor für entscheidend gehaltenen Erfolgsfaktoren - Verkaufsmannschaften, Servicenetz und großer Bestand an installierten Leasinggeräten in jedem Land sowie hohe Wartungserlöse - blockierten nunmehr sogar die Wiederbelebung des Geschäfts. In dieser Hinsicht gleicht wettbewerbliche Innovation dem Judo: Um einen stärkeren Gegner zu Fall zu bringen, muß man dessen Gewicht gegen ihn selbst einsetzen. Unbewußt klebt ein erfolgreicher Konkurrent wahrscheinlich an irgendeinem "Erfolgsrezept". Daher ist die effektivste Waffe eines neuen Konkurrenten wohl ein unbeschriebenes Blatt Papier. Und am verwundbarsten ist ein Marktführer dort, wo er an eine generell akzeptierte Praxis glaubt.

Strategische Bündnisse

Lizenzen, Zulieferabkommen und Gemeinschaftsunternehmen ermöglichen zuweilen kampflose Siege. Fujitsus Allianzen in Europa mit Siemens und STC (dem größten britischen Computerbauer) und in den USA mit Amdahl bringen Produktionsvolumen und Zugang zu westlichen Märkten. Anfang der 80er Jahre ging Matsushita Joint Ventures mit Thorn (Großbritannien), Telefunken (Deutschland) und Thomson (Frankreich) ein, die schnell seine Kräfte verstärken sollten, die es gegen Philips in der Schlacht um die Vormachtstellung im europäischen Videorecorder-Geschäft benötigte. Japanische Unternehmen, die Kämpfe mit größeren globalen Marktführern stellvertretend ausfechten lassen, haben sich einer Maxime verschrieben, die so alt ist wie menschliche Konflikte überhaupt: Der Feind meines Feindes ist mein Freund (siehe Hamel/Doz/Prahalad 1989). Den Entwicklungsbemühungen potentieller Rivalen zuvorzukommen ist ein weiteres Ziel konkurrierender Zusammenarbeit. Im Kampf um Marktanteile in der Unterhaltungselektronik griffen japanische Mitbewerber auf traditionellen Geschäftsfeldern wie Fernsehen oder Stereogeräten an, während sie sich gleichzeitig anboten, die Produkte der "nächsten Generation" im Bereich Videorecorder, Camcorder und CD- Spieler für westliche Gegenspieler herzustellen. Sie hofften, diese würden in der Folge ihre Entwicklungsausgaben herunterfahren - was in den meisten Fällen auch geschah. Aber Unternehmen, die ihre eigene Entwicklungsarbeit einstellten, tauchten in späteren neuen Produktschlachten nur selten als ernsthafte Konkurrenten wieder auf. Zusammenarbeit kann auch genutzt werden, um die Stärken und Schwächen eines Konkurrenten auszuloten. Die Joint Ventures von Toyota mit GM und von Mazda mit Ford gewähren den Japanern unschätzbare Einblicke in die Fortschritte ihrer US-Rivalen bei Kostensenkung, Qualität und Technologie. Sie können zudem lernen, wie GM und Ford miteinander konkurrieren - wenn sie gewillt sind zu kämpfen und wenn sie nicht gewillt sind. Natürlich trifft auch das Gegenteil zu: Ford und GM haben gleiche Chancen, von ihren Partner-Konkurrenten zu lernen.

Trügerische strategische Konzepte

Wie konnten amerikanische und europäische Unternehmen - bei ihrer technologischen Vormachtstellung und dem Zugang zu riesigen Regionalmärkten - nur ihr offensichtliches Vorrecht auf die Dominanz an den Weltmärkten verlieren? Darauf gibt es keine einfache Antwort. Nur wenige Unternehmen wissen um den Wert einer Dokumentation ihrer Mißerfolge. Noch weniger suchen sie in ihren eigenen Führungsgewohnheiten die Wurzeln ihrer Niederlage im Wettbewerb. Wir glauben indessen, daß es eine Pathologie dieser Niederlagen gibt (siehe Kasten "Der Weg in die Kapitulation", rechte Seite). Der Gedanke wirkt nicht sehr beruhigend, daß sich die Essenz westlichen Strategiedenkens auf acht Regeln für Spitzenleistung, "die sieben S", fünf Wettbewerbskräfte, vier Produkt-Lebenszyklusphasen, drei "generische Strategien" und zahllose Zwei-mal-zwei-Matrizen reduzieren läßt (siehe Hofer/Schendel 1978). Dennoch haben in den vergangenen 20 Jahren allerlei "Fortschritte" in der Strategiediskussion die Form von immer mehr Typologien, Heuristiken und Rezepturen angenommen, häufig auf dubioser empirischer Grundlage. Mehr noch, selbst vernünftige Konzepte wie das des Produktlebenszyklus, der Erfahrungskurve, des Produkt-Portfolios und der generischen Strategien haben häufig toxische Nebenwirkungen: Sie verringern die Anzahl der strategischen Optionen, die das Management zu erwägen bereit ist, sie sorgen für eine Neigung, Geschäftsbereiche eher abzugeben als zu verteidigen; sie erzeugen vorhersagbare, von Rivalen leicht zu entschlüsselnde Strategien. Strategie-"Rezepte" schränken die Chancen für wettbewerbliche Innovation ein. Ein Unternehmen kann 40 Geschäftsfelder und nur vier Strategien aufweisen - Investieren, Halten, Früchte ernten oder Abstoßen. Allzu häufig wird Strategie als Planspiel betrieben, bei dem die Optionen daraufhin getestet werden, ob sie zu der gegebenen Branchenstruktur passen. Aber diese Struktur reflektiert die Stärken des Marktführers, und nach dessen Regeln zu spielen bedeutet gewöhnlich wettbewerbsmäßigen Selbstmord. Ausgerüstet mit Konzepten wie Segmentierung, Wertschöpfungskette, Konkurrenzanalyse, strategische Geschäftsfelder und Mobilitätsschranken mögen viele Manager immer geübter darin sein, Branchenanalysen zu entwerfen. Aber während sie emsig mit dem Kartographieren der Lage beschäftigt waren, haben ihre Kontrahenten ganze Kontinente verschoben. Ziel des Strategen sollte eben nicht sein, innerhalb bestehender Branchengrenzen nach Nischen zu suchen, sondern neue Freiräume zu schaffen, die exakt den Stärken des eigenen Unternehmens entsprechen, Areale, die die Landkarten noch nicht verzeichnen. Das gilt um so mehr, seit Branchengrenzen immer vager werden. In Sektoren wie Kommunikation oder Finanzdienstleistungen etwa haben rapider technologischer Wandel, Deregulierung und Globalisierung hergebrachte Branchenanalysen nahezu wertlos gemacht. Im Epizentrum eines Erdbebens helfen die Künste der Kartographen wenig. Eine Industrie im Umbruch bietet ambitionierten Unternehmen jedoch die Chance, die neue Landkarte zum eigenen Besten zu gestalten, sofern sie nur imstande sind, über hergebrachte Branchengrenzen hinauszudenken. Begriffe wie "Reife" und "Niedergang" sind weitgehend Definitionssache. Die meisten Manager meinen, wenn sie einen Geschäftszweig "reif" nennen, der Absatz vorhandener Produkte auf den bestehenden regionalen Märkten über die vorhandenen Vertriebswege stagniere. Doch in derartigen Fällen ist nicht die Branche "reif", sondern die Manager-Vorstellung von ihr. Eine hohe Führungskraft von Yamaha antwortete auf die Frage, ob das Klaviergeschäft nicht sein Reifestadium erreicht habe: "Erst wenn es uns nicht mehr gelingt, irgendwo in der Welt zusätzliche Marktanteile zu gewinnen und wir bloß noch Geld verdienen. Und nebenbei, wir sind nicht im 'Klavier'- sondern im 'Keyboardgeschäft'." Oder Sony: Jahr um Jahr hat es sein Radio- und Kassettenrekordergeschäft weiter belebt, trotz der Tatsache, daß die meisten Hersteller diese Bereiche schon lange als "reif" abgeschrieben hatten. Gleiches gilt für Farbfernseher. Was sollte an denen noch verbesserungsfähig sein, dachten RCA und GE, und überließen, geblendet von den Möglichkeiten "attraktiverer" Branchen

wie Mainframe-Computer, den japanischen Herstellern das Feld. Inzwischen aber steht ausgerechnet das Fernsehergeschäft kurz vor einer gewaltigen Renaissance - 20 Milliarden Dollar Jahresvolumen locken allein in den USA, wenn das HDTV-System (hochauflösendes Fernsehen) eingeführt wird; die Pioniere von einst aber werden wohl nur einen kleinen Teil davon abbekommen. Die meisten Instrumente der strategischen Analyse fördern die Konzentration auf Inlandsmärkte. Nur wenige zwingen Manager dazu, auch globale Chancen und Gefahren zu berücksichtigen. Die Portfolio-Planung zum Beispiel liefert der Unternehmensleitung ein Bild von den Investitionsmöglichkeiten in einer Reihe von Geschäftsfeldern, nicht aber von geographischen Märkten. Das Ergebnis ist vorhersehbar: Geraten Geschäftsfelder durch ausländische Konkurrenten in Bedrängnis, so ist das Unternehmen versucht, sie aufzugeben und sich anderen zuzuwenden, wo die ausländische Konkurrenz weniger drückt. Auf kurze Sicht mag das eine angemessene Reaktion auf nachlassende Wettbewerbsfähigkeit sein, doch mit der Zeit verbleiben dann immer weniger Geschäftsfelder, in denen aufs Inland konzentrierte Unternehmen agieren können.

Hinderliche Organisationsstrukturen

Unternehmen können aber auch zu sehr auf bestimmte organisatorische Rezepte eingeschworen sein wie etwa das der strategischen Geschäftseinheiten (SGE) oder eine entsprechende Dezentralisierung. Gerade die mag verführerisch sein, weil sie die Verantwortung für Erfolg und Mißerfolg zum Teil auf die Schultern der Linienmanager verlagert. Bei jeder Einheit wird vorausgesetzt, daß sie über die Mittel verfügt, um ihre Strategie erfolgreich umzusetzen; in einem solchen Umfeld, das keine Entschuldigungen zuläßt, kann das Topmanagement schwerlich Fehler machen. Aber so erstrebenswert eine klare Zuweisung von Verantwortung und Rechenschaftspflicht sein mag, die Rückgewinnung der Wettbewerbsfähigkeit verlangt auch einen positiven Leistungsbeitrag der Unternehmensspitze. Nur wenige Unternehmen mit striktem SGE-Aufbau haben mit Erfolg globale Absatz- und Markenpositionen entwickelt. Investitionen in den Vertrieb von Weltmarken überschreiten im allgemeinen die Mittel und die Risikobereitschaft einer einzigen Einheit. Während einige westliche Unternehmen ihr Weltmarken- Renommee zwar über 30 bis 40 Jahre hinweg erhalten konnten - Heinz, Siemens, IBM, Ford und Kodak etwa -, ist kaum ein amerikanisches oder europäisches Unternehmen zu sehen, das in den vergangenen zehn bis 15 Jahren neu dazugekommen wäre. Japanische Unternehmen haben das im Dutzend erreicht - darunter NEC, Fujitsu, Sony, Seiko, Canon, Panasonic (Matsushita), Toshiba, Epson, Minolta und Honda. Wir sind überzeugt, daß eine inflexible Organisation nach SGE-Muster zum Kompetenzverlust so manchen Unternehmens beigetragen hat. Für eine einzelne SGE, die nicht imstande ist, Investitionen in Schlüsselkompetenzen wie Halbleiter, optische Medien oder Verbrennungsmaschinen durchzuhalten, gibt es nur einen Weg, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu bewahren: Schlüsselkomponenten von potentiellen, häufig koreanischen oder japanischen Konkurrenten zu kaufen. Denn für eine nach Produkten und Märkten definierte SGE bedeutet Wettbewerbsfähigkeit, ein Endprodukt anzubieten, das nach Preis und Leistung konkurrenzfähig ist. Das ermuntert jedoch SGE-Manager kaum zu bewußter Wahl - zwischen externem Bezug (der gut dafür sein mag, das Produkt selbst wettbewerbsfähig zu machen) und interner Entwicklung (die Kompetenzen schafft, die im eigenen Unternehmen verankert, von einer Vielzahl von Geschäftsbereichen genutzt werden können). Wo die Produktion von Komponenten nur als Kostenstelle begriffen wird, die Kosten plus kalkulatorischen Gewinn in Rechnung stellt, erscheinen Investitionen in Grundkompetenzen weniger rentabel als Investitionen in die Weiterverarbeitung. Verschlimmert wird das ganze noch durch die Tatsache, daß Bilanzdaten nicht unbedingt den wettbewerblichen Wert selbst beherrschter Grundkompetenzen berücksichtigen. Sowohl die gemeinsame weltweite Vertretung des Unternehmens als auch die gemeinsamen Grundkompetenzen sind der Kitt vieler japanischer Unternehmen. Ohne diesen Kitt sind die Geschäftseinheiten eines Unternehmens nur lose Steine - leicht umzustoßen von globalen Konkurrenten, die kontinuierlich in Grundkompetenzen investieren. Solche Mitbewerber können auf den heimischen Markt orientierte Unternehmen in langfristige Zulieferabhängigkeiten zwingen und durch unternehmensinterne Koordination die Größenvorteile von Investitionen in globale Marken umsetzen. Als letzte Gefahrenquelle der Dezentralisierung möchten wir die normierte Leistungsbewertung erwähnen, die in nach SGE organisierten Unternehmen Usus ist. Da werden die Manager nach der Höhe der Kapitalrendite vergütet, was dann unglücklicherweise häufig zum "Management nach dem Nenner" führt: Manager entdecken schnell, daß Einsparungen bei den Investitionen und beim Personal - dem Nenner - die finanzwirtschaftlichen Kennzahlen, nach denen sie bewertet werden, weit bequemer "verbessern" als ein Wachstum des Zählers - der Erträge. Manager, die rasch zur Hand sind mit dem Zurückfahren von Investitionen und dem Entlassen von Beschäftigten, erleben in Fällen eines konjunkturellen Aufschwungs dann, wie viel schwieriger es ist, verlorene Talente zurückzugewinnen und bei den Investitionen aufzuholen. Im Ergebnis verlieren sie in jedem Konjunkturzyklus Marktanteile. Gerade in Branchen, bei denen es einen heftigen Wettbewerb um die besten Leute gibt und in denen Konkurrenten ohne Rücksicht auf Verluste investieren, führt Nenner-Management in eine geschäftliche Abwärtsspirale.

Managementschwächen

Das Konzept des General Managers als dem eines beliebig versetzbaren Funktionärs verschärft das Problem des "Nenner"-Managements noch. Die Business Schools sind schuld daran, denn sie verbreiten die Vorstellung, daß ein Manager, der zum einen Bilanzen lesen kann und zum anderen Portfolio-Planung beherrscht, jederzeit jedes beliebige Unternehmen leiten kann. In vielen diversifizierten Unternehmen bewertet die Unternehmensleitung die Linienmanager allem anhand von Zahlen, eine andere Dialoggrundlage existiert nicht. Als Teil ihrer Karriere werden Manager so häufig versetzt, daß sie in vielen Fällen nicht imstande sind, das von ihnen geführte Geschäft richtig zu verstehen, denn unabhängig von persönlichem Talent und Fleiß können sie schwerlich über jene vertieften Kenntnisse verfügen, die sie benötigen, um technologischen Optionen, Mitbewerber-Strategien und globale Chancen zu beurteilen. Unweigerlich konzentrieren sich Diskussionen auf "die Zahlen", während der Leistungsbeitrag dieser Manager sich auf das finanzielle und planerische Know-how beschränkt, das sie von Position zu Position weitertragen. Wenn ein Manager weiß, daß ihm seine Aufgabe nur für zwei bis drei Jahre übertragen ist, gerät er zudem unter den Druck, schnell eine gute Leistungsbilanz vorweisen zu müssen. Das hat dann zwei mögliche Folgen: Entweder der Manager engagiert sich kaum für Ziele, die über seine zu erwartende Dienstzeit hinausreichen, oder er peilt zu ehrgeizige Ziele an, die in einen unrealistisch kurzen Zeitrahmen hineingepreßt werden. Das Ziel, Nummer eins in einem Markt zu werden, ist die Quintessenz strategischer Intention; für die Erfüllung jedoch nur eine drei- bis vierjährige Frist anzusetzen kann in einem Fiasko enden: Akquisitionen werden ohne Rücksicht auf die Integrationsprobleme getätigt, Joint Ventures eingegangen ohne Beachtung der möglichen Konsequenzen für den Wettbewerb, die Mitarbeiter mit Initiativen überschwemmt.

Versagen des Topmanagements

Beinahe jede Theorie strategischen Managements und fast jedes betriebliche Planungssystem setzt eine von der Unternehmensleitung formulierte Strategie voraus, bei der dann Unternehmensziele die Strategien der Geschäftseinheiten und diese wiederum deren Taktik im einzelnen bestimmen (siehe Lorange/Vancil 1977). Nach dieser Anordnung von oben nach unten legt die Spitze die Strategie fest, und die unteren Ebenen führen sie aus - eine Dichotomie von Formulierung und Umsetzung, die bekannt und weithin akzeptiert ist. Aber dieses Vorgehen untergräbt die Wettbewerbsfähigkeit, indem es ein elitäres Verständnis von Führung fördert, mit der Tendenz, große Teile der Organisation zu entmündigen. Mitarbeiter können sich mit den Unternehmenszielen nicht identifizieren oder ernsthaft für die Aufgabe engagieren, konkurrenzfähiger zu werden. Eine zweite Quelle für eine elitäre Sicht von Führung kommt hinzu: Es sind die Mythen, die sich um erfolgreiche Topmanager ranken - "Lee Iacocca rettete Chrysler", "De Benedetti bewahrte Olivetti vor dem Untergang", "John Sculley gelang die Wende bei Apple". Mittlere Manager, die sich mit Umständen herumschlagen, die sie nicht kontrollieren können, möchten ja gern glauben, daß die Spitze auf alles eine Antwort hat. Doch diese scheut sich zuzugeben, daß das nicht der Fall ist, aus Angst, die Mitarbeiter auf den nachgeordneten Ebenen dadurch zu demoralisieren. Das endet häufig beim Gebot des Schweigens, wo niemand etwas sagt, wenn es mit den Geschäften bergab geht. Wir sprachen beispielsweise mit Managern der Geschäftseinheit eines Großkonzerns. Weil sich die Führung weigerte, offen über die Schwierigkeiten am Markt zu reden, machten sie sich erhebliche Sorgen, schlössen aber auf mangelhaftes Problembewußtsein bei ihren Vorgesetzten. Als wir sie jedoch fragten, ob sie selbst denn offen zu ihren Mitarbeitern seien, meinten sie nein, denn sie könnten mit den Problemen leben, die Leute unter ihnen aber nicht. Tatsächlich erfuhren diese von den Sorgen des Unternehmens nur ein einziges Mal - bei einer Tarif verhandlung, wo sie als Grund benannt wurden, um Lohnzugeständnisse abzulehnen. Eine Bedrohung, die jeder sieht, über die aber alle schweigen, erzeugt unseligerweise mehr Angst als eine Bedrohung, die klar erkannt und zum Ausgangspunkt energischer Abhilfen wird. Ehrlichkeit und das Eingeständnis eigener Fehlbarkeit seitens des Spitzenmanagements sind deshalb ebenso Grundvoraussetzungen einer Revitalisierung wie Mitbeteiligung aller. Maßnahmen wie Qualitätszirkel und umfassender Kundendienst erfüllen häufig die daran geknüpften Erwartungen nicht, weil das Management übersieht, daß der Erfolg mehr als nur eine Anweisung verlangt. Die Schwierigkeit, neue Fähigkeiten wirklich zu verinnerlichen, wird typischerweise als "Kommunikationsproblem" abgetan, was unausgesprochen den Vorwurf an das mittlere Management enthält, "die Botschaft endlich zu kapieren und weiterzuvermitteln". Die Notwendigkeit auch einer Kommunikation von unten nach oben wird indes oft ignoriert oder als bloßes "Feedback" abgetan. Anders japanische Unternehmen, die sich nicht deshalb auf der Gewinnerseite bewegen, weil sie intelligentere Manager hätten. Doch sie öffnen Wege, um "die Weisheit des Ameisenhaufens" für ihre Zwecke einzuspannen. Sie sehen ihre Spitzenmanager in mancher Hinsicht Astronauten gleich, die in einer Raumfähre die Erde umkreisen. Zwar mögen sie viel öffentlichen Ruhm einheimsen, doch alle wissen, daß die wahren geistigen Potenzen hinter der Reise ins All fest auf dem Erdboden installiert sind. Wo Strategiebestimmung zum elitären Akt wird, ist es auch schwierig, wirklich kreative Strategien hervorzubringen. Zum einen gibt es in Planungsabteilungen auf Bereichs- oder Konzernebene zu wenig fähige Köpfe und zu wenig Meinungen, um die überkommenen Weisheiten anzuzweifeln. Zum anderen gehen kreative Strategien selten aus dem jährlichen Planungsritual hervor, zumal die Strategie des kommenden Jahres fast immer auf der Strategie des laufenden Jahres basiert. Verbesserungen erfolgen nur in kleinen Schritten, man bleibt den bekannten Segmenten und Territorien treu, obwohl die wahren Chancen anderswo liegen mögen. Canons Einstieg in das Feld der Kleinkopierer veranlaßten die ausländischen Handelsniederlassungen - nicht die Planer in Japan.

Die Herausforderung der 90er Jahre

Das Ziel einer Strategie von oben behält Gültigkeit - im Unternehmen zwischen oben und unten Einklang zu gewährleisten. Aber dieser läßt sich besser aus einer klar artikulierten strategischen Intention herleiten denn aus starr angewandten Plänen, die von der Spitze herabregnen. Die Herausforderung der 90er Jahre wird es sein, die Beschäftigten in die Suche nach den Mitteln einzubinden, die die Verwirklichung ehrgeiziger Ziele braucht. Unter den Spitzenmanagern jener Unternehmen, die von einer unterlegenen Position aus Weltmarktführer angriffen, haben wir nur selten vorsichtige Verwalter gesehen. Aber beim Studium der Organisationen, die kapitulieren mußten, sind wir unvermeidlich auf leitende Manager gestoßen, denen es, aus welchen Gründen auch, an Mut mangelte, ihre Unternehmen auf heroische Ziele zu verpflichten - auf Ziele, die außerhalb des Planungsrahmens und der vorhandenen Ressourcen lagen. Die von ihnen gesteckten, konservativen Ziele hatten weder Einsatz und Enthusiasmus für wettbewerbliche Innovation mobilisieren können noch den Unternehmen sonderlich nützliche Leitlinien gegeben. Monetäre Ziele oder vage Absichtserklärungen eignen sich eben nicht als konsequente Richtungsvorgaben, als Voraussetzungen für Siege im globalen Konkurrenzkampf. Gewöhnlich werden die Kapitalmärkte für diese Art von Konservativismus verantwortlich gemacht. Wir glauben jedoch, daß in den meisten Fällen die sogenannte kurzfristige Orientierung der Anleger einfach ihrem mangelnden Vertrauen in die Fähigkeiten der leitenden Manager zuzuschreiben ist, anspruchsvolle Langzeitziele zu konzipieren und durchzusetzen. Und wir meinen, daß ein zu vorsichtiges Management auch mangelndes Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten ausdrückt. Aber lernen, dem Unternehmen das Erreichen hochgesteckter Ziele zuzutrauen, seine Kräfte lange genug zu konzentrieren, um neue Kenntnisse intern zu verarbeiten - das sind die wahren Herausforderungen für das Spitzenmanagement. Nur wenn es sich diesen Herausforderungen stellt, wird es den notwendigen Schneid aufbringen, sich selbst und das Unternehmen auf globale Marktführerschaft auszurichten.

Literatur

Kenneth R. Andrews: The Concept of Corporate Strategy; Homewood, Ill. 1971. Igor Ansoff: Corporate Strategy: An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion, New York 1965. Robert A. Burgelman: A Process Model of Internal Corporate Venturing in the Diversified Major Firm, in: Administrative Science Quarterly, Juni 1983 . Gary Hamel, Yves L. Doz, C.K. Prahalad: Mit Marktrivalen zusammenarbeiten - und dabei gewinnen, in: HARVARDmanager 3/ 1989). Charles W. Hofer, Dan E. Schendel: Strategy Formulation: Analytical Concepts, St.Paul, Minn. 1978. Peter Lorange, Richard F. Vancil: Strategic Planning Systems, Englewood Cliffs, N.J. 1977. Michael E. Porter: Competitive Strategy, New York 1980; deutsch: Wettbewerbsstrategie, Frankfurt/Main 1983. Copyright: © 1989 by the President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" Nr. 3, Mai/ Juni 1989, unter dem Titel "Strategie Intent"; Übersetzung: Henriette Holtz.

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