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Ergebnisse einer empirischen Untersuchung in der Bundesrepublik So wird Diversifikation zum Erfolg

Besonders erfolgreich diversifizieren Unternehmen immer dann, wenn sie sich an verwandten Produktbereichen orientieren oder schon bestehende Geschäftsfelder geographisch erweitern. Genau das ist die Quintessenz einer Studie, bei der der Autor weit mehr als hundert der größten deutschen Firmen aus verschiedenen Branchen zu ihren Erfahrungen mit Diversifikationsprojekten befragte. Vor allem stabile Marktstrukturen, realistische Markteintrittskosten und nutzbare Synergieeffekte müssen danach als externe Voraussetzungen für den Erfolg angesehen werden. Hinlängliche kulturelle und organisatorische Aufgeschlossenheit sowie Kooperationsbereitschaft der betroffenen Mitarbeiter gegenüber den hinzukommenden Unternehmensbereichen sind unerläßliche interne Bedingungen. Allerdings: Allzu fremd dürfen diese neuen Bereiche nicht sein, wenn ihre Anbindung an das Stammhaus gelingen soll.
aus Harvard Business manager 4/1989

PROF. DR. FRIEDRICH HOFFMANN lehrt Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Unternehmensführung und Organisation an der Universität Augsburg.

Aufbauend auf der Untersuchung von Michael Porter aus dem Jahre 1987 über Diversifikationsprojekte US-amerikanischer Unternehmen bin ich dem Schicksal vergleichbarer Vorhaben deutscher Unternehmen nachgegangen. Der Harvard-Experte hatte seinerzeit die Diversifikationsaktivitäten von 33 amerikanischen Großfirmen in der Zeit zwischen 1950 und 1986 überprüft und dabei festgestellt, daß die Mehrzahl dieser Firmen den größten Teil der zugekauften oder neugegründeten Geschäftseinheiten beziehungsweise Tochtergesellschaften später wieder veräußert hatte. Insbesondere Akquisitionen in völlig neue Geschäftsfelder, das heißt in nicht verwandte Produkte, waren zu über 60 Prozent wieder abgestoßen worden. Auch eine in den USA und Großbritannien durchgeführte Untersuchung der Unternehmensberatungsgesellschaft McKinsey stellte fest, daß von 116 Akquisitionen nur 27 zum Erfolg führten (siehe Coenenberg/ Sautter 1988). Mit meiner Studie sollten nicht nur neue Erkenntnisse über verschiedene Diversifikationsstrategien und deren Ergebnisse gewonnen, sondern auch Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen deutschen und amerikanischen Unternehmen herausgearbeitet werden. Zu diesem Zweck entwickelten wir einen Fragebogen, dessen Konzeption sich an Porters Vorgehensweise orientierte. 135 der größten deutschen Unternehmen unterschiedlicher Branchen (100 Industrieunternehmen, 11 Versicherungsgesellschaften, 12 Banken, 12 Handelsunternehmen) wurden - mit Blick auf die Jahre von 1960 bis 1987 - um Auskünfte zu Diversifikations- und Erwerbsart sowie Zielen und Erfolgen der angestrebten Strategien ersucht. 80 Unternehmen sandten den Fragebogen ausgefüllt zurück, 54 erklärten sich darüber hinaus mit der Veröffentlichung ihres Namens einverstanden (siehe Liste Seite 57). 28 Firmen wollten den Fragebogen nicht beantworten, wobei acht doch immerhin die Ablehnungsgründe explizit angaben, was diese Absagen für die Auswertung von Nutzen sein ließ. Aus allem ergab sich eine Quote von auswertbaren 65 Prozent. Der Gefahr, aufgrund dieses Vorgehens den Erfolg verschiedener Strategien zu optimistisch einzuschätzen, bin ich mir durchaus bewußt. Daher verstehe ich meine Ergebnisse auch eher als Tendenzaussagen, als einen Diskussionsbeitrag, in dem Meinungen von Managern diversifizierter Unternehmen wiedergegeben und resümiert werden.

Stammgeschäft und Geographie

Klar zeigt sich, daß sich etwa 72 Prozent der befragten Unternehmen bei ihren Diversifikationen an ihr Stammgeschäft anlehnten und hauptsächlich den Weg in verwandte Produktbereiche wählten; nur 22 Prozent diversifizierten ausdrücklich in nichtverwandte Bereiche. In Zukunft sollte dieser Trend noch wachsen: 90 Prozent der Unternehmen wollen dann in angestammte Geschäftsfelder investieren, nur etwa zehn Prozent in nichtangestammte Bereiche (siehe Abbildung 1). Was die geographische Dimension angeht, so läßt sich festhalten, daß jeweils über die Hälfte der Unternehmen sowohl europaweit wie auch weltweit höchst aktiv sind. Zukünftig muß auch hier mit einem Anstieg der Engagements gerechnet werden - kaum verwunderlich angesichts der bevorstehenden Integration des europäischen Marktes 1992 und einer generell zunehmenden Globalisierung der Märkte. Tendenziell werden die Geschäftsbeziehungen in Europa jedoch stärker ausgeweitet als weltweit (siehe Abbildung 2).

Diversifikation durch Akquisition

Auffällig ist die Zunahme von Unternehmenskäufen innerhalb der vergangenen acht Jahre. Diversifizierten bis 1980 noch weniger als 40 Prozent durch Akquisitionen, so antworteten auf die Frage, wie die Entwicklung seit 1980 verlaufen sei, mehr als die Hälfte der Unternehmen (55 Prozent), daß sie in steigendem Maße diesen Weg wählen; in Zukunft möchten sogar 60 Prozent darauf setzen. Diese Entwicklung bestätigt das Zahlenmaterial des Bundeskartellamtes: Wurden 1973 nur 34 Unternehmenszusammenschlüsse registriert, so waren es 1980 schon 635 und 1987 bereits 887. Mit 1128 Zusammenschlüssen im Jahre 1988, bei denen weit über 50 Milliarden Mark bewegt wurden, hat dieser Trend seinen vorläufigen Höchststand erreicht. Die Gründe für diese immer höheren Zahlen scheinen auf der Hand zu liegen. So sind nach dem wirtschaftlichen Tief im Jahre 1982 die Eigenfinanzierungsmittel der Unternehmen wieder deutlich angewachsen, und man weiß ja, daß in der Bundesrepublik für Beteiligungskäufe viel seltener Fremdkapital verwendet wird als in den USA. Darüber hinaus sind viele deutsche Unternehmen - gemessen an internationalen Standards - noch zu klein, um gleich europa- und weltweit erfolgreich agieren zu können. Akquisitionen spielen sowohl bei der Diversifikation in verwandte wie nichtverwandte Produktbereiche eine Rolle, besonders wenn es darum geht, entsprechendes Know-how oder Marktanteile in Europa zu kaufen.

Diversifikation durch Joint Ventures

Diese zweite Möglichkeit, sich in neuen Märkten und Produktbereichen zu betätigen, fällt offenbar weitaus weniger ins Gewicht; durchschnittlich beteiligten sich nicht einmal zehn Prozent der Unternehmen an Joint Ventures. Von starker Bedeutung sind sie im internationalen Geschäft: Auf diese Weise diversifizierten etwa 14 Prozent der Unternehmen weltweit in hohem und sehr hohem Maß, primär in verwandten Produktbereichen. Seit 1980 haben Gemeinschaftsunternehmen generell zugenommen, und dieser Anstieg wird sich wohl künftig noch fortsetzen: Etwa ein Drittel der befragten Unternehmen plant, verstärkt durch Joint Ventures zu diversifizieren.

Diversifikation durch eigene Neugründungen

Hat ein Unternehmen die interne Kapazität für solche Neugründungen, so können sich diese als billiger und auch erfolgreicher erweisen als die Integration akquirierter Unternehmen. Das gilt insbesondere bei Diversifizierung in verwandte Produktbereiche, wo - die Untersuchung zeigt es - weltweit eigene Gründungen dominieren. (40 Prozent der Befragten etablierten so in aller Welt neue Firmen.) Der Tendenz nach nahmen in der Zeit ab 1980 eigene Neugründungen in nichtverwandte Produktbereiche zu, in verwandte hingegen ab. Diese Entwicklung entspricht einer schrumpfenden Risikobereitschaft bei den in fremde Produkte diversifizierenden Unternehmen, vermutlich die Folge schlechter Akquisitionserfahrungen. In Zukunft ist eher damit zu rechnen, daß die Zahl eigener Neugründungen stagniert.

Voraussetzungen
erfolgreicher Diversifikation

Mit Porter habe ich primär drei unternehmensexterne Bedingungen unterschieden, die für den Erfolg zwar nicht hinreichend, aber doch notwendig sind: Die für eine Diversifikation ausgewählten Branchen * müssen strukturell attraktiv oder vom Erwerber so beeinflußbar sein, daß sie attraktiv werden können; * die Markteintrittskosten müssen unter dem Barwert zukünftiger Gewinne liegen; * und es müssen Synergiepotentiale vorhanden sein, die zu echten Wettbewerbsvorteilen führen. Übertriebener Optimismus im Hinblick auf potentielle Synergien, günstige Eintrittskosten oder gute Wachstumszahlen verleiten leicht dazu, strukturelle Marktschwächen zu ignorieren. Freilich gaben sich hier die befragten Unternehmen sehr selbstsicher: 80 Prozent sind überzeugt, die Marktattraktivität sowie die Beeinflußbarkeit des neuen Marktes gründlich überprüft zu haben. Die Einschätzung langfristiger Gewinnpotentiale, vor allem in Relation zu den Markteintrittskosten, fiel bei den befragten Managern noch optimistischer aus. Nahezu 90 Prozent meinten, hier solide Arbeit geleistet zu haben. Zu den Bestandteilen der Markteintrittskosten gehören dabei nicht nur die - oftmals weit über dem Buchwert liegenden - Kaufpreise und die zu überwindenden strukturellen Markteintrittsbarrieren, sondern auch Kostenelemente, die sich unter den Begriff Integrationskosten (siehe Krüger 1988) subsumieren lassen. Solche Kosten fallen an, weil zum Zweck der Realisierung von Synergiepotentialen Aufgabengebiete abgestimmt und zusammengelegt und die damit verbundenen Personalausgaben für Umsetzung, Schulung, Entlassung und Abfindung aufgebracht werden müssen; sie entstehen sowohl beim Akquisiteur wie beim akquirierten Unternehmen. Schließlich sind Planungs- und Abrechnungssysteme, Führungskonzepte und Entgeltsysteme einander anzugleichen, um wirklich Integration und damit einheitliche Steuerung und Führung der Teilbereiche zu gewährleisten. In diesem Prozeß zählen auch unternehmensspezifische Werte und Normen sowie ein zunächst voneinander abweichendes Selbstverständnis der Neuvermählten. Synergieeffekte nehmen innerhalb einer erfolgreichen Diversifikationsstrategie eine Schlüsselstellung ein, sie stellen eine unverzichtbare Erfolgsvoraussetzung dar. Diversifikation ist nur sinnvoll, wenn sich beide Seiten langfristigen und nicht nur einmaligen Nutzen auf Gegenseitigkeit bieten können. Auch hier spiegelt die Untersuchung positive Tendenzen wider: So sind 74 Prozent der befragten Manager der Überzeugung, sie hätten potentielle Wettbewerbsvorteile aufgrund von Synergieeffekten in hohem und sehr hohem Maß vorab abgeklärt; nur etwa 15 Prozent geben zu, potentielle Synergien kaum bedacht zu haben.

Diversifikation als
Teil der Konzernstrategie

Ob bestimmte Produkt-Markt-Strategien als sinnvoll beziehungsweise erfolgversprechend gelten dürfen, hängt in entscheidendem Maß davon ab, wie gut sie sich in eine konsistente Konzernstrategie einfügen. Ebenfalls in Anlehnung an Porter habe ich zwischen vier Konzernstrategien unterschieden, denen diversifizierende Unternehmen folgen können: Portfoliomanagement, Sanierung, Know-how-Transfer und Aufgabenzentralisierung (siehe Abbildung 3).

Portfoliomanagement

Diese am weitesten verbreitete Konzernstrategie wandten etwa 58 Prozent der Unternehmen in hohem beziehungsweise sehr hohem Grade an; unwichtig ist hier, ob dabei konzentrisch (Erweiterung vorhandener Geschäftsbereiche) oder konglomerat (Einstieg in nichtverwandte Produktbereiche) vorgegangen wurde. 64 Prozent der Unternehmen, die in verwandte Produkte, und 60 Prozent der Unternehmen, die in nichtverwandte Produkte diversifizierten, verfahren so. Zahlreiche Probleme können mit Portfoliomanagement direkt in Verbindung gebracht werden, etwa die Fähigkeit, laufend trotz zunehmend effizienterer Kapitalmärkte gute und gleichzeitig unterbewertete Unternehmen aufzufinden, die dem Anleger die Möglichkeit eröffnen, selbst effizienter und erfolgreicher zu diversifizieren. Oder man denke an die steigende Komplexität der Unternehmen aufgrund zahlreicher unabhängiger Geschäftseinheiten. Daher ist zu fragen, inwieweit Portfoliomanagement überhaupt dann Sinn macht, wenn es darum geht, Synergiepotentiale zu erschließen. Schließlich lassen sich Synergien nur realisieren, sofern es zwischen den einzelnen Teilbereichen des Konzerns ausreichend Berührungspunkte gibt, die eine enge Kooperation ermöglichen. Obendrein müssen auch Wunsch und Wille zu einer engen Zusammenarbeit vorliegen. Autonome Geschäftsbereichsstrategien im Rahmen des Portfoliomanagements können die Leistung des Gesamtunternehmens und seine Marktstellung womöglich eher gefährden als erhöhen.

Sanierung

Ein Unternehmen, das via Diversifikation eine Sanierungsstrategie verfolgt, wird wenig entwickelte oder akut bedrohte Unternehmen zu übernehmen trachten, die nicht unbedingt in der Nähe des eigenen Stammgeschäfts operieren müssen; es greift aktiv in das Tagesgeschäft der Neuerwerbungen ein, reorganisiert, wechselt gegebenenfalls das Management aus und veräußert nicht benötigte Betriebsteile, um die tatsächlichen Akquisitionskosten zu vermindern. Die wenigsten - nur etwa sieben Prozent - der befragten Unternehmen betreiben allerdings eine derartige Strategie. Die Probleme ähneln denen beim Portfoliomanagement. So muß das aufkaufende Unternehmen zunächst in der Lage sein, unterbewertete Unternehmen beziehungsweise unerkannte Marktchancen, die langfristige Wettbewerbsvorteile mit sich bringen, ausfindig zu machen. Darüber hinaus steht die Fähigkeit auf der Probe, zugekaufte Unternehmen erfolgreich zu sanieren. Dies wird vor allem schwierig, wenn es sich um Unternehmen mit nichtverwandten Produkten handelt.

Know-how-Transfer

Beide bisher genannten Strategien sehen nur eine eher lockere Verbindung zwischen Akquisiteur und akquiriertem Unternehmen vor und lassen somit wichtige Bestandteile erfolgreicher Diversifikation, wie zum Beispiel die Realisierung von Synergiepotentialen, weitgehend unbeachtet. Im Mittelpunkt der Strategien jedoch, mit denen Know-how transferiert oder Aufgaben zentralisiert werden sollen, steht eine enge Anbindung der Teilbereiche, um Wettbewerbsvorteile einzelner Geschäftseinheiten für den gesamten Konzern nutzbar zu machen. Ob diese Strategien zum Erfolg führen, hängt in entscheidendem Maß davon ab, ob Synergiepotentiale erkannt und im Sinne übergeordneter Ziele tatsächlich genutzt werden können. MAN- Roland-Chef Helmut Wohland zeigt sich hier überzeugt, daß es nicht reicht, dem jeweils anderen nur von den Vorzügen des Verbundes zu erzählen, vielmehr müsse man ein Gefühl von gemeinsamer Vaterschaft erzeugen: Synergien gelte es vorzuleben. Die Strategie des Know-how-Transfers wurde von rund einem Drittel der befragten Unternehmen in hohem und sehr hohem Maß angewandt. Über die Hälfte von ihnen diversifizierte dabei in verwandte Produktbereiche, geographische Unterschiede und räumliche Distanzen spielten keine Rolle. So strebten jeweils mehr als 50 Prozent der europaweit und weltweit diversifizierenden Unternehmen einen solchen Transfer von Know-how an.

Aufgabenzentralisierung

Hiernach sollen einzelne Teilbereiche der Unternehmen bestimmte Tätigkeiten gemeinsam wahrnehmen. Sämtliche betriebliche Funktionen kommen in Frage, beispielsweise gemeinsame Beschaffung, Produktion oder Distribution. Aufgrund der daraus resultierenden niedrigen Kosten und der Möglichkeiten einer erhöhten Produktdifferenzierung erlaubt diese Strategie die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen. Chancen zum Kostenabbau ergeben sich auf unterschiedliche Weise: Zunehmende Größe senkt anteilige Fixkosten und läßt die Nutzung von Lern- und Erfahrungskurveneffekten zu; eine erhöhte Kapazitätsauslastung gewährt deutliche Skalenvorteile; geringere Transaktionskosten können zu Kapitalmarktvorteilen führen (siehe Bühner 1985). Eine erhöhte Produktdifferenzierung kann beispielsweise durch ein gemeinsames Bestell- und Auftragsabwicklungssystem oder ein gemeinsam genutztes Kundendienstnetz verwirklicht werden. Häufig erfordert Aufgabenzentralisierung eine grundlegende Reorganisation - auf sämtlichen Hierarchieebenen. Unter Umständen verursacht das immense Kosten und verlangt - ähnlich wie auch bei der Realisierung von Know-how-Transfer, jedoch in noch größerem Umfang - die unbedingte Bereitschaft der einbezogenen Geschäftseinheiten zu kooperieren und Kompromisse einzugehen. Das bedeutet freilich Verzicht auf die Praxis, lediglich bereichsbezogene Eigeninteressen zu verfolgen und statt dessen das Vertreten von Zielen, die das Gesamtunternehmen betreffen. Die Grenzen dieser Strategie werden erreicht, sobald die Kompromißkosten infolge einer suboptimalen Realisierung von Bereichszielen die Effizienz der Geschäftseinheiten in einem Ausmaß reduzieren, die die Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Unternehmens eher schwächt denn stärkt. Aufgabenzentralisierung läßt sich sowohl mit Unternehmensakquisitionen als auch mit eigenen Neugründungen durchführen. Letztere sind in der Regel leichter in den Verbund integrierbar, da sich bereits bei der Konzeption der neuen Tochter jene Funktionsbereiche und ihr organisatorischer Aufbau berücksichtigen lassen, die gemeinsame Aufgaben mit der Muttergesellschaft wahrnehmen sollen. Die Befragung ergab, daß jeweils ein Drittel der Aufgabenzentralisierung verfolgenden Unternehmen in verwandte und nichtverwandte Produktbereiche diversifizierten. Nur etwa zehn Prozent der Unternehmen lag dabei an einer europaweiten Diversifikation, weltweit sogar nur weniger als zehn Prozent. Dies legt den Schluß nahe, daß eine Zentralisierung gemeinsamer Aufgaben (vorerst noch) hauptsächlich von Unternehmen mit geringer geographischer Ausdehnung beabsichtigt wird, von Unternehmen also, deren Geschäftstätigkeiten sich primär innerhalb eines engeren Wirtschafts- und Kulturkreises bewegen. Anscheinend wird diese Strategie um so schwieriger, je unterschiedlicher die Märkte und Kulturen sind, in denen sich die einzelnen Geschäftseinheiten betätigen. Dieses Problem vermag der zunehmende, weltweite Einsatz von Informations- und Kommunikationstechniken zwar mindern, jedoch nicht völlig beseitigen. Eine klare Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen und seinen definierten Zielen, eine von allen Unternehmensangehörigen getragene Unternehmenskultur sowie das Schaffen von Anreizen, um gemeinsame Ziele zu erreichen, stellen deshalb sicherlich eine notwendige unternehmensinterne Voraussetzung dar für einen weltweiten Erfolg dieser Strategie.

Diversifikationserfolg

Diversifikation kann als erfolgreich gelten, wenn die neuen Unternehmensbereiche im Verbund verbleiben und nicht bereits nach kurzer Zeit wieder abgestoßen werden. Daran gemessen waren die Diversifikationsmaßnahmen der deutschen Unternehmen größtenteils als Erfolg einzustufen: 80 Prozent behielten ihre durch Akquisitionen erworbenen neuen Geschäftsbereiche oder Tochtergesellschaften in ihrem Portfolio - bei eigenen Neugründungen sogar 85 Prozent. Die gegründeten Joint Ventures wurden, soweit überhaupt als Diversifikationsart von Bedeutung, etwa zur Hälfte gehalten (siehe Abbildung 4). Worauf ist dieser Erfolg zurückzuführen? Teilweise hat das wohl damit zu tun, daß die eingangs genannten Diversifizierungsvoraussetzungen gründlich geprüft wurden. Zudem diversifizierte die Mehrzahl der Unternehmen primär in angestammte Geschäftsbereiche. Synergieeffekte ließen sich am ehesten durch eine Konzentration auf verwandte Produktbereiche erzielen, da die kulturelle und technische Integration neuer Einheiten bei einem hohen Verwandtschaftsgrad nun einmal begünstigt wird. Dagegen erlaubt eine geographische Ausdehnung des angestammten Geschäfts den diversifizierenden Unternehmen vor allem eine rasche Erhöhung des Absatzvolumens, mit positiven Effekten auf die Amortisationszeit von Investitionen, insbesondere in der Forschung und Entwicklung.

Probleme der Diversifikation

Im Rahmen der Studie wurden die Unternehmen auch zu konkreten Problemen bei der Umsetzung ihrer Diversifikationsstrategien befragt. Wie zu erwarten, bildete die Integration der akquirierten oder neu gegründeten Geschäftseinheiten in die Muttergesellschaft eines der am schwierigsten zu überwindenden Erfolgshindernisse. 43 Prozent der Unternehmen gaben sich überzeugt, daß die Integrationswiderstände mit zunehmender Entfernung vom Stammgeschäft sowie mit zunehmender geographischer Distanz zur Muttergesellschaft wachsen und folglich bei einer weltweiten Diversifikation in nichtverwandte Produkte am größten sind. (Tendenziell sind die Integrationsprobleme aufgrund geographischer Entfernung größer als diejenigen, die aus einer Diversifikation in nichtangestammte Geschäftsfelder herrühren.) Kulturbedingte Unterschiede schlagen nachhaltig zu Buche, das zunehmende Interesse an internationalen

Management-Trainingsprogrammen unterstreicht das nur. Denn hier soll kein technisches oder wirtschaftliches Fachwissen vermittelt, sondern Gesellschaft, Geschäftswelt und Kultur fremder Länder untersucht werden, um herauszufinden, wie Erwartungen, Motivationen, Verhalten und Anschauungen sich von denen zu Hause und im eigenen Unternehmen unterscheiden. Ein solches Einfühlen in fremde Sprach- und Kulturräume soll letztlich Verständnis für andersartige Lebensweisen und -philosophien wecken und mögliche Vorurteile abbauen. Gegenüber dem Vorhaben Portfoliomanagement scheinen mir Integrationsschwierigkeiten jedoch kein logisches Argument zu sein. Diversifiziert ein Unternehmen nämlich gemäß dieser Vorgabe, so kommt es auf intensive Integration der Unternehmensteilbereiche primär nicht an. Die betonte Feststellung von Diskrepanzen läßt eher auf eine Mißinterpretation von Portfoliomanagement schließen. Unzureichende Vertrautheit mit neuen Märkten stellt über die Hälfte der Unternehmen vor große Probleme. Und die unzureichende Anpassungsfähigkeit der Kultur des Stammhauses ist für rund 40 Prozent der Unternehmen eine ernste Hürde vor erfolgreicher Diversifikation. Am wenigsten fallen kulturelle Anpassungsschwierigkeiten ins Gewicht bei Diversifikation in verwandte Produktbereiche, denn vertraute Produktkulturen wirken sich hier positiv aus. Auch ein zunehmendes europäisches und weltweites Engagement kommt der kulturellen Flexibilität des Stammhauses zugute und fördert damit letztlich den Erfolg einer Diversifikationsstrategie. Rund 80 Prozent der Unternehmen urteilen, daß sich kulturelle Anpassungsschwierigkeiten generell am ehesten abbauen lassen, wenn sie sich auf strategische Entwicklungen langfristig vorbereiten und ihre Kulturen daraufhin neu überdenken. Dagegen glauben nur elf Prozent, kulturbedingte Probleme würden sich durch die Hinzunahme neuer Subkulturen von selbst lösen. Die ungenügende Anpassungsfähigkeit der Organisationsstruktur des Stammhauses ist für etwa ein Drittel der Unternehmen problematisch. Der Grad der Schwierigkeiten ist dabei analog zu unternehmenskulturellen Aspekten zu sehen und nimmt mit steigender Diversifikation in nichtverwandte Produktbereiche sowie wachsender geographischer Ausdehnung zu. Etwa 60 Prozent der Unternehmen meinen daher auch, durch eine Änderung der Organisationsstruktur im Zuge der strategischen Entwicklung zur Lösung organisatorischer Probleme beizutragen. Voraussetzung ist allerdings wiederum die kulturelle Aufgeschlossenheit der Mitarbeiter gegenüber diesen Veränderungen. Der sprunghafte Anstieg von Reorganisationsmaßnahmen in großen Unternehmen innerhalb der zurückliegenden acht Jahre - 83 Prozent der befragten Unternehmen haben seit 1980 ihre Organisationsstruktur geändert, vor allem hin zu Holdingstrukturen - unterstreicht das Bemühen, Diversifikationsstrategien organisatorisch vorzubereiten. Problematisch bleibt indes die teilweise mangelnde Fähigkeit der Menschen, insbesondere auch der Führungskräfte, sich an neue Produkte und Märkte anzupassen. Eine Integration der verschiedenen Teilbereiche erschwert diese Trägheit erheblich, ein ernstzunehmendes Problem für ein Viertel der Unternehmen.

Deutsche und amerikanische
Erfahrungen

Die berichteten Untersuchungsergebnisse lassen einige interessante Vergleiche mit der Porter-Studie zu. Am auffälligsten ist der relativ hohe Erfolgsanteil gelungener Diversifikationsprogramme bei den deutschen Unternehmen. Unterschiede in der Produkt-Markt- Strategie, der Erwerbsart neuer Teilbereiche sowie der Überprüfung notwendiger Voraussetzungen erfolgreicher Diversifikationen helfen, diese unterschiedlichen Erfolgsbilanzen zu verstehen.

1. Produktdiversifikation

Im Gegensatz zu amerikanischen Unternehmen diversifizierten deutsche Firmen weit mehr in verwandte Branchen und Produktbereiche als in nichtverwandte. Offenbar sahen sie hier die besten Möglichkeiten, zu einer zügigen und kostengünstigen Realisierung von Know-how-Transfer beziehungsweise Aufgabenzentralisierung zu kommen. Auch Porter war ja darauf gestoßen, daß gerade jene Unternehmen erfolgreich abgeschnitten hatten, die in erster Linie in verwandte Produktbereiche diversifizierten.

2. Marktdiversifikation

Porter bescheinigte Unternehmen, die eine geographische Ausdehnung bestehender Produkt- und Tätigkeitsbereiche anstrebten, eine geringere Desinvestitionsquote als solchen, die in neue Produkte auffächerten. Meine Untersuchung kann dieses Ergebnis nur festigen: Deutsche Unternehmen haben nach dem Maßstab Geographie gut diversifiziert.

3. Erwerbsart neuer Teilbereiche

Die amerikanischen Unternehmen mit den erfolgreichsten Diversifikationsprogrammen hatten - weit überdurchschnittlich - viele Neugründungen und Joint Ventures in ihrem Portfolio. Diesen Befund von Porter bestätigt meine Studie: Gerade in verwandte Geschäftsfelder diversifizierten deutsche Unternehmen reichlich durch viele eigene Neugründungen, und seit 1980 nehmen auch Joint Ventures zu.

4. Überprüfen der Voraussetzungen
erfolgreicher Diversifikation

Sowohl beim Überprüfen der Marktattraktivität und dem Abschätzen langfristiger Erfolgspotentiale als auch bei der realistischen Einschätzung potentieller Synergieeffekte gingen US-amerikanische Unternehmen entweder nur sehr oberflächlich vor oder ließen dies überhaupt vermissen - wohl in der Hoffnung, die neuerworbene oder gegründete Tochtergesellschaft werde sich schon irgendwie integrieren lassen. Meine Untersuchung zeigt, daß deutsche Unternehmen zumindest mit diesen erfolgsentscheidenden Kriterien gründlicher umgehen und bei Unklarheiten gegebenenfalls eher auf eine zunächst lockende Diversifikation verzichten.

Literatur

Rolf Bühnen Strategie und Organisation, Wiesbaden 1985. Adolf G. Coenenberg, M.T. Sautter: Strategische und finanzielle Bewertung von Unternehmensakquisitionen, in: Die Betriebswirtschaft, 48.Jg., Heft 6, 1988. Wilfried Krüger: Management von Akquisitionsobjekten, in: Führung + Organisation, Heft 6, 1988. Michael E. Porter: Diversifikation - Konzerne ohne Konzept, in: HARVARDmanager, 4/1987.

Friedrich Hoffmann
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