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Kennzahlen So pushen Sie den ROI

Ein Benchmarking mit ähnlichen Unternehmen aus anderen Branchen kann erstaunliche Potenziale aufzeigen, um den Return on Investment zu steigern.
Von Margeaux. Cvar und John A. Quelch
aus Harvard Business manager 8/2007

Obwohl Manager stark auf Ergebnisse fixiert sind, wissen sie oft nicht, welche Hebel sie nutzen können, um die Renditen auf das eingesetzte Kapital (Return on Investment; ROI) zu steigern. Intuitiv mittels Versuch und Irrtum vorzugehen mag eine Weile weiterhelfen. Aber vernünftige Strategien können Manager erst dann entwickeln, wenn sie verstehen, wie vergleichbare Firmen anderer Branchen ihren ROI gesteigert haben. Solche branchenübergreifenden Vergleiche sind bei Topmanagern gewöhnlich nicht sonderlich beliebt. Doch über die eigene Branche hinauszublicken ist wichtig, um zu verhindern, dass Firmen nur die Taktiken der Wettbewerber kopieren.

Als ersten Schritt sollte der Leiter der Strategieabteilung einige Branchen identifizieren, die die gleichen strukturellen Eigenschaften aufweisen. Dabei sollten Variablen verglichen werden wie Anlagevermögen, Marktkonzentration und Branchenwachstum. Um vergleichbare Firmen zu finden, können einige jüngst zusammengestellte Datenbanken nützlich sein, die für jedes Jahr Informationsprofile von Tausenden von Unternehmen über zahlreiche Branchen und Länder hinweg bereithalten. Für unsere eigenen Forschungen und Beratungstätigkeiten haben wir eine Datenbank verwendet, die Eigentum der Cvar-Von Habsburg Group ist und Informationen zu 35 unternehmensbezogenen Variablen enthält.

Nachdem die Leiter der Strategieabteilungen ähnliche Unternehmen identifiziert haben, sollten sie Unternehmen mit einer besonders hohen Leistung (Firmen mit einem ROI, der zwei Standardabweichungen höher ist als das Mittel) von den weniger leistungsfähigen (mehr als zwei Standardabweichungen unter dem Mittel) trennen.

Als Nächstes sollten die Variablen betrachtet werden, die das Unternehmen relativ leicht beeinflussen kann, wie etwa die Anzahl der Kunden und Lieferanten, die vertikale Integration, die Breite der Produktpalette und den Anteil der Produktinnovationen, die relative Produktqualität, das Betriebskapital und die Summe der Vergütungen. Mittels einer Regressionsanalyse sollten die Manager prüfen, welche dieser Variablen die Abweichungen im ROI über die Branche gesehen erklären. Zum Beispiel könnte die Analyse zeigen, dass die Summe der Vergütungen bei erfolgreichen Firmen höher ist als bei jenen, die in der Leistung zurückbleiben, und dass dieser Faktor ungefähr 10 Prozent der Variation erklärt.

Die Leiter der Strategieabteilungen können dann identifizieren, welche Variable durch kurzfristige Maßnahmen beeinflusst werden sollte, um den ROI in die Höhe zu treiben und abzu- schätzen, welche Verbesserung damit verbunden sein dürfte.

Wir haben diesen Ansatz verwendet, um etwa einem Golfballhersteller zu helfen, seinen ROI um 70 Prozent

zu steigern, nämlich von 33 Prozent auf 57 Prozent. Drei Dinge erwiesen sich hier als entscheidend: Erstens stellten die Manager des Unternehmens fest, dass die Firmen mit dem höchsten ROI deutlich geringer vertikal integriert waren. Der Hersteller presste das Gummi für seine Golfbälle selbst, was 70 Prozent seiner Materialkosten verursachte. Wenn er diesen Teil der Produktion auslagern würde, so rechneten wir aus, könnte er seinen ROI um 10 Prozentpunkte steigern.

Zweitens beobachtete der Golfballproduzent, dass Unternehmen mit höherem ROI mehr Umsatz pro Handelskunden machten. Da er mit seinen Golfbällen eine führende Marke repräsentierte, hatten sich die Manager geweigert, in die Produktion von Handelsmarken einzusteigen. Doch wir berechneten, dass ein Anheben des Handelsmarkenanteils auf 30 Prozent des Umsatzes dazu führen würde, die Kundenbasis zu konzentrieren: Auf halb so viele Kunden wie zuvor würde danach ein Umsatzanteil von 50 Prozent entfallen. Das würde den ROI um weitere 9 Prozentpunkte erhöhen.

Drittens hatte der Golfballhersteller 15 Prozent seiner Umsätze in Forschung und Entwicklung investiert. Dieser Anteil war doppelt so hoch wie der vergleichbarer Firmen mit hervorragendem ROI, obwohl das eigene Produktsortiment um 20 Prozent schmaler war als das der Vergleichsfirmen. Den F&E-Anteil auf 8 Prozent des Umsatzes zu senken und gleichzeitig die Produktpalette auf das Niveau der Wettbewerber auszuweiten würde für ein Wachstum des ROI um noch einmal 5 Prozentpunkte sorgen.

Solche Analysen helfen Managern zu entscheiden, welche strategischen Optionen gewählt werden sollten, ohne dass teure Beratung nötig ist. Sie können außerdem helfen zu bestimmen, was ein Unternehmen wert ist - und was es wert sein könnte. n

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