PAUL D. LOVETT, President der P. D. Lovett & Company in Allentown, Pennsylvania, ist Unternehmensberater mit Schwerpunkt Unternehmensplanung. Seine Erfahrungen sammelte er in 20jähriger Tätigkeit auf verschiedenen Positionen im Linien management und der Planung, in Industrie und bei Behörden.

Schlimm genug, die Konzerntochter steckte schwer in der Klemme und ihr Leiter mußte zur alljährlichen Strategieplanungsbesprechung in die Zentrale. Diesmal hatte er nichts weiter mitgenommen als ein großes, mit Bleistift geschriebenes Blatt Papier, keinerlei Planungsunterlagen, keine Projektorfolien und auch niemanden aus seinem Stab. Das Blatt sollte dazu dienen, die diffizilen Möglichkeiten aufzuzeigen, die seiner Gesellschaft noch blieben, und dem Topmanagement einen Plan zu unterbreiten, um aus den Schwierigkeiten herauszukommen. Das halbe Dutzend höchster Konzernmanager diskutierte diesen Vorschlag aufs Heftigste und bombardierte seinen Urheber mit Fragen. Schließlich überstimmte der Vorsitzende seine Kollegen und optierte dafür, das angeschlagene Tochterunternehmen finanziell weiterhin zu unterstützen. Als Unternehmensplaner in einem zwei Milliarden Dollar schweren Produktionsunternehmen für Industriegase nahm ich an zahlreichen Besprechungen teil. Doch keine belehrte mich so nachdrücklich wie dieses Beispiel darüber, auf welche Weise Planentscheidungen in einem Großunternehmen fallen beziehungsweise nicht fallen. Offenkundig unterscheiden sich Planungstheorie und Planungspraxis erheblich voneinander. Konkrete Planungsbesprechungen sind charakterisiert durch Teilnehmer, denen vor allem daran liegt, ihre ureigenen Interessen zu wahren. Diese Leute sind mehr damit beschäftigt, unmittelbare Konflikte zu entschärfen, als sich Gedanken über die Zukunft zu machen. Und sie schrecken vor Entscheidungen zurück, die Übernahme von Verantwortung bedeuten. Entscheidungsträger werden nicht weniger häufig durch Freundschaften, Streben nach Beliebtheit und Selbstinteresse motiviert als durch die bitteren, harten Befunde einer rigorosen Analyse. Zu oft gehen Planungsunterlagen darüber hinweg, was für die Beteiligten wirklich auf dem Spiel steht und unterlassen es, ein logisches, allseits abgestimmtes Vorgehen festzulegen. Tatsächlich bestand meine erste Aufgabe als Planungsmanager darin, die umfangreichen Formulare zu ändern, die für die jährlichen Planungsaktivitäten im Unternehmen verwendet wurden. Zu jener Zeit produzierte das Unternehmen ganze Planungsbände, und gegen Ende des Planungsturnus erhielt der President einen ganzen Berg dieser dicken Dinger, vollgestopft mit Fakten, Daten, Graphiken und endlosen Ergüssen über Märkte und Wettbewerber. Ärgerlich nur, die obersten Entscheidungsträger lasen in den Bänden nicht, da sie als Entscheidungshilfen nichts taugten. Ich kam ziemlich schnell dahinter, daß nicht nur diese Planungsbände ungeeignet waren. Allzu formalistisch Niedergelegtes oder Präsentiertes bewirkte auch nichts. Strategiepläne wurden nicht gelesen, Präsentationen lösten nur selten einen kreativen Ideenaustausch aus, Portfolioanalysen blieben unbeachtet und Finanzprognosen fehlte es an Glaubwürdigkeit. Die Manager beteiligten sich lediglich deshalb an dem Planungsprozeß, weil die Zentrale es von ihnen verlangte, weil sie bestimmte Formblätter auszufüllen oder eine Präsentation vorzubereiten hatten; für sich selbst sahen sie in alldem keinen Nutzen. Das auf ausführliche Unterlagen abgestellte Planungsverfahren berücksichtigte einfach nicht, daß die wichtigen Entscheidungsträger den Großteil ihrer Zeit in Besprechungen zubrachten, nicht aber beim Verfertigen oder Lesen umfangreicher Dokumente. Und je höher die Ebene, desto ausgeprägter dieses Verhalten. Der Chef jener krisengeschüttelten Tochtergesellschaft stellte unter Beweis, daß er wußte, welche Dinge seinen Vorgesetzten wichtig und wovon sie vor allem in Anspruch genommen waren. Darum beschränkte er seinen Strategievorschlag auf das Wesentliche. Mich lehrte sein Vorgehen etwas sehr Simples: Es ist eine Besprechung, die ein geplantes Vorhaben real werden läßt oder auch nicht - mit der Entscheidung dafür oder dagegen. Wenn Ihre Chefs Ihren Überlegungen zustimmen sollen, dann müssen Sie sie davon überzeugen. Zunächst einmal müssen Sie Ihre Gegenüber dazu bringen, sich auf die Elemente zu konzentrieren, die Sie für wichtig halten, also auf Ihre Ansicht von der Zukunft und die von Ihnen geplanten Maßnahmen. Das erfordert Einfachheit. Niemand möchte sich einen stumpfsinnigen Vortrag in geschwollener Prosa anhören. Niemand behält davon irgendwas mit Sicherheit, und wenn sich niemand an das in der Besprechung Gesagte erinnern kann, dann hat Planung auch nicht stattgefunden. Dieser Beitrag handelt deshalb auch mehr von Besprechungen als von Plänen, von Besprechungen, in denen die Entscheidung des Chefs gesucht werden soll - Genehmigung eines Kapitalbudgets, Beschaffung eines Betriebsmittels, Ausbau der Belegschaft oder nicht. Im Laufe vieler Jahre wurde mir klar, daß Topmanager vier Fragen beantwortet sehen wollen, bevor sie einen Plan genehmigen: 1. Worin besteht der Plan ? 2. Warum wird er für empfehlenswert gehalten? 3. Welches sind die Ziele? 4. Was wird die Realisierung des Plans kosten? Wenn Sie diese Fragen den Entscheidungsträgern beantworten, stehen die Chancen für die von Ihnen gewünschte Entscheidung gut. Die schriftliche Präsentation zu jedem dieser vier Punkte sollten Sie auf eine Seite begrenzen. Es mag schwer sein, die Vorstellungen zu einem 500-Millionen-Dollar-Geschäft auf einem Blatt Papier zusammenzufassen, doch für gewöhnlich ist das möglich. Zudem zwingt Sie dieses Verfahren zur Konzentration auf das, was Sie wollen und warum Sie es wollen. Ein Herangehen in diesen vier Schritten ist geradlinig genug, doch das wirkliche Planen muß vor der Besprechung stattfinden, eben dann, wenn Sie und Ihr Stab die Themen für die Tagesordnung formulieren und die Informationen zu einem überzeugenden Paket verschnüren. In diesen Vorbesprechungen sollten Sie und Ihr Stab auch die Verantwortung für den Plan und seine Realisierung übernehmen lernen. Und Sie können diese frühen Besprechungen nicht nur zur Planung im engeren nutzen, sondern zugleich dafür, sich Ihr Netz von Mitstreitern zu knüpfen. Der Divisionsmanager eines auf Spezialitäten ausgelegten 40-Millionen-Dollar-Unternehmens verwendete das Vier-Schritte-Verfahren bewußt zur Förderung seiner Planungsüberlegungen; er bat zu jeder der vorbereitenden Besprechungen Manager aus den Bereichen F + E, Fertigung, Verkauf und Marketing. Als der Plan schließlich dem Chef vorgelegt wurde, hatte sich bereits bei jedem Mitglied der Arbeitsgruppe ein Gefühl der Teamzugehörigkeit entwickelt, und alle waren auf die Implementierung des Plans eingestellt. Die Vorbereitungen hatten dem Genehmigungsprozeß und der anschließenden Ausführung den nötigen Auftrieb verschafft.

Worin besteht der Plan?

Um diese Frage beantworten zu können, müssen die Planer eine genaue und insbesondere zukunftsträchtige strategische Aussage treffen, die der Unternehmenschef entweder billigen oder ablehnen kann: "Die Kfz-Sparte beabsichtigt, eine Kette von Auspuffservice-Werkstätten aufzukaufen." Zu dieser Absicht werden unterstützende Maßnahmen aufgeführt, zum Beispiel eine Studie über mögliche Akquisitionskandidaten und Marktfelder oder der Auftrag an eine Investmentbank, bei der Suche nach passenden Gelegenheiten zu helfen. Vorhaben auf dieser Ebene mögen den Grundstein für eine Serie von Kapitalengagements bilden, die Sie im darauffolgenden Jahr beantragen möchten; sie können aber auch in dem Vorschlag einer größeren Reorganisation bestehen, einer veränderten Preispolitik oder der Ausrichtung auf ein anderes Marktsegment. Die strategische Aussage und die Auflistung von Handlungsalternativen reichen aus, um die Diskussion in Gang zu setzen. All dies mag trivial erscheinen, doch ich habe immer wieder feststellen müssen, daß die meisten Planpräsentationen von dem eigentlichen Vorhaben wenig verrieten. Sie prognostizierten Leistungen und beschrieben Umfelder, aber umrissen nicht die erforderlichen firmenpolitischen Schritte. Um Konflikte zu vermeiden, verwenden die Vortragenden manchmal allgemein gehaltene Feststellungen, die sich bloß wie eine Strategie anhören: "Durch Konzentration auf die am stärksten wachsenden Marktsegmente werden die Gewinnspannen steigen", ein reichlich oft gebrauchtes Argument. Wer möchte denn die Richtigkeit dieser Aussage in Abrede stellen? Sehen Sie aber näher hin, kann es als richtige Empfehlung für andere Geschäftseinheiten in der Abteilung ebenso wie für das gesamte Unternehmen erscheinen - tatsächlich taugt sie für nahezu alle Einheiten jedes Unternehmens überall. Aber eine Strategie ist das nicht. Das ist viel zu unspezifisch, um irgendetwas zu bewegen. Wie will die Geschäftseinheit ihre Gewinne erhöhen, um wieviel und innerhalb welches Zeitrahmens? Welches sind überhaupt die Wachstumssegmente in dem Markt? Manager stellen sich Fragen dieser Art nicht gern freiwillig. Warum sollten sie das Risiko auch auf sich nehmen? Die Zukunft läßt sich nur schwer vorhersagen - also warten sie lieber ab, wie sich die Dinge entwickeln. Doch dann kann es zu spät sein, um eine wirksame Strategie noch einzusetzen, mit der sich die Vorteile der Situation nutzen lassen. Die folgende Aussage bietet, auch sie in starker Verkürzung, einen weit besseren Einblick in die Absichten der Geschäftseinheit: "Die Verkaufsmannschaft soll verdoppelt werden, damit wir in den Elektronikmarkt von New York/ New Jersey expandieren können." Das ist etwas, das mit dem Chef diskutiert werden kann. Denn das aussichtsreiche Marktsegment wird genannt, Art und Umfang der Mittel für die vorgeschlagene Lösung werden skizziert. Um Eindruck zu machen, müssen jene, die dem Entscheidungsträger direkt berichten, ihren Plan ausarbeiten - nicht einfach die Pläne nachgeordneter Einheiten zusammenfassen; es muß ein Plan sein, der die Prioritäten unter diesen Einheiten festlegt. In dem erwähnten Industriegas-Unternehmen waren die dem Konzernchef vortragenden Geschäftsbereichsleiter nur selten wichtige Teilnehmer am Planungsprozeß. Die meisten von ihnen sahen ihn als eine Gelegenheit an, ihren Stab vor dem Topmanagement glänzen zu lassen. Jeder der Divisionführer gefiel sich mehr in der Rolle des Prüfers anstatt des Prüflings. Deshalb bekam der Chef auch nicht deren Pläne vorgelegt, sondern eher Waschzettel mit Vorhaben, die die Manager der einzelnen Geschäftseinheiten im Auge hatten. Häufig klagten die Bereichsleiter nach den Besprechungen dann, daß der Chef sich in Details ihrer Arbeit einmische. Aber der hatte gar keine andere Wahl, solange ihm nur Einzelheiten präsentiert wurden anstelle von strategisch ausgerichteten Aussagen.

Was spricht für den Plan?

Einmal festgelegte, definitive Vorhaben können nur in dem Maß erfolgreich sein, wie der Chef sicher bleibt, daß sie attraktiv sind und die Basis für die Schaffung oder den Ausbau eines Wettbewerbsvorteils besteht. Es ist deshalb von entscheidender Bedeutung, ihm die Logik des Plans im Zuge der Darstellung der Situation zu verdeutlichen. Selbst scheinbar todsichere Ideen bedürfen gründlicher Vorbereitung. Ein Bereichsleiter ging in eine Planungssitzung mit seinem Chef und ersuchte um das Einverständnis, eine Niederlassung in Südostasien zu eröffnen. Dem Antragsteller schien die Notwendigkeit einer Präsenz des Unternehmens am anderen Rand des Pazifik sonnenklar, und die Kosten waren so gering - bloß eine Million Dollar -, daß er die Genehmigung m der Tasche zu haben glaubte. Freilich hatte er weder den Markt studiert noch den möglichen Kapitalrückfluß errechnet und war daher nicht imstande, den Nutzen der Investition zu belegen. Der Chef lehnte das Vorhaben ab. "Aber es handelt sich doch nur um eine Million Dollar", meinte der überraschend Abgeschmetterte. "Eine Million Dollar sind eine Menge Geld, auch für uns", bekam er darauf zu hören. Linienmanager sehen den obersten Chef nur selten, um Planungsfragen mit ihm diskutieren zu können. Also nehmen sie an, ihn über jede Einzelheit in Bezug auf Markt und Geschäftslage informieren zu müssen. Im Ergebnis verlieren sie den roten Faden, indem sie allzu viele Details berichten oder indem sie versäumen, die wirklichen Betriebsprobleme anzusprechen. Denken Sie aber daran, daß Chefs einfach keine Zeit haben, sich mit den Einzelheiten irgendeiner Frage abzugeben. Es ist deshalb Aufgabe jedes Managers, den Kern einer Strategie so zusammenzufassen, daß der Chef den Informationen und Schlußfolgerungen vertrauen kann. Und das bedarf gründlicher Vorstudien - der Märkte, der Wettbewerber, der Kosten und was immer sonst noch für die Logik des Vorschlags wichtig ist. Sie müssen das Umfeld kennen, in dem Ihre Pläne umgesetzt werden sollen. Um der Neigung zum Anhäufen von Details entgegenzuwirken, bestehen manche Unternehmen darauf, daß Manager eine Reihe von Schlüsselfragen aufführen, damit das Zwingende einer Planungsidee deutlicher hervortritt. Das kann für ein höheres Interesse sorgen. Doch selbst dann ist die Versuchung groß, die einzelnen Fragen in der Besprechung dermaßen gründlich zu diskutieren, daß keine Zeit für die Entscheidung verbleibt, was zu tun ist und welche Maßnahmen einzuleiten sind. Das beherrschende Problem besteht darin, daß der Chef nicht ausreichendverdichtete Informationen erhält. Dazu kommt, daß die Untergebenen erst wissen wollen, was der Chef denkt, ehe sie ihre Karten aufdecken. Eigentlich möchten sie, daß er ihnen die Lösung mitteilt statt umgekehrt. Deshalb erscheint es wesentlich einfacher, das eigene Anliegen als Frage vorzubringen: "Wie sollen wir uns gegenüber dem schwankenden Ölpreis verhalten? Wird ein neuer Wettbewerber am Markt auftauchen? Wie hoch wird die Wachstumsrate sein?" Dahinter steckt einfach, daß jede vom Manager vorgeschlagene Maßnahme abhängt von der Antwort des Chefs auf die voraufgegangene Frage. Nun beziehen sich die vorgebrachten Probleme in der Tat häufig auf Vorgänge, die der Kontrolle des Managers einer einzelnen Geschäftseinheit entzogen sind. (Das gilt sicher für die oben angeführten Fragen.) So reden Manager beim Vortrag also vom Ölpreis oder der wirtschaftlichen Entwicklung, weil sie wissen, daß es keine richtige Lösung gibt, an der sie später gemessen werden können. Zudem können Manager versuchen, das Topmanagement nicht mit den echten Problemen und bestimmten Vorhaben zu konfrontieren. Folgendes Beispiel zeigt das: Der Leiter der internationalen Abteilung stellte bei jeder jährlichen Planungsbesprechung die Budgets und Projektionen all seiner Geschäftseinheiten zur Diskussion, einschließlich der in Südafrika. Trotz des öffentlichen Drucks auf die in diesem Lande tätigen US-Firmen vermied er die Frage: "Sollten wir unsere Position in Südafrika aufrechterhalten oder räumen?" Als Konsequenz schoben die Konzernführer die Debatte über eine Rückzugsstrategie solange auf, bis für ein Abwägen der Vor- und Nachteile eines Rückzugs und einer Beurteilung möglicher Käufer nur wenig Zeit blieb. Zwei Jahre später wurde das Südafrika-Geschäft verkauft, auf der Basis einer erheblich schlechteren Verhandlungsposition. Alle Teilnehmer von Planungsbesprechungen tragen ihren Teil Verantwortung. Soll die Zusammenkunft von Nutzen sein, müssen alle Beteiligten den strategischen Vorschlag als etwas ansehen, worüber zu verhandeln und eine Einigung herbeizuführen ist. Das Hauptziel der gesamten Übung ist dieser Konsens über die vorgeschlagenen Maßnahmen, denn ohne ihn gibt es keinen Plan. Manager können nur dann mit einem guten Besprechungsklima rechnen, wenn sie spezifische Aktivitäten in einer richtig beschriebenen Abfolge vorschlagen. Sowohl der, der den Vorschlag unterbreitet wie sein Stab sollten in der Besprechung die Unterstützung des Topmanagements zu erreichen suchen. Sind strategische Absichten und Maßnahmen zu allgemein formuliert, werden die Manager jede einzelne Initiative in den folgenden Monaten aufs Neue rechtfertigen müssen - was dem Zweck der Planungsbesprechung wohl kaum entsprechen dürfte. Hegen die Entscheidungsträger selbst Zweifel, dann liegt es bei ihnen, die Schlußfolgerungen ihrer Mitarbeiter in Frage zu ziehen. Werden derartige Zweifel nicht diskutiert, kann es auch zu keiner Einigung kommen, und der Plan ist zum Scheitern verurteilt - sei es, weil die Zweifel berechtigt waren, oder sei es, weil der Chef die zur Durchführung des Plans notwendigen taktischen Schritte auf Dauer einfach nicht mitträgt. Die Entscheidungsträger müssen sich zudem dafür verantwortlich fühlen, die verschiedenen Teile des Vorschlags definitiv zu genehmigen oder abzulehnen, einfache Prüfung reicht nicht aus. Oder sie müssen einen eigenen Vorschlag ins Spiel bringen, ganz so wie es in einer Planungsbesprechung auf höchster Ebene passierte. Gegen Ende jener Besprechung erinnerte der Konzernchef an zwei neue Industriebereiche, über die nicht diskutiert worden sei, die aber seiner Auffassung nach einige Marketingbemühungen verdienten. Da niemand diese Bereiche näher kannte, stellte einer der Divisionleiter zunächst nur fest: "In Ordnung, wir werden uns um diese Märkte kümmern, nur laßt uns das nicht vergessen, wenn die nächste Planungsrunde kommt". Er wollte damit sagen, daß auch personelle oder finanzielle Ressourcen für die neuen Betätigungsfelder bereitgestellt werden sollten. Doch er und der Chef hatten sich weder auf Ziele noch die Kosten des Einstiegs geeinigt, und folglich geschah auch nichts. Selbst der Vorschlag des Chefs also wurde zurückgestellt, solange er keine konkreteren Konturen hatte.

Worin bestehen die Ziele
des Plans?

Ziele sind das, was Sie erwarten, daß nach Annahme des Plans Wirklichkeit wird. Ein Planungssystem, das von den Managern verlangt, spezifische Ziele zu bezeichnen und zu erreichen, führt zu realistischeren Prognosen, denn den Managern wird bewußt, daß ihr Erfolg genau kontrolliert werden kann. Das mag für diejenigen, die den Plan vorschlagen, unbequemer sein, dem Topmanagement gestattet es eine bessere Kontrolle des betreffenden Unternehmensbereichs. Es ist möglich, ja eigentlich notwendig, die finanziellen Angaben auf einige wenige, wichtige Zahlen zu beschränken. Konzentrieren Sie die Diskussion zunächst auf den Maßstab, nicht auf einzelne numerische Werte. Soll das Ziel des Geschäftsleiters in einer Steigerung des Ertrags oder in einer verbesserten Marktposition bestehen? In einer einfachen Karte lassen sich dann Ziele in Relation zur gegenwärtigen Situation darstellen. In einigen Sonderfällen mag das Ziel besser als durch eine numerische Vorgabe ausgedrückt sein durch die Aufzählung einer Reihe von Marksteinen. Wenige Zahlen reichen aus, um die Diskussion der Ziele auf die richtigen Fragen zu konzentrieren. Zum Beispiel: Wie steht der Unternehmensbereich heute da, gemessen an Marktposition, Umsatz und Ertrag, und was erwarten wir, von heute aus gesehen, bei jedem dieser Kriterien in fünf Jahren? Wenn Manager über ihre Ziele reden, denken sie irrigerweise oft nur an ihre finanziellen Prognosen. Daher wird der Leiter einer Geschäftseinheit die Verantwortung für die Planungsvorbereitung allzugern auf den Controller abschieben. Möglicherweise bespricht er mit ihm oberflächlich ein Umsatzszenario und überläßt es dann dem Controller, die Einzelheiten auszuarbeiten oder vielleicht sogar, den ganzen Plan zu präsentieren. Da Controller einen wesentlichen Teil ihrer Zeit und Mühen auf Umsatzprognosen, Kostenzurechnungen und Vorausschätzungen der Nettogewinne verwenden, besteht die ganze Planung dann überwiegend aus einem Zahlenwerk Das schafft ein Problem: Die Zahlen sind häufig wertlos. Controller tun sich bereits damit schwer, das Budget für das nächste Jahr aufzustellen; wer darf also von ihnen erwarten, daß sie im voraus brauchbare Zahlen für die kommenden fünf Jahre liefern. Dazu kommt, daß Manager typischerweise erwarten, daß die Zahlen zugleich einen höheren Marktanteil, die Einführung neuer Produkte und mehr Rentabilität ausweisen. Die auf der Basis der Vorausschätzungen aller Geschäftseinheiten basierende Planung des Industriegasunternehmens für 1980 demonstriert, was meist geschieht. Der Umsatz sollte in fünf Jahren drei Milliarden Dollar erreichen, der Gewinn 246 Millionen - so die Planung. Die tatsächlichen Ergebnisse lagen nicht einmal in der Nähe: 1985, in einem guten Jahr, betrug der Umsatz 1,8 Milliarden Dollar, dazu wurden 143 Millionen Dollar Gewinn erreicht. Ein Jahr später verblieb nach einer großen Wertberichtigung nur noch ein Überschuß von fünf Millionen Dollar. Die Zahlen können also lediglich Teil des strategischen Vorschlags sein, und bei einer übermäßigen Konzentration auf Zahlen läuft eine Geschäftseinheit leicht Gefahr, die Realitäten des Marktes zu übersehen. Das Industriegasunternehmen zum Beispiel, mit einer hochprofitablen Marktführerposition für Wasserstoff am US-Markt, hatte eine Chance entdeckt, auf den europäischen Markt vorzudringen. Es gab damals für das Produkt in Europa keinen Großhändler. Der Konzern hatte die Wahl zwischen zwei Zielen: 1. Eine Marktführerschaft begründen durch eine präventive Investition von 40 Millionen Dollar in Werk und Ausrüstung oder 2. versuchen, mit einem in Europa sich entwickelnden großen Raumfahrtunternehmen einen Liefervertrag abzuschließen, ein Prozeß, der zwei Jahre dauern sollte. Die Durchsetzung der Marktführerschaft hätte bedeutet, die Produkte zunächst zum Selbstkostenpreis anzubieten, um die Nachfrage bei Händlern und Industrieunternehmen zu stimulieren. Die Investition in den Europabetrieb wäre auf der Basis zu rechtfertigen gewesen, daß gewonnene Kunden später bei steigenden Preisen, die erst ein akzeptables Rentabilitätsniveau garantieren, nicht abspringen. Aber diese Jahre mit ihren unvermeidlich geringen Erträgen hätten insgesamt ein geschätztes Ergebnis gebracht, das die Akzeptanzschwelle des Unternehmens unterschritt. Deshalb wurde angenommen, die zweite Zielalternative sei realistischer. Leider erwies sich ein französisches Unternehmen, das das Potential des Raumfahrtgeschäfts gleichfalls erkannt hatte, als hartnäckiger Wettbewerber und sicherte sich den Liefervertrag auf seinem heimischen Markt. Am Ende revidierte der US- Konzern seine Marktprognose und investierte doch in einen eigenen europäischen Betrieb. Allerdings waren mittlerweile zwei Jahre vergangen, und die Franzosen saßen mit ihrem Betrieb fest im Markt. Das US-Unternehmen hatte eine Gelegenheit verpaßt, langfristig erhebliche Erträge zu erzielen. Die Zahlenspiele verhinderten eine vernünftige Strategieentscheidung.

Wieviel wird der Plan
kosten?

Als vierten und letzten Schritt müssen Manager die zur Planumsetzung erforderlichen Mittel beantragen. Nachdem der Plan, sein Kern und seine Ziele begründet worden sind, muß seine Genehmigung erreicht werden. Denn zu einer echten Einigung über das Vorhaben gehört die Zuteilung ausreichender Finanz- und Personalressourcen. Ohne den Konsens hinsichtlich der Mittel kann der vorgeschlagene Maßnahmenfahrplan zumeist nicht eingehalten werden. Beispiel: Eine größere Sparte stellte ihre Absicht vor, eine Firma im Wert von rund 50 Millionen Dollar in einer benachbarten Branche aufzukaufen. An eine Projektgruppe, die für die Suche und Bewertung eines geeigneten Objekts erforderlich gewesen wäre, dachte niemand. Folglich wurden - obwohl der Konzernchef den Vorschlag akzeptierte - für die Durchführung des Vorhabens keine Personalmittel bereitgestellt. Die Akquisition kam nie zustande. Tatsächlich ist die Planungsbesprechung der erste Schritt des Budgetierungsprozesses. Unterstützt Ihr Chef vielleicht Vorschläge in der Planungsbesprechung und beschneidet die gleichen Vorschläge dann bei der Budgetierung? Tatsache ist, daß die Leiter von Geschäftseinheiten in vielen Fällen den Kosteneffekt ihrer Initiativen herunterspielen, weil sie befürchten, das Projekt könnte vorzeitig abgeschossen werden. Das sind die gleichen Leute, die sich über mangelnde Unterstützung und unfaires Verhalten beklagen, wenn ihre Budgetanträge abgelehnt werden. Gelegentlich assistierte ich einem Spartenmanager bei der Vorbereitung der Unterlagen für seine jährliche Besprechung. Plötzlich wurde offenbar, daß er Bedenken hinsichtlich der für eine neue Initiative vorgesehenen Höhe der Ausgaben bekam, es ging um circa drei Millionen Dollar. Hätte der Planungsprozeß wirklich richtig funktioniert, dann wäre er entweder zu dem Manager der Geschäftseinheit gegangen, um eine Änderung zu vereinbaren oder die Sache wäre dem Chef in der Absicht vorgelegt worden, seine Meinung über ein akzeptables Ausgabenniveau zu hören. In diesem Fall geschah beides nicht. Vielmehr hielt der Spartenleiter den Vorschlag aus der Diskussion heraus, eine "Lösung", die dem Plan de facto das Wasser abgrub. Denn weder er noch der Leiter der Geschäftseinheit erhielten so eine Weisung oder gar Genehmigung dafür, die Sache anzugehen. Wer einen Plan vorschlägt, muß seine Mittel für das laufende Jahr benennen und diese mit den für das nächste und übernächste Jahr angeforderten Mitteln vergleichen. Finanzfachleute sind bei der Ausarbeitung der Mittelanforderungen nicht nur hilfreich, sondern unverzichtbar. Überraschungen sind dabei nicht erwünscht und ein Budgetanstieg sollte verknüpft sein mit einem auf irgendeine Weise spezifizierten Ergebnis - größerem Wachstum oder höherem Marktanteil. Diskussionen über die Zuteilung von Mitteln haben sowohl eine kurzfristige als auch eine langfristige Perspektive. Sie sollten bei dem Projektbudget für das nächste Jahr ansetzen. Die Reaktion des Chefs auf die vorgesehene Höhe der Ausgaben erleichtert der Geschäftseinheit den Mitteleinsatz. Natürlich wird dabei nicht alles in Stein gemeißelt. Sie werden Gelegenheit haben, die Anforderungen für manche Maßnahmen in den folgenden Jahren neu zu begründen.