Arenen der Komplexität

Komplexität ist subjektiv und damit relativ. Das macht es so schwer, sie zu steuern. Was für den Novizen schweißtreibend sein mag, ist für den Routinier nicht mehr als ein Alltagsproblem. Zudem verbinden Führungskräfte ganz Unterschiedliches mit Komplexität, wie unsere Interviews zeigen. Um das Phänomen dennoch zu fassen, haben wir die Aussagen gruppiert und zu sechs Handlungsarenen verdichtet:

1. Leitgedanke

2. Geschäftsportfolio

3. Produkte und Dienstleistungen

4. Geschäftsmodell

5. Strukturen und Prozesse

6. Netzwerke.

Auf diese Weise möchten wir ein Raster anbieten, damit Manager im Unternehmen ihre individuellen Bilder von Komplexität beschreiben, vergleichen und zu einer gewissen Übereinstimmung bringen können. Im nächsten Schritt können sie dann für jede dieser Arenen Unterkomplexität von Überkomplexität unterscheiden.

1. Arena:

Leitgedanke

Der Leitgedanke definiert den unverzichtbaren Kern des Unternehmens, spürt die Kraftlinien des Erfolgs auf und weist dem Unternehmen jene Rolle zu, die es künftig spielen soll. Das ist nichts Neues. Doch heute büßen der Wettbewerb, die Branche oder das Geschäftsmodell ihre traditionelle Funktion als Orientierungspunkte ein. Branchengrenzen verschwimmen, und Wertschöpfungsketten brechen auf. Die Folge: Die Branche bietet nicht länger ihre früher so geschätzte Geborgenheit - die Beteiligten kannten sich, hatten vielleicht ein gemeinsames Feindbild, jeder konnte sich immer wieder auf scheinbar Bewährtes berufen. Damit wird auch die klassische Unternehmung - breit aufgestellt, vertikal integriert und hierarchisch strukturiert - zum Auslaufmodell. An ihre

Stelle sind viele fokussierte und miteinander vernetzte Einheiten getreten. Nicht ohne Grund nennen die von uns befragten Führungskräfte den Wettbewerb als den wichtigsten Faktor, der künftig für mehr Komplexität im Unternehmen sorgen wird.

Ein Beispiel liefert die Automobilindustrie. Wertschöpfung wandert von den Herstellern zu den Zulieferern. Beide Lager beginnen ihre Rolle zu reflektieren. Die einsetzende Diskussion über Kernkompetenzen offenbart den dringenden Bedarf nach einem leitenden Gedanken. Die Schwierigkeit dabei: Aus den schwachen, oft widersprüchlichen Signalen einen Leitgedanken zu formulieren, der wieder Orientierung gibt. Ein Unternehmer der Elektronikbranche kämpft mit vergleichbaren Problemen: "Ich schaue auf meine beiden wichtigsten Konkurrenten: Jeder von ihnen wählt eine andere Aufstellung; ich frage drei Berater: Jeder von ihnen rät mir zu einem anderen Weg; ich frage meine Kunden und sehe vor lauter Trends den Trend nicht mehr."

Nicht wenige schützen sich vor solchen Unbestimmtheiten, indem sie alle Signale von außen herausfiltern, die ihren Erwartungen widersprechen. Die Umwelt wird - um mit dem Schweizer Psychologen Jean Piaget zu sprechen - an die bestehenden Strukturen des Unternehmens assimiliert. Die offensichtliche Gefahr: Das Management entkoppelt sich immer mehr von seinem Umfeld und verliert an Lernfähigkeit. Ein großer Chemiekonzern ignorierte auf diese Weise lange die durchaus nicht geheimen Arbeiten eines Hauptkonkurrenten an einer neuen Substanzklasse für Waschmittel. Als der die neue Technologie schließlich europaweit einführte, musste der Konzern jahrelang auf teure Lizenzen zurückgreifen.

Der Leitgedanke darf also auch nicht zu starr sein, sondern muss Irritationen von außen zulassen. Dann kann er helfen, nicht nur auf Entwicklungen in der Umwelt zu reagieren, sondern sogar - wie manche der von uns befragten Manager es ausdrücklich wollen - die Zukunft zu gestalten. Doch dabei handeln diese sich eine wesentlich höhere Komplexität ein. Denn hierfür ist ein Denken in Alternativen nötig. Das verleitet dazu, sich in Spekulationen und Spielereien zu verlieren. So manche Führungskraft baute dabei schon Komplexität um der Komplexität willen auf.

Gute Komplexität kann eine Führungskraft schaffen, indem sie permanent die als relevant definierten Umweltbereiche durchleuchtet. Ein internationaler Markenartikler leistet sich etwa eine ansehnliche Stabsabteilung, die strategisch wichtige Regionen und Sachgebiete nahezu rund um die Uhr beobachtet, empfangene Signale bewertet und an das Topmanagement weitergibt. Dem Konzern gelingt es so, sein Sortiment schnell veränderten Kundenwünschen anzupassen - was bekanntlich Wert schafft.

Das Beispiel Paul Hartmann AG:

Wo liegt der unverzichtbare Kern der Paul Hartmann AG? Wir hatten uns seinerzeit intensiv mit dieser Frage beschäftigt und suchten nach einem leitenden Gedanken. Im Führungsgremium wälzten wir Ideen, versuchten verschiedene Perspektiven einzunehmen und altgewohnte Denkweisen beiseite zu schieben. Manches sprach für eine breitere Öffnung in Richtung Konsumgüter, selbst wenn dies einen Bruch mit der Vergangenheit bedeutete. Den leitenden Gedanken sahen wir schließlich in unserer medizinischen Kompetenz. Um sie herum wollten wir den Konzern aufbauen.

Da passte das Geschäft mit den Babywindeln Fixies nicht mehr so recht dazu. Rückläufige Geburtenzahlen und der Wettbewerb mit der übermächtigen Marke Pampers und Billiganbietern wie Aldi und Lidl zwangen uns eine hohe Komplexität auf. Wir wollten nicht warten, bis daraus ein existenzielles Problem wurde. Also überlegten wir: Veräußerten wir die Marke, hätten wir die mitten im Ruhrgebiet gelegene Fabrik schließen müssen. Dies war intern nicht gewollt.

Es wirkte zunächst wie eine Komplexitätsfalle, die zu einem Patt und scheinbar fehlenden Handlungsoptionen führte. Wie vorher für das ganze Unternehmen, begannen wir für dieses spezifische Geschäft alternative Zukünfte zu konstruieren. Die Auseinandersetzung mit dem Thema Handelsmarke brachte uns die Gestaltbarkeit zurück. Einem führenden Drogeriemarkt boten wir - in Abkehr von der reinen Markenpolitik - Produkte an, die dieser als Handelsmarke anbieten konnte. Schließlich stimmten die Aktionäre dem Herauslösen der Babywindelfabrik als eigene Produktions-GmbH zu. Das machte am Ende den Weg frei, die Marke Fixies separat zu veräußern und damit das Unternehmen auf seine medizinische Kernkompetenz zu fokussieren.

Ulrich Hemel, Vorsitzender der Geschäftsführung Süddekor-Dakor-Gruppe (vormals Vorstandsvorsitzender Paul Hartmann AG)

2. Arena:

Geschäftsportfolio

Jedes einzelne Geschäftsfeld eines Unternehmens erfolgreich zu betreiben ist die Pflicht. Die Kür liegt darin, aus dem Ganzen mehr als nur die Summe seiner Teile zu machen. Besonders Analysten und Anleger haben mittlerweile gelernt, solche Mehrwerte aufzuspüren oder deren Fehlen mit niedrigeren Bewertungen zu bestrafen. Komplexität entsteht auf dieser Ebene aus unreflektiertem Wachstum, etwa durch Fusionen und Übernahmen. Schuld tragen falsche

Maßstäbe (Stichwort "Gewinn statt Wert") und Anreizsysteme, die den schnellen Erfolg honorieren.

Viel zu oft bestimmen persönliche Eitelkeit oder ihre Steigerung, der Narzissmus, die Grenzen von Unternehmen. Der Vorstandsvorsitzende, der sich stolz mit der rechten Hand auf einem Globus ruhend ablichten lässt, ist mit dieser Geste in seiner persönlichen Logik gefangen. Dass er durch leichtfertige Zukäufe nur schlechte Komplexität produziert, würde er entrüstet zurückweisen. Sein mentales Modell von der "Welt AG" führt dazu, dass er die Komplexität um ihn herum als normal oder gar wünschenswert wahrnimmt. Dabei ist es gar nicht so sehr die Zahl der Geschäfte, welche komplexitätstreibend wirkt, sondern es sind ihre höchst unterschiedlichen Strukturen. Mal sind sie regional, dann wieder global, manche stabil, andere hochzyklisch, serviceorientiert oder kapitalintensiv. Derartige Portfolios vernichten Wert.

Das gilt aber auch für Unterkomplexität. Etwa dann, wenn der neue Chef eines Energieversorgers verkündet, er habe aus den teuren Ausflügen in andere Branchen gelernt und wolle sich jetzt auf zwei Kerngeschäfte beschränken. Wer seine Zukunft so beschneidet, lebt in einer hochdynamischen Welt gefährlich. Der Markenartikler, der seiner Margarine treu bleibt, weil sie über Jahrzehnte mit nur wenigen Varianten beständig Gewinne lieferte, ist in Zeiten vierteljährlich wechselnder Diätmoden unterkomplex. Ebenso der Baustoffhersteller, der sein verwobenes Portfolio immer weiter bereinigte, bis nur noch mineralische Dämmstoffe übrig blieben, obwohl der Markt inzwischen vielfältigere Lösungen verlangte.

Viele Führungsgremien haben gerade beim Steuern des Portfolios versagt. Wenn hier offensichtlich Gefühle und persönliche Vorlieben eine große Rolle spielen, müssen wir dann nicht für eine Rückkehr zur reinen Vernunft in der Unternehmensführung plädieren? Wir meinen: Nein. Reine Ratio gibt es nicht. Was die Führungsgremien brauchen, ist eine übereinstimmende Wahrnehmung von Komplexität, innerhalb deren auch Affekte, Bilder und Erwartungen ihren Platz haben. Wieder gilt: Komplexität auf dieser Ebene überhaupt zu thematisieren wäre schon ein Fortschritt.

Das Beispiel Siemens:

Wir definieren uns als Strategieholding. Eine der Hauptaufgaben der Zentrale liegt darin, das Portfolio zu optimieren. Dazu gehört auch, konzernübergreifende Synergien zu identifizieren und zu fördern. Derzeit besteht unser Portfolio aus 13 Branchen mit insgesamt etwa 270 Segmenten und rund 180 regionalen Einheiten. Es liefert Mehrwert, weil es zunehmend gelingt, Schlüsselkunden branchenübergreifend und global Lösungen für ihre Probleme anzubieten - von der Mikrokomponente bis zur Großanlage. Dazu zählen etwa das Flughafengeschäft, die Öl- und Gasindustrie sowie Ausrüstung, Service und Finanzierung für Großveranstaltungen. Oft konkurrieren die Geschäfte miteinander und müssen über verschiedene Vertriebswege und Partner zu Zwischen- und Endkunden gebracht werden. Rasch wandelnde Beschaffungs- und Absatzmärkte erfordern regionale Verlagerungen.

Um dieses Wirrwarr einigermaßen zu ordnen, haben wir konzernweit das Prozesshaus-Konzept eingeführt: Alle Geschäfts- und Unterstützungsprozesse (wie Buchhaltung oder Personalwesen) laufen weltweit nach einheitlichem Muster ab; jedes Geschäft muss sich regelmäßig mit anderen vergleichen. Eigene Zentren treiben die Vereinheitlichung voran. Die Standardisierung erlaubt, jeden Bereich schnell zu vernetzen. Selbst komplexeste Vorgänge - wie etwa die Übernahme und Integration eines Großunternehmens -, in die bis zu 40 Fachabteilungen eingeschaltet sein können, lassen sich so durch einen hohen Anteil wiederholbarer Vorgänge steuern.

Kai Lucks, Vice President & Head of Department "Group Strategies" Siemens AG

3. Arena:

Produkte und Dienstleistungen

Die Zahl der Produkte und Services gilt bei den von uns befragten Managern als der wichtigste Indikator für Komplexität. Folgerichtig tobt der Kampf um mehr oder weniger Komplexität in dieser Arena besonders erbittert. Ein Weichei, wer als Verkäufer nicht für seine Produktvarianten kämpft; der hat den falschen Beruf ergriffen, der sich als Controller nicht genussvoll mit nackten Zahlen gegen diese Vielfalt stemmt.

Berater versprechen hier oft rasche Lösungen. So wie bei einem internationalen Markenartikler, der mit seinen 25 Hühnercremesuppen in die Fänge einer Beratung geriet. Diese strich nicht nur die 25 Suppenpulver - jedes Land hat einen anderen Geschmack, wehrte sich der Produktmanager vergebens - auf zwei, sondern auch sechs andere Sortimente von 140 auf knapp 50 Varianten zusammen und erntete den Beifall so mancher Konzernfraktion. Die Außendienste einiger Länder revoltierten kurz und pflichtgemäß, die Kunden berührte dies überhaupt nicht. Sie wechselten einfach die Marke.

Was die Beteiligten vollkommen übersehen hatten, war, dass sich durch die Kombination von Produktzusammensetzung - ähnlich der Plattformstrategie der Autobauer - und moderner Abfülltechnik eine Mischstrategie anbot, die hohe Vielfalt mit niedrigen Kosten verband. Auch in

vielen anderen Bereichen ist es heute möglich, die beiden Gegensätze zu versöhnen.

Das Beispiel Audi:

Die wachsende Zahl der von uns angebotenen Produktvarianten führt besonders auf der Ebene der Bauteile zu extremem Aufwand in Montage und Logistik. Daher ist meist die Logistik die treibende Kraft, wenn es darum geht, Komplexität in den Griff zu bekommen. Üblicherweise geschieht dies, indem fertig entwickelte oder bereits produzierte Varianten gestrichen werden. Da das Unternehmen aber schon in die Entwicklung und in die nötigen Werkzeuge investiert hat, kann es so kaum etwas einsparen. Audi und VW gehen daher andere Wege. Zunächst räumten wir mit der Vorstellung auf, Varianten seien eine wuchernde Krankheit. Tatsächlich sind sie absolut notwendig, um unsere Fahrzeuge zu individualisieren und so auch höhere Preise zu rechtfertigen.

Es ist also nicht unser Ziel, Vielfalt grundsätzlich zu reduzieren, sondern vielmehr eine Balance zwischen attraktivem Angebot und schlanker Wertschöpfung zu erreichen. Da nahezu alle Geschäftsbereiche von dieser Art der Komplexität betroffen sind, managen abteilungsübergreifende Teams die Variantenvielfalt. Mit Hilfe einer anwenderfreundlichen Software machen sie die Zusammenhänge zwischen Varianten, deren Ursachen und den finanziellen Wirkungen transparent. Wir konnten auf diese Weise jüngst die optimale Variantenzahl eines neuen Modells ermitteln. Das finanzielle Ergebnis erhöht sich so um einen zweistelligen Millionenbetrag - ohne nennenswerte Abstriche bei den Kundenwünschen.

Klaus Alders, Projektleiter Variantenmanagement Audi AG

4. Arena:

Geschäftsmodell

In dieser Arena geht es um die Wertschöpfung und damit um die Art, wie das Unternehmen Produkte und Services erstellt. Dabei wirken gleich mehrere Komplexitätstreiber. Sie lassen sich am zweckmäßigsten mit einem Blick zurück darstellen.

Als in den 20er Jahren das junge Produkt Automobil den Massenmarkt eroberte, waren die Pionierunternehmen durchweg integrierte Gebilde. Ford zum Beispiel fertigte nicht nur Automobile, sondern stellte zugleich den Stahl her und verarbeitete Metalle. Wenn überhaupt, versuchten Führungskräfte im magischen Dreieck des "billiger, besser, schneller" Wettbewerbsvorteile entlang der eigenen Wertschöpfungskette zu erzielen.

Heute sind die Glieder der Kette über die ganze Welt zerstreut, und die Verantwortlichen arbeiten ständig daran, die einzelnen Schritte neu anzuordnen. So lässt etwa General Motors Autos in Südkorea zusammenschrauben, deren Motoren aus Japan stammen, die in Deutschland konstruiert wurden und deren Marketing in Großbritannien gesteuert wird.

Es gilt: Je reifer das Produkt, umso höher die zentrifugalen Kräfte der Wertschöpfungskette und umso höher die Komplexität. So mancher Manager hatte gehofft, durch das Auslagern von Wertschöpfungsschritten diesem Trend zu entkommen. Doch die Komplexität kommt quasi durch die Hintertür zurück. Das Steuern der Outsourcing-Partner schafft neue Herausforderungen.

Zudem birgt das einfache Verkürzen der Wertschöpfungskette große Gefahren. Unüberlegt Aktivitäten abzugeben kann dem Unternehmen die Basis entziehen. Ein US-Maschinen- und Anlagenbauer lagerte aus Kostengründen seine Produktion aus, um schon kurze Zeit später festzustellen, dass er nicht mehr in der Lage war, Produkte zu entwickeln, die sich anschließend auch herstellen ließen. Besonders die Fertigung wird derzeit vielerorts leichtfertig ausgelagert. Dabei tragen Produktionsleute sehr oft wertvolle Ideen in noch unausgegorener Form mit sich herum, die im Dialog mit den Entwicklern zu handfesten Innovationen reifen können.

Dennoch: Die Wertschöpfungsschritte in wichtig und unwichtig einzuteilen, daran führt kein Weg vorbei. Nur so können Topmanager einer gefährlichen Verzettelung vorbeugen. Wer seine Wertschöpfungskette gefunden hat, für den geht es dann darum, die einzelnen Schritte vor dem Hintergrund der Komplexität zu betrachten: die Fertigungsstrukturen, den Einkauf, die Logistik und so fort. Wo ist mehr Komplexität nötig, um den Kunden gerecht zu werden? Wo ist zu viel Komplexität, die sich ohne Nachteil für den Kunden abbauen lässt? Auf diese Weise muss sich das Management an die - immer nur vorläufig - optimale Wertschöpfungsarchitektur annähern.

Das Beispiel Henkel:

Henkel Technologies, der für das Industriegeschäft zuständige Konzernbereich, könnte ohne Weiteres als Synonym für hohe Komplexität herhalten. Wir bieten weltweit rund 50 000 Kleb- und Dichtstoffe an, oft maßgeschneidert nach den Wünschen des Kunden - und produzieren auch gleich in seiner Nähe, um die Logistik an seinen Bedürfnissen auszurichten. Unsere Abnehmer erwarten ein breit gefächertes Angebot und möchten Spezifikation und Menge der Produkte ohne lange Vorlaufzeiten ändern können. Henkel Technologies muss also permanent an einem strategischen Wettbewerbsvorteil arbeiten: schnelle Reaktionsfähigkeit. Ausschließlich die Komplexität zu reduzieren wäre in dieser Situation falsch. Viel eher ist es nötig, sie zu beherrschen.

Zum einen gilt es, negative Komplexität hartnäckig aufzuspüren, ihre Wirkung zu untersuchen und rigoros zu beseitigen. Beispiele hierfür sind nicht mehr attraktive Artikel, unprofitable Produkte, nur von einem Hersteller angebotene Rohstoffe und so fort. Zum anderen müssen Unternehmensprozesse, Organisation und Werkzeuge fortlaufend so den Erfordernissen angepasst werden, dass positive Komplexität entsteht. Das gilt vor allem für die auftragsgetriebene

Fertigung. In diesem Bereich haben wir zum Beispiel Produktionsverfahren und Technik standardisiert, was negative Komplexität reduziert. Gleichzeitig können wir so Produkt- innovationen und Prozessverbesserungen weltweit schneller umsetzen, was die positive Komplexität erhöht.

Libor Kotlik, Corporate Vice President Supply Chain and Operations Henkel KGaA

5. Arena:

Strukturen und Prozesse

Komplexität wird an dieser Stelle sowohl importiert als auch originär geschaffen. Das Versicherungsunternehmen, das aus guten Gründen eine Vielzahl an Produkten vertreibt, trägt Komplexität von der Kundenfront in das eigene Unternehmen hinein, weil hier bestimmte Produkte oft für spezifische Prozesse stehen. Der Bekleidungshersteller wiederum, der alles gern ad hoc organisiert haben möchte und ständigen Personalwechsel als notwendige Blutauffrischung kultiviert, schafft sich seine eigene Komplexität, ob die Kunden sie honorieren oder nicht.

Schlimm erwischte es auch einen Zementhersteller, der zur Stärkung des Marketinggedankens im Unternehmen den Topmanager eines Markenartiklers anheuerte. Binnen kurzem ähnelten die meisten Prozesse den auf Ideenfindung und rasche Reaktion auf Moden ausgerichteten Abläufen, wie sie etwa bei Anbietern von Haarkosmetik oder Kinderspielzeug zu finden sind. Nicht unbedingt ein Erfolgsrezept für den Hersteller eines standardisierten Massenprodukts.

Manager haben im Laufe ihrer Karriere mit gewissen Strukturen und Abläufen positive Erfahrungen gemacht und übertragen diese nun immer wieder auf neue Bereiche. Dieses ständige Reproduzieren macht die Prozesse veränderungsresistent, nach dem Motto: "Es hat früher auch immer funktioniert." Die Gefahr ist groß, irgendwann der Wirklichkeit nicht mehr gerecht zu werden.

Viele Führungskräfte haben mit einem weiteren Problem zu kämpfen. Sie müssen sich nach außen hin (zum Kunden, zum Zulieferer, zum Entwicklungspartner) öffnen. Der Preis, den viele Unternehmen dafür zahlen, besteht in einer hohen Binnenkomplexität. So zum Beispiel durch die Einführung mehrgipfeliger Strukturen, bei denen die Teileinheiten eines Unternehmens sehr autonom agieren und rasch einen beträchtlichen Eigensinn entwickeln können. Nicht ohne Grund nennen die von uns befragten Manager mangelnde Umsetzungsmacht und Durchsetzungsfähigkeit als Haupthindernis, um Komplexität in ihrem Unternehmen in den Griff zu bekommen.

Um diesen Eigensinn zu bändigen, führen die Unternehmen oft eine zentrale Unternehmensplanung ein. Mit dem Effekt, dass überall dort, wo Komplexität reduziert werden sollte, sogar Hyperkomplexität entsteht, weil nun eine neue Instanz mitreden will. Der Kunde ist bei den Überlegungen zu Strukturen und Prozessen meist unendlich weit weg - mit oft fatalen Folgen.

Das Beispiel ABB:

Die ABB-Gruppe weiß aus leidvoller Erfahrung, dass weder das leichtfertige Ignorieren von Komplexität noch der Versuch, sie mit der Brechstange zu eliminieren, einen tauglichen Weg darstellt. Nach der Fusion von ASEA und BBC wuchs ABB innerhalb weniger Jahre auf nahezu das doppelte Volumen an. Die durch die Fusion und eine Reihe von Akquisitionen entstandene Vielschichtigkeit wurde durch das Schaffen einiger tausend Profitcenter noch verstärkt - getreu dem Motto: Komplexität lässt sich nur mit Komplexität begegnen. Fehlende Standards, eine vertrackte Infrastruktur und der Mangel an Disziplin bei der Umsetzung vermengten sich schließlich Anfang des neuen Jahrtausends mit dem Überschwang der New Economy, die damals alle ökonomischen Gesetze auf den Kopf zu stellen schien. Mehr Komplexität ging wirklich nicht mehr.

Nun wurde das Pendel mit sehr viel Schwung in die entgegengesetzte Richtung beschleunigt. Das Management richtete weltweit verbindliche Prozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette ein, es standardisierte die Servicefunktionen und begradigte die bislang verwickelte Informationstechnik. All dies gleichzeitig und lückenlos. Ersonnen und geplant im Elfenbeinturm, überstieg das Vorhaben die Handlungsfähigkeit wie auch die emotionale Bereitschaft der Menschen im Unternehmen. Nur die Massenträgheit der großen Produkteinheiten und der marktbearbeitenden Mannschaften sicherte den Draht zum Markt und hielt die Kunden bei der Stange. Heute hat es ABB geschafft, die notwendige Balance zwischen lokaler Flexibilität und Kundenorientierung einerseits und einer stark vereinfachten Organisationsstruktur andererseits zu finden. Das Management hat viele Fundamente für die Vereinfachung von Schlüsselprozessen gelegt - mit weiterem Einspar- und Synergiepotenzial. Der Lohn ist ein starkes organisches Wachstum verbunden mit einem hohen Kostenbewusstsein. Das Pendel ruht. Na ja, beinahe.

Tobias Becker, Head of Corporate Strategy ABB AG

6. Arena:

Netzwerke

Netzwerke sind hybride Organisationsformen, die sowohl Elemente der Hierarchie als auch solche des Marktes

in sich vereinen. Durch diese Kombination vermögen sie einen Mehrwert gegenüber den beiden reinen Formen zu schaffen. Der Preis dafür sind Instabilität und höhere Komplexität. Dies wird den handelnden Personen, die voll in das Netzwerk eingebunden sind, meist gar nicht bewusst. Erst durch einen Perspektivwechsel vom Beteiligten in die Rolle des Netzwerkpflegers oder -architekten nehmen Führungskräfte die Komplexität voll wahr. Das ist beileibe nicht unwichtig, kann sich doch der angestrebte Nutzen eines Netzwerks schleichend in einen Nachteil verwandeln.

Treiber der Vernetzung ist vor allem die neue Arbeitsteilung. Wo sich Unternehmen auf ihren Kern fokussieren, darf die Vernetzung mit Partnern nicht fehlen, die die aussortierten Aktivitäten erledigen. Die Folge ist eine bisher nicht da gewesene Komplexität. Laufend sind neue Netzwerkknoten zu knüpfen sowie bestehende zu lösen - und dazwischen liegt (hoffentlich) ein qualifiziertes Beziehungscontrolling.

Die Gefahr einer Unterkomplexität droht bei einer zu geringen Zahl an Netzwerkpartnern (was auf mangeln- de Fokussierung des Unternehmens schließen lässt). Zudem zeigt sich Unterkomplexität in der fehlenden Bereitschaft, sich in Partnerschaften zu öffnen. Ein Gebäudereiniger zum Beispiel, der sich mit Sicherheitsdiensten, Textilverleihern und Geräteherstellern vernetzen wollte, war so darauf fixiert, sein Risiko zu minimieren, dass er ständig mit Hilfe einer Schar von Rechtsanwälten die Beziehungen absichern wollte. Schließlich zog sich selbst der geduldigste Partner zurück.

Es gibt viele Möglichkeiten, sich an die optimale Komplexität eines Netzwerks heranzutasten. Ein Hersteller von Bodenreinigungsmaschinen, der sich - von einem höchst diversifizierten Geschäft kommend - schon vor Jahren auf seine maschinentechnischen Wurzeln besann, setzte auf Vernetzung, bevor sie Mode wurde. Er überlässt nichts dem Zufall oder auch nur der reinen Selbstregelung. Er durchforstet das Netz nach unnötigen Doppelungen, Störenfrieden und Trittbrettfahrern. Er besteht darauf, dass die Partner nicht Mitglied in mehreren, möglicherweise konkurrierenden Netzwerken sind. Derzeit teilt er das große Netzwerk in Subnetzwerke und installiert wichtige Personen als neutrale Ansprechpartner. Was dieses Beispiel zeigt: Nichts gegen Vernetzung, aber die Verantwortlichen müssen alles austarieren im Hinblick auf den Grad an Komplexität, der die höchste Wertsteigerung verspricht.

Das Beispiel Star Alliance:

Einige Manager unserer inzwischen 16 Mitgliedsgesellschaften setzen Allianzen mit Komplexität gleich. "Wie viel einfacher wäre es doch, wenn ich keine Rücksichten nehmen, nichts abstimmen, keine Kompromisse aushandeln müsste", denken sie. Und auch die Zusammenarbeit zwischen höchst verschiedenen Kulturen - Skandinaviern, Chinesen, Lateinamerikanern, Afrikanern, um nur einige zu nennen - wirkt nicht gerade komplexitätsreduzierend. Dennoch haben sich alle Vorstände nach ausführlicher Analyse und reiflicher Überlegung freiwillig entschlossen, der Star Alliance beizutreten. Sie haben erkannt, dass die Kunden mit fortschreitender Globalisierung immer mehr Transportdienstleistungen nachfragen, die eine einzelne Gesellschaft nicht liefern kann. Nur im Verbund ist es uns möglich, ein weltumspannendes Netz von Verbindungen aus einer Hand anzubieten, das die 800 teilnehmenden Flughäfen über 30 Hauptdrehkreuze intelligent miteinander verknüpft.

Unsere Mitglieder sind bereit, sich diesen Komplexitätszuwachs aufzuhalsen, weil der daraus entstehende Mehrwert von den Passagieren geschätzt und bezahlt wird. Die Zusammenarbeit erlaubt es, sich auf die eigenen Stärken zu konzentrieren und sich aus Feldern zurückzuziehen, welche die Partner effizienter beackern können. Dies wirkt also im Gegenzug komplexitätsmindernd.

Durch reine Selbstorganisation ist ein solcher Verbund aber nicht zu schaffen. Aufeinander abgestimmte Flugpläne, schnellere Umsteigeprozesse für Passagier und Gepäck, Wartezeitüberbrückung in über 600 Lounges und Vielfliegerprämien im ganzen System müssen gesteuert werden. Am besten durch eine kleine Einheit, die den Überblick aus Helikoptersicht behält und dafür sorgt, dass sich die Teile zu einem Ganzen fügen und die Partner nach bestimmten Spielregeln verfahren. Diese neutrale Instanz betreibt darüber hinaus das Management der Allianzprojekte und schlichtet Konflikte. Sie prüft regelmäßig, ob die erarbeiteten Wettbewerbsvorteile tatsächlich noch bestehen. Im Zweifel werden die Spielregeln wieder geändert und Prozesse entschlackt, um den Vorsprung als größte Airline-Allianz zu bewahren.

Jaan Albrecht, Geschäftsführer Star Alliance Services GmbH

Fazit

Offensichtlich ist Komplexität nicht per se des Teufels. Im Gegenteil, Unterkomplexität vernichtet genauso wie Überkomplexität Wert. Entscheidend ist, Komplexität zu verstehen, um sie zu steuern. Was können wir Managern dafür mit auf den Weg geben?

Wenn Komplexität in erster Linie ein Lebensgefühl ist, dann müssen Führungskräfte bei ihrer Steuerung unbedingt ihren affektiven Charakter berücksichtigen. Überforderung, Unsicherheit und Angst lassen sich nicht einfach mit Appellen an die Vernunft - schon gar nicht die ökonomische - aus der Welt schaffen. Einen Ansatzpunkt liefern all die Projektteams, Ausschüsse und Task-Forces, ohne die ein zeitgemäßes Management nicht mehr auskommt. Hier ist der Ort für Konflikte und Intrigen ebenso wie für Zuwendung und Kooperation. Genau in diesen Gruppen muss Komplexität gelebt werden. Angefangen beim Führungsgremium. Es muss über Komplexität reflektieren, sich selbst beobachten, daraus Hypothesen bilden und erst dann, mit der gewonnenen Bescheidenheit, intervenieren. (Die dazu nötigen individuellen Kompetenzen haben wir im Kasten links beschrieben.)

Das Führungsgremium muss die organisatorischen Rahmenbedingungen schaffen, die es den Gruppen und Abteilungen ermöglichen, Komplexität zu thematisieren. Dazu gehört, den heute notorischen Zeitdruck zu lockern, um den gar nicht so einfachen Vorgang der Reflexion in Gang zu bringen, verbunden mit einer Mischung aus klaren Vorgaben und Autonomie. Wie unsere Studie zeigt, gibt es dafür bereits erste Ansätze: In den Firmen fast aller Manager gibt es eine für das Thema Komplexität zuständige Person; zwei Drittel messen mit eigenen Kennzahlen Komplexität und haben Prozesse für das Komplexitätsmanagement eingeführt.

Zusätzlich gilt es, den Kunden mit seinen Erwartungen und Erfahrungen in das Unternehmen einzuschleusen. Dessen Sicht sollte an jeder wichtigen Schnittstelle des Unternehmens als Bewertungsmaßstab auftauchen. Denn der Kunde ist es, der entscheidet, ob die Komplexität einer Organisation angemessen ist. n