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Trotz aller Pannen - Unternehmen brauchen vernünftige Aussagen über Markttrends So werden Prognosen besser

Über den Erfolg einer Marktstrategie entscheidet häufig die Zuverlässigkeit der Annahmen über die künftige Gesamtnachfrage. Nicht wenige Unternehmen mußten schon bitteres Lehrgeld zahlen, weil die Prognosen nicht stimmten. So büßen zum Beispiel die amerikanischen Energieunternehmen heute empfindlich für den Irrtum, eine Nachfrageentwicklung in der Vergangenheit lasse sich bequem in die Zukunft extrapolieren. So sehr auch die Prognostiker immer wieder daneben getroffen haben mögen - Marktvorhersagen sind unverzichtbar; ohne jegliche Vorstellungen von der Zukunft müßten die Verantwortlichen bei ihren Investitionsentscheidungen aufs Geradewohl verfahren. Der Beitrag stellt ein Vorgehen in vier Schritten vor, das eine detaillierte Prognose der Gesamtnachfrage liefert, mit ausreichenden Hinweisen auf die künftige Entwicklung des jeweiligen Marktes. Bereits das Durchexerzieren dieses Vorhersageprozesses kann Managern helfen, die Umwelt besser zu verstehen, in der sie agieren. Doch allzuviel Aufwand an Zeit und Geld für tiefschürfende Vorhersagen gilt es zu vermeiden. Daher liefen der Autor Managern auch Tips, wie sie das für ihr Unternehmen angemessene Aufwandsniveau bestimmen können.
aus Harvard Business manager 2/1989

F. WILLIAM BARNETT ist einer der Leiter der McKinsey-Niederlassung in Atlanta und des "Microeconomics Center" seiner Firma. In seiner Beratertätigkeit konzentriert er sich auf Fragen der Geschäftsstrategie.

Die jüngere Vergangenheit ist voller Beispiele dafür, wie einzelnen Unternehmen und mitunter sogar ganzen Industriezweigen folgenreiche Fehler unterliefen, weil sie sich in ihren Marktstrategien auf unzutreffende Vorhersagen des künftigen Bedarfs stützten: * Die amerikanischen Stromversorger handelten sich nach 1974, verführt von falschen Schätzungen des künftigen Stromverbrauchs, mit dem Bau neuer Kraftwerke gewaltige Kapazitätsüberschüsse ein. Das verhießene jährliche Wachstum von sieben Prozent blieb aus, nur magere zwei Prozent stellten sich zwischen 1975 und 1985 ein. Trotz eines Stops bei den laufenden Bauprojekten und der Streichung weiterer geplanter Vorhaben sind die Finanzen der Unternehmen heute schwer belastet, was die Verbrauchertarife in die Höhe treibt. * Die Ölindustrie investierte 1981 und 1982, 50prozentige Steigerungen beim Olpreis erwartend, weltweit eine halbe Billion Dollar in Explorations-, Förder- und Raffinerieeinrichtungen. Doch die Nachfrage ging in den folgenden drei Jahren bis 1985 um mehr als zehn Prozent zurück, die Fördermengen sanken, die Preise verfielen, riesige Verluste waren die Folge. * Der PC-Markt lieferte ein weiteres einschlägiges Beispiel: 1983 und 1984 wurden in den USA neue Typen von Büro-PC eingeführt. Die meisten Anbieter rechneten mit einem explosionsartigen Wachstum des Marktes. Ein Branchenprognosedienst sah bis 1988 eine Zahl von 27 Millionen installierten Einheiten voraus, ein anderer 28 Millionen Geräte bis 1987. Tatsächlich aber wurden bis 1986 nur 15 Millionen Einheiten ausgeliefert. Bis dahin hatten sich viele Hersteller bereits wieder aus dem PC-Markt zurückgezogen oder die Branche sogar ganz verlassen. Die ungenauen Schätzungen hatten nicht etwa mit einem Mangel an Prognosetechniken zu tun; Regressionsmodelle, Zeitreihenanalysen und andere Methoden waren allen Beteiligten verfügbar. Sie alle gingen jedoch von einer falschen Grundannahme aus: Einflüsse, die in der Vergangenheit die Nachfrage bestimmt hatten, würden unverändert fortwirken. Die Unternehmen sahen Änderungen im Verhalten der Endverbraucher nicht voraus oder erkannten nicht den Sättigungspunkt ihres Marktes. Niemand begriff, daß Geschichte zu einem unzuverlässigen Ratgeber werden muß, wenn die Grenzen der heimischen Wirtschaft offener werden, neue Technologien entstehen und Branchen sich wandeln. Als Folge solcher Veränderungen sind viele Manager mißtrauisch gegenüber den herkömmlichen Techniken der Prognose geworden. Manche winken sogar gänzlich ab und meinen, Geschäftsplanung könne auch ohne gute Nachfrageprognosen erfolgen. Ich teile diese Auffassung nicht. Es ist durchaus möglich, wertvolle Einblicke in künftige Marktverhältnisse und Nachfrageentwicklungen zu gewinnen, die auf einem tieferen Verständnis der wirkenden Kräfte hinter der Gesamtnachfrage beruhen. Diese Einblicke können zuweilen den Unterschied zwischen einer Gewinnerstrategie und einer Strategie der Ratlosigkeit bedeuten. Allerdings ist eine Gesamtnachfrage-Prognose auch noch nicht die Garantie für eine erfolgreiche Strategie. Ohne sie beruhen Entscheidungen über Investitionen, Marketingmittel und sonstige Ressourcenzuweisungen freilich auf verborgenen, unbewußten Mutmaßungen über die branchengemäßen Erfordernisse und werden sich darum häufig als unzutreffend erweisen. Durch ausdrückliches Ausloten der Gesamtnachfrage des Marktes wird es den Verantwortlichen leichter fallen, die Geschicke ihrer Unternehmen zu lenken. Schon der Akt des Prognostizierens selbst bringt einer Führungscrew Vorteile. Anstatt nur glatte Antworten, Zahlen und Ziele zu produzieren, ist man gezwungen, das gesamte Wettbewerbsumfeld neu zu überdenken. Die Gesamtnachfrageprognose ist lediglich der erste Schritt in der Entwicklung einer Strategie. Denn steht die Prognose, so ist der Planungsprozeß beileibe noch nicht beendet. Managern sollte klar sein: Jede Prognose vollzieht sich in vier Schritten: 1. Definition des Marktes; 2. Aufschlüsselung der Marktnachfrage in ihre wichtigsten Segmente; 3. Vorausschätzung der treibenden Nachfragekräfte in jedem Segment und ihrer wahrscheinlichen Veränderungen; 4. Durchführung einer Empfindlichkeitsanalyse, um die entscheidenden Annahmen zu verstehen und die Risiken der Kernaussagen der Prognose zu überprüfen.

Den Markt definieren

Zunächst ist es am besten, beim Abgrenzen des Gesamtmarktes großzügig vorzugehen. Definieren Sie ihn auf eine Weise, die alle potentiellen Endverbraucher einbezieht, so daß Sie sowohl die zugehörigen Antriebskräfte der Nachfrage erkennen als auch die Gefahr von Seiten überraschend auftauchender Produktsubstitute vermindern können. Die Faktoren, die Vorhersagen über die Höhe der Gesamtnachfrage beeinflussen, unterscheiden sich erkennbar von denen, die die Prognosen des Marktanteils für ein einzelnes Produkt oder eine Produktgruppe determinieren. Zum Beispiel hängt die inländische Gesamtnachfrage nach Erzeugnissen der Bürokommunikation zu einem Teil von der Zahl der Büroangestellten und deren Bedürfnissen und Gewohnheiten ab. Demgegenüber wird die Nachfrage nach elektronischen Postbox-Systemen dadurch bedingt, wie diese Systeme im Preis/Leistungsvergleich mit Substitutionsangeboten abschneiden - etwa dem zentralen Auftragsdienst der örtlichen Telephongesellschaft. Darüber hinaus ist die Nachfrage nach einem bestimmten PBX eine Frage von Preis und Leistung im Vergleich zu anderen PBX-Systemen. Bei der Definition des Marktes ist entscheidend, wie Produktsubstitution verstanden wird. Kunden könnten sich umorientieren, wenn sich der Preis oder die Leistung möglicher Substitutivgüter ändert. Ein Unternehmen beispielsweise hatte bei der Untersuchung der Gesamtnachfrage nach gewerblichen Papprollen auch zu bedenken, daß Rollen aus Metall oder Plastik für die gleichen Zwecke benutzt werden; so konnte es verhindern, daß ein Überwechseln der Kunden zu den anderen Rollen die Vorhersageergebnisse verfälscht. Bedenken Sie auch, daß eine völlige Produktneuheit ein Produkt ersetzen könnte, das bisher den Markt allein beherrschte - wie der Taschenrechner, der den Rechenschieber verdrängte. Die Bell-Telephongesellschaften prognostizierten noch nach ihrer Herauslösung aus dem Konzern AT&T den künftigen Umfang der Ferngespräche, indem sie den Trend ihrer bisherigen Gebühreneinnahmen einfach fortschrieben - so als wären sie noch immer Teil des alten Monopols. Natürlich wurden die Prognosen im Lauf der Zeit immer ungenauer, denn inzwischen machten die Kunden von den größeren Wahlmöglichkeiten immer mehr Gebrauch. Jetzt erweitern die Beil-Unternehmen ihre Marktdefinitionen und zollen derart der wachsenden Konkurrenz anderer Fernvermittler Beachtung. Es gibt verschiedene Methoden, um alle wichtigen - aktuellen wie potentiellen - Substitutivprodukte zu berücksichtigen. Durch Gespräche mit Industrieabnehmern können Sie herausfinden, welche Substitute in Frage kommen oder welche Nutzungsweisen die Möglichkeit in sich bergen, daß Kunden auf andere Angebote umsteigen. Zudem kann Marktforschung zu Erkenntnissen führen über die Kundeneinstellungen zu den Gebrauchsgütern. Die Unterhaltung mit Experten auf dem Gebiet relevanter Technologien oder das Studium technologischer Literatur kann Ihnen helfen, potentielle Entwicklungen zu entdecken, die Ihr Geschäft bedrohen. Schließlich kann eine sorgfältige Bewertung des wirtschaftlichen Nutzens, den alternative Produkte verschiedenen Kundengruppen bringen, Einsichten in denkbares Umsteigeverhalten bringen - zum Beispiel wie Ölpreisänderungen die Preise für Plastik beeinflussen, was sich wiederum auf die Möglichkeiten auswirkt, Metall oder Papier durch Plastik zu ersetzen. Untersuchungen wie diese erlauben die Ableitung von Kurven für die Branchennachfrage, die die Zusammenhänge zwischen Preis und Nachfragemenge graphisch wiedergeben. Bei einer angemessenen Marktdefinition fallen die Kurven der Gesamtnachfrage der Branche zumeist steiler aus als die Nachfragekurven für einzelne Produkte: Verbraucher werden, wenn beispielsweise Maxwell House die Preise erhöht, eher auf Folgers Kaffee umsteigen, als daß sie überhaupt keinen Kaffee mehr kaufen, falls sämtliche Kaffeepreise steigen. Manchmal können Manager die Angemessenheit einer Marktdefinition schnell beurteilen. In anderen Fällen bedarf es intensiven Überlegens und Analysierens. Eine Prognose über den Gesamtmarkt kann dann für eine Geschäftsstrategie nicht entscheidend sein, wenn die Definition des Marktes sehr schwierig ist oder auf die untersuchten Produkte nur kleine Marktanteile entfallen. Liegen die Dinge so, dann kann die Hauptherausforderung darin bestehen, Produktsubstitute und Wettbewerbsfähigkeit bei den Mitbewerbern zu erkennen: Ein Unternehmen prüfte die Marktchancen neuer Dosen zur Verpackung von Nahrungsmitteln und kam zu dem Schluß, daß eventuelle Wachstumstrends im Nahrungsmittelsektor für eine Entscheidung nicht ausschlaggebend seien. Es kam vielmehr darauf an zu wissen, welchen Stellenwert die neuen Dosen im Vergleich zu Blechdosen, Glasbehältern und Kunststoffverpackungen einnehmen würden. Mithin widmete sich das Unternehmen im weiteren dieser Frage.

Die Nachfragesegmente
bestimmen

Der zweite Schritt im Vorhersageprozeß besteht darin, die Gesamtnachfrage in ihre hauptsächlichen Komponenten zu zerlegen und diese einzeln zu analysieren. Bei der Aufteilung des Marktes in Segmente müssen zwei Kriterien beachtet werden: Zum einen halten Sie die Kategorien klein und homogen genug, damit deren verschiedenen Elementen die Antriebskräfte der Nachfrage entsprechen; zum anderen wählen Sie die Kategorien groß genug, damit die Analyse der Mühe wert ist. Natürlich ist das eine Ermessensfrage. Vielleicht fällt Ihnen diese Einteilung leichter, wenn Sie sich Alternativen vorstellen (etwa auf der Grundlage einer Gruppierung nach Endverbrauchern oder auch nach der Art des Bezugs). Überlegen Sie sich dann, welche wichtigen Antriebe die Nachfrage in jeder der gefundenen Kategorien haben könnte, und entscheiden Sie, wieviel Einzelheiten erforderlich sind, um die gegebene Situation zu erfassen. Im Fortgang des Verfahrens können Nachfrageschätzer jederzeit auf diese Stufe zurückgreifen und überprüfen, ob die anfänglichen Bewertungen noch Bestand haben. Ein ,,Baum"-Diagramm, wie das hier aufgeführte, von einem Managementteam 1985 erstellt, um den Bedarf an unbeschichtetem weißen Papier zu untersuchen, kann nützlich sein (siehe Abbildung 1). In diesem (hier veränderten) Beispiel erlaubten die Branchendaten die Aufteilung der Nachfrage in zwölf Endverbrauchskategorien. Einige davon, wie Geschäftsformulare und -drucksachen trugen zum Gesamtverbrauch stark bei, andere wie Etiketten nicht. Die Kategorie "andere Benutzungsformen" war zwar ziemlich groß, konnte aber, weil zu komplex, nicht näher analysiert werden. Das Team konzentrierte sich daher auf die vier Segmente, die 80 Prozent der Nachfrage von 1985 ausmachten. Im weiteren verzweigten sie dann den "Baum", um eine Untergliederung dieser Kategorien zu erreichen, die die Antriebskräfte der Nachfrage in diesen Bereichen erkennen ließ. Die restlichen Segmente untersuchte das Team weniger genau (das heißt lediglich durch einen Abgleich mit breiteren gesamtwirtschaftlichen Trends). Andere Unternehmen wandten ähnliche Methoden an, um die Gesamtnachfrage zu segmentieren. Eine Firma teilte den Bedarf an Terminals für Schiffahrtssatelliten anhand von Schiffstypen auf (zum Beispiel Schiffe zur Seebebenbeobachtung, Massengut-, Stückgut-, Containerschiffe); eine weitere untergliederte die Nachfrage nach Fernsprechdienstleistungen in die von Geschäfts- und Privatkunden und anschließend nach Nutzungsintensität. Ein drittes Unternehmen unterschied beim Haushaltsgeräte-Bedarf nach Anschaffungsanlässen - Erstausstattung in Neubauten, Ersatzbeschaffungen für existierende Haushalte und Ausstattungsverbesserungen in bestehenden Haushalten. Beim Denken in Marktsegmenten müssen Manager entscheiden, ob sie vorhandene Daten über Segmentgrößen verwenden oder Untersuchungen in Auftrag geben sollen, die eine eigene Schätzung ergeben. Vielen großen US-Wirtschaftszweigen (wie der Stahl-, Auto- und Erdgasindustrie) sind brauchbare öffentliche Informationen über die zurückliegende Entwicklung der Gesamtnachfrage und ihrer Kompenten zugänglich - Quellen sind die Industrieverbände, Regierung und Verwaltung, Untersuchungen unabhängiger Branchenexperten oder laufende Branchendienste. Für einige Auslandsmärkte und weniger gut erforschte US-Branchen, wie etwa die Etikettenindustrie, müssen Sie gegebenenfalls eigene Analysen anstellen. Auch bei guter Datenlage kann es passieren, daß die verfügbaren Informationen in kein geeignetes Raster passen, um tiefere Einsichten zu gewinnen. In diesen Fällen müssen Manager entscheiden, ob sie ihre Prognosen auf das vorhandene historische Datenmaterial stützen oder ob sie eigene Marktforschungsmaßnahmen treffen wollen, was Zeit und Geld kosten kann. Beachten Sie, daß Segmentierung ausreichend sein kann für die Schätzung der Gesamtnachfrage, aber nicht dafür, nützliche Kategorien zur Entwicklung einer Geschäftsstrategie zu bekommen. Bereits die Nachfrage nach einem einzigen Produkt kann völlig unterschiedlichen Faktoren unterworfen sein. Eine Studie über die Zuliefererindustrie zeigte, daß eine den Einteilungen in der Konsumgüterindustrie ähnliche Kategorisierung zwar eine gute Basis abgab, um die Entwicklung der Gesamtnachfrage nach Bauteilen vorherzusagen, sie aber nur wenig Hilfe bot bei der Formulierung einer auf die Kundenpräferenzen ausgerichteten Strategie - unterscheidend nach Kunden, die wegen des Preises kaufen, wegen des Service, der Produktqualität oder anderen Merkmalen. Solche Kategorien nach Kaufmotiven korrelieren normalerweise nicht mit den Kategorien der vorgenannten Art, auf die sich Prognosen der Konsumgüterindustrie stützen. Eine gute Verkaufstruppe kann aber die Kundenpräferenzen herausfinden und eine jeweils angemessene Taktik entwickeln.

Die Antriebskräfte der
Nachfrage voraussehen

Der dritte Schritt besteht im Verstehen und Vorhersehen dieser Nachfragekräfte in jeder Kategorie. Hier können Sie Regressionen und andere statistische Methoden verwenden, um Ursachen für Wandlungen in der bisherigen Nachfrageentwicklung zu entdecken. Das aber ist erst der Anfang. Zur größeren Herausforderung wird der Blick über die Daten hinaus, auf die Regressionen leicht basiert werden können, hin zu den anderen Faktoren, die an Daten weit schwerer festzumachen sind. Sodann müssen Sie sich eine Vorstellung davon verschaffen, wie sich gerade diese kaum datengestützten Bestimmungsmomente in Zukunft verändern könnten. Eine Endverbraucher-Analyse zum Beispiel der Nachfrage nach reprographischem Papier zeigt die Abbildung 2. Das Managementteam nahm, unter Berücksichtigung vorhandener Daten, eine Einteilung in zwei Kategorien vor: Unbeschichtetes Kopierpapier und Papier für nichtmechanische Drucker. (Ohne diese wichtige Differenzierung wären die Nachfrageantriebskräfte im Verborgenen geblieben, eine genaue Prognose wird kaum zu erstellen sein.) Zudem dürfen Manager in der Regel unterstellen, daß die Nachfrage an einem Markt sowohl mit gesamtwirtschaftlichen als auch spezifischen Branchenentwicklungen verbunden ist. Im Falle des reprographischen Papiers verwandte das Team Einfachund Mehrfachregressionen, um die Zusammenhänge mit makroökonomischen Faktoren wie Angestelltenzahl, Bevölkerungsgröße und Wirtschaftswachstum zu überprüfen. Die meisten dieser Faktoren hatten einen erkennbaren Einfluß auf die Nachfrage. Eher intuitiv nahm das Team an, das Niveau der Wirtschaftsaktivität müsse mit dem Niveau des Papierverbrauchs zu tun haben. (Ökonomen sprechen von einer "Verschiebung der Nachfragekurve nach rechts oben", wenn aufgrund externer Umstände zu gegebenen Preisen höhere Mengen nachgefragt werden.) Die Wachstumsrate der Nachfrage bei Kopiererpapier hatte jedoch, wie sich zeigte, die Rate des realen Wirtschaftswachstums übertroffen; es galt herauszufinden, an welchen anderen Faktoren das lag. Das Team nahm an, daß sinkende Kopierkosten den wachsenden Verbrauch verursachten. Die Annahme wurde erhärtet durch Abschätzung der Zusammenhänge zwischen den bereits erfolgten, erheblichen Kostenreduzierungen und der Anzahl der im Laufe der Zeit produzierten Tonnen Papier sowie durch Ableitung einer aussagefähigen Nachfragekurve für Kopierpapier (siehe Abbildung 3). Die klare Beziehung zwischen Kosten und Menge bedeutete, daß Kostensenkungen ein wichtiger Grund des bisherigen Nachfrageanstiegs gewesen waren. (Von Ökonomen im Bild einer nach unten verschobenen Angebotskurve erfaßt, die zu einer Bewegung entlang der Nachfragekurve nach rechts unten führt.) Größere Kostenverringerungen pro Kopie erschienen als künftig unwahrscheinlich, weil zu erwarten war, daß die Papierherstellkosten gleich blieben und wenig für einen Anstieg der Preiselastizität sprach, selbst wenn die Kosten pro Kopie weiter fallen sollten. Also schloß das Team, das Wachstum beim Verbrauch von Kopiererpapier (bezogen auf die gesamtwirtschaftliche Leistung) werde wahrscheinlich weiterhin der Abflachung unterliegen, die 1983 eingesetzt hatte: Damit sei in Zukunft die Verbrauchszunahme weitgehend in Abhängigkeit vom Wirtschaftswachstum zu sehen und nicht mehr von Kostensenkungen wie in der Vergangenheit. Das Team sah dann die ökonometrischen Prognosen mehrerer wirtschaftswissenschaftlicher Institute durch, um zu einer soliden fundierten Voraussage zu kommen. Ähnliche Untersuchungen wurden in anderen Branchen angestellt. Einfach war das im Fall der oben erwähnten Bauteile, ein Fall, bei dem die Prognose für den gesamten Markt als Grundlage benutzt wurde, aber für die Strategieentscheidung des Unternehmens nicht den Ausschlag gab. Das Team unterteilte die Nachfrage nach weiterverarbeitenden Branchen und hörte sich dann an, was Experten jeder Branche hinsichtlich ihrer Produktionsprognosen zu sagen hatten. Die Gesamtnachfrage nach Bauteilen wurde unter der Annahme abgeschätzt, daß sie sich gemäß dem gewichteten Durchschnitt der Entwicklungen in allen Verwenderbranchen entwickeln würde. Die tatsächliche Nachfrage drei Jahre später lag nur zwei Prozent über der Voraussage des Teams, vermutlich deshalb, weil die Branchenexperten den Einfluß der Konjunkturerholung 1984/85 unterschätzt hatten. In einem anderen Beispiel prognostizierte ein Team den Bedarf an Empfangsgeräten für die Nachrichtensatelliten in der Seeschiffahrt. Es verlängerte einfach die Bestandskurven für fünf Kategorien von Schiffen. Diese Kurven wurden dann nach wesentlichen Veränderungen bei den Schiffbauern korrigiert (etwa durch Berücksichtigung des Preissenkungseffekts der zunehmenden Ölschwemme und Eliminieren solcher historisch eher zufälligen Nachfragebelebungen, wie sie durch den Falkland-Krieg verursacht waren). Die realen Zahlen drei Jahre später hielten sich mit einer Abweichung von einem Prozent im Rahmen der Prognose. Die Bestimmungsfaktoren der Nachfrage zu kennen ist für den Erfolg jeder Prognose der Gesamtnachfrage entscheidend. Die meisten US-Stromversorger hatten sich 1974 auf fehlerhafte Prognosen verlassen und beim Wachstum der Stromnachfrage krass verschätzt. Zu Beginn der 80er Jahre entschloß sich das Managementteam einer Gesellschaft dennoch, den künftigen Endverbrauch auf mögliche Änderungen hin zu untersuchen. Das Team teilte die Nachfrage nach elektrischem Strom in die drei herkömmlichen Sparten: Private, Gewerbe und Industrie. Dabei arbeitete es Unterschiede im häuslichen Bedarfsprofil heraus, Folge der höheren Effizienz von Hausgeräten, des Wandels in der durchschnittlichen Wohnungsgröße und der veränderten Relation zwischen Mehrfamilien- und Einfamilienhäusern. Der künftige Bedarf der Industrie wurde danach eingeschätzt, was wohl aus einigen Schlüsselindustrien wird, wobei besonders aufmerksam die Frage untersucht wurde, wie sich deren Produktionsumfang und damit der Energiebedarf entwickeln. Dieser auf die Endabnehmer abgestellte Ansatz bewirkte eine scharfe Korrektur der anfänglichen Vorhersagen nach unten, die Entwürfe für zwei 700-Millionen-Dollar- Kraftwerke wanderten in den Papierkorb.

1983 besagten die Prognosen der amerikanischen PC-Hersteller, daß die Nachfrage weiterhin rasant ansteigen werde, denn es gebe 50 Millionen Angestellte und bislang nur acht Millionen installierte PC. Ein Unternehmen allerdings fertigte eine detailliertere Prognose und die zeigte, daß die Nachfrage bald abflachen werde. Grund: Mehr als zwei Drittel der Angestellten benötigten bei ihrer Arbeit entweder keinen PC - zum Beispiel Schauspieler und Liftführer - oder wurden, wie das bei vielen Büroarbeitern der Fall ist, in ihrer Arbeit schon vielfach durch billige Terminals unterstützt, die an einem Großcomputer hingen. Der potentielle Markt war also insgesamt keineswegs so groß, um die prognostizierte Wachstumsrate zu rechtfertigen, schon im Jahr darauf gingen die Verkäufe zurück. Die Vorhersage des Gesamtnachfrage wurde auch für ein anderes Unternehmen entscheidend, das die Akquisition eines Herstellers von Videospielen erwog. Viele meinten, die geringe Penetration des gesamten Marktes (nur zehn Prozent aller US-Haushalte) weise auf eine Menge an Wachstumsspeck hin, bevor der Markt bei etwa 50 Prozent der Haushalte gesättigt wäre. Das Management nutzte jedoch vorhandene Daten, um die Marktchancen nach den Kategorien Größe der Familieneinkommen und Alter der Kinder zu prüfen. Die Analyse ergab, daß das angepeilte Hauptsegment, Familien mit höherem Einkommen und Kindern, bereits wohlversorgt war. (Familien mit Einkommen über 50 000 Dollar und Kindern im Alter zwischen sechs und 15 waren bereits zu 75 Prozent versorgt.) Diese Entdeckung überzeugte das Management davon, daß die Nachfrage sinken werde und die geplante Akquisition sinnlos sei. Der dramatische Einbruch beim Verkauf von Videospielen bestätigte die Klugheit der Entscheidung.

Empfindlichkeitsanalysen
durchführen

Manager, die sich auf einseitige Nachfrageprognosen verlassen, gehen gefährliche Risiken ein. So können einige der gesamtwirtschaftlichen Variablen, auf denen die Prognose aufbaut, falsch sein. Trotz sorgsamer Analyse können ebenso die Annahmen bezüglich anderer Kräfte hinter der Nachfrage nicht stimmen, besonders dann, wenn sich am Horizont bereits Einbrüche abzeichnen. Darum erzielen phantasievolle Marktbeobachter, die Fragen stellen wie "Welche Entwicklungen könnten die Vorhersage nachhaltig beeinflussen?", die besten Vorausschätzungen. Solche Leute kommen am ehesten auf mögliche Risiken und Diskontinuitäten - bestimmte Entwicklungen bei konkurrierenden Techniken, veränderte Wettbewerbsfähigkeit auf Seiten der Abnehmer, neue Kostenstrukturen bei den Zulieferern. Wenn daher eine Prognose abgeschlossen ist, kommt es darauf an, zu erkennen, wie weit sie unter Umständen danebenliegt. Eine derartige Empfindlichkeitsanalyse kann auf einfache Weise dadurch erfolgen, daß Voraussetzungen variiert und ihre Effekte auf die Nachfrage quantifiziert werden. Ein zielgenaueres Vorgehen verspricht jedoch bessere Einblicke. Beginnen Sie mit dem Durchdenken und Quantifizieren der Bereiche mit dem größten strategischen Risiko. Bei dem einen Unternehmen mag die Strategie nur dann betroffen sein, wenn die Nachfrage merklich unterhalb der Prognose bleibt, bei einem anderen können sich große Risiken schon aus kleinen Prognosefehlern ergeben. Dann bewerten Sie die Wahrscheinlichkeit einer solchen Entwicklung. Im Beispiel mit dem Kopiererpapier unterstellte die grundlegende Prognose kontinuierliches Wachstum des Marktes, wenn auch unterhalb des bisherigen Niveaus. Jährlich würde die Papiernachfrage mit der Gesamtkonjunktur schwanken können, aber die entscheidende Frage war, ob die Nachfrage an irgendeinem Punkt beständig zu schrumpfen begänne. Wenn dieser Fall einträte, das zeigte die begleitende Analyse der Angebotskurve, würden die Preise wahrscheinlich dramatisch fallen. Das Team schuf zwei Szenarios einer graduellen Abnahme, eines basierte weitgehend auf Veränderungen in der Gesamtwirtschaft und das andere auf solchen bei den angenommenen Endverbraucher- Trends. Beide Szenarios lieferten Hinweise darauf, welche Faktoren die Nachfrage zum Sinken bringen würden (zum Beispiel unterschiedliche Rückgangsraten bei den Preisen für Kopien), und bildeten so eine Basis für das Abwägen der Wahrscheinlichkeit einer Abwärtsbewegung.

Den angemessenen
Aufwand bestimmen

Der geschilderte Prognoserahmen kann sowohl tiefschürfenden als auch einfachen Vorausschätzungen dienen; es gibt aber mehrere Methoden, solche Analysen durchzuführen. Eine große Herausforderung bei Nachfragevorhersagen (wie bei anderen Arten von Marktanalysen) stellt die Bestimmung des angemessenen Aufwandes, gemessen am Ziel des Vorhabens, dar. Hilfreich ist die Frage: "Wieviel muß ich wissen, um die fällige Entscheidung treffen zu können?" Manche dieser Analysen kosten viel Zeit. In dem Beispiel mit dem Kopiererpapier investierten die Manager etwa acht Mannwochen, die Langzeit-Stromprognose nahm etwa 14 Mannwochen in Anspruch. Einige Unternehmen unterhalten Abteilungen für Prognose, die das ganze Jahr arbeiten. Das gründlichere, zeitaufwendigere Vorgehen sorgt für größere Verläßlichkeit, und der Aufwand lohnt sich, wenn die Nachfrageprognose die Unternehmensstrategie spürbar beeinflußt (zum Beispiel wenn eine Kapitalinvestition von einigen hundert Millionen Dollar getätigt werden soll) oder auch, wenn große Unsicherheit über die Nachfrage insgesamt besteht. Häufig jedoch sind die Probleme nicht kompliziert, ist die Zeit begrenzt oder ist die Prognose der Gesamtnachfrage nicht wichtig genug, um großen Aufwand zu rechtfertigen (etwa wenn das Unternehmen nur einen kleinen Marktanteil besitzt und den um einige Prozentpunkte erhöhen möchte). In diesen Fällen sollten die Manager schnell und kostensparend vorgehen. Sie können etwa auf Expertenwissen zurückgreifen oder auf unkomplizierte Regressionen, um so den Nachfragefaktoren auf die Spur zu kommen. Derart begrenzte Ansätze können durchaus Erkenntnisse bringen. Darüber hinaus kann den Managern allein der Einstieg in einen Prozeß zur Analyse der Nachfrage Aufklärung darüber bringen, ob auf dieser Marktseite wichtige Probleme existieren, die genauer untersucht werden sollten. Selbständige Vorhersagen der Gesamtnachfrage können bei strategischen Entscheidungen von Wichtigkeit sein. Das hier vorgestellte Vier-Schritte-Muster wird nicht nur zu geeigneten Empfehlungen führen; es hilft auch dabei, daß die anschließenden Maßnahmen Zustimmung finden, weil ein besseres Verständnis von den Antriebskräften der Nachfrage und für die Risiken der Vorhersage erzeugt wurde. Aber selbst eine solide ausgearbeitete Vorhersage schafft nicht alle Unsicherheiten aus der Welt. Diskontinuitäten werden weiterhin schwer zu prognostizieren sein, besonders wenn sie aus plötzlichen politischen, gesamtwirtschaftlichen oder technologischen Veränderungen herrühren. Manager, die bei Überlegungen zur Unternehmensstrategie im Geiste die einzelnen Schritte des Prognoseverfahrens durchgehen, werden aber solche Diskontinuitäten eher als jene entdecken, die das nicht tun; sie verbessern so ihre Chancen, Investitionen gescheit zu tätigen und im Wettbewerb zu bestehen. Copyright: © 1988 by the President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" Nr. 4, Juli/ August 1988, unter dem Titel "Four Steps to Forecast Total Market Demand"; Übersetzung: Henriette Holtz.

F. William Barnett
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