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Management So erhöhen Sie die Produktivität

Jede Führungskraft will Methoden nutzen, die wirklich wirken. Eine empirische Untersuchung zeigt, welche Instrumente zur Produktivitätssteigerung Manager kennen und mit welchem Erfolg sie sie einsetzen.
Von Arnold Löw und Marius Klauser
aus Harvard Business manager 6/2006

Das Verhältnis zwischen Input und Output - kurz die Produktivität - gilt als eine der wichtigsten Orientierungsgrößen im Unternehmen. Firmen aller Branchen - jüngst etwa der Autobauer VW oder der Brillenhersteller Rodenstock - kommunizieren die Erhöhung ihrer Produktivität sogar als Aufgabe mit Priorität. Doch was bedeutet das in der Praxis, abgesehen von radikalen Kostensenkungsprogrammen?

Wir haben im Rahmen einer empirischen Studie des Malik Management Zentrums St. Gallen 1296 Führungs- und Fachkräfte in 1021 Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz zum Thema Produktivität befragt. Unter den Teilnehmern waren sowohl Manager börsennotierter als auch mittelständischer Firmen. Sie kamen aus der Konsumgüterbranche, dem Anlagen- und Maschinenbau und aus dem Bereich Finanzdienstleistungen. Wir wollten insbesondere wissen, welche produktivitätssteigernden Methoden Führungskräfte kennen, welche sie angewandt haben und welchen Erfolg sie damit erzielten.

Den Begriff "Methoden" definierten wir sehr weit, denn wir wollten einen möglichst umfassenden Überblick gewinnen. Die Teilnehmer erhielten Antworten zum Ankreuzen und hatten außerdem die Möglichkeit, selbst Instrumente zu nennen, die sie für wichtig hielten. Entsprechend reichte die Bandbreite der Antworten von umfassenden Konzepten wie Six Sigma bis hin zu relativ eng umrissenen Werkzeugen wie der Funktionenanalyse (siehe Glossar Seite 11).

Es gibt drei Stellhebel für die Produktivität: Unternehmen können erstens durch ein besseres Angebot am Markt ihren Umsatz steigern, sie haben zweitens die Möglichkeit, ihre Wertschöpfungskette zu optimieren und dadurch Kosten zu senken, und drittens lässt sich der Kapitaleinsatz verringern. Unserer Untersuchung lässt sich entnehmen, dass Führungskräfte aller Branchen in erster Linie in ihrer Wertschöpfungskette nach Verbesserungspotenzialen suchen. Sie prüfen also, ob sie einzelne Teile dieser Kette - vom Einkauf bis zum Kundendienst - optimieren, auslagern oder ob sie die Kette grundsätzlich neu konfigurieren können.

Was die anderen beiden Kategorien angeht, gibt es branchenspezifische Unterschiede: Dienstleister strebten vorrangig danach, ihre Leistung am Markt zu verbessern (etwa durch Sortimentsgestaltung, Produktentwicklung, Qualitätsmanagement). Anlagenintensive Branchen hingegen bemühten sich insbesondere, die Kapitalrendite zu verbessern, indem sie ihre Bestände an Anlage- und Umlaufvermögen optimierten.

Ergebnisse der Studie

Ein erstaunliches Resultat unserer Studie ist: Die bekanntesten Methoden sind nach Ansicht der Manager nicht unbedingt die erfolgreichsten (siehe Grafik Seite 10). Externes Benchmarking ist zwar sehr bekannt, erfüllt die Erwartungen der Anwender

aber nur unterdurchschnittlich. Ähnliches gilt für die Balanced Scorecard. Sie gilt als Methode, die Unternehmen dabei unterstützt, deren Strategie umzusetzen, und dient als Grundlage des strategischen Controllings. Damit beinhaltet sie auch das Produktionsniveau als Schlüsselgröße. Dennoch erfüllt sie die in sie gesetzten Erwartungen nicht. Auch bei der Tätigkeitsanalyse ist die Kluft zwischen Bekanntheit und Erwartungserfüllung groß. Offenbar ist es für Manager schwierig, die Resultate der Analyse - meist läuft es auf Stellenabbau hinaus - im Unternehmen dann auch wirklich durchzusetzen.

Auf der anderen Seite gibt es einige weniger bekannte Methoden, die die Erwartungen unserer Befragten jeweils überdurchschnittlich gut erfüllt haben. Dies waren die Wertkettenanalyse, die Erfahrungskurve und das Business Process Reengineering.

Etwas differenzierter als in der Grafik dargestellt fallen die Ergebnisse bei Six Sigma und der Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse (FMEA) aus. Viele Führungskräfte kennen sich mit diesen Methoden nicht sehr gut aus. Manager hingegen, die diese Instrumente in den vergangenen Jahren anwendeten, haben unterschiedliche Erfahrungen gemacht: In größeren Unternehmen erfüllten die Methoden weitgehend die Erwartungen ihrer Anwender. In kleineren Betrieben dagegen waren die Führungskräfte oft unzufrieden mit dem Ergebnis.

Auswahl der Methoden

Wir empfehlen, bei der Auswahl der Methoden immer den Anwendungskontext mit einzubeziehen. Welche Herausforderung muss das Unternehmen bewältigen? Welche Besonderheiten weist der Markt auf? Welche Anforderungen ergeben sich daraus für die Wertschöpfungsstrategie des Unternehmens?

Die genannten Methoden sind eng miteinander verstrickt. Viele passen zu mehreren Phasen eines Produktivitätsprojekts und können unterschiedlichen Zwecken dienen. So kann ein Six-Sigma-Programm einen Bedarf an Mitarbeiterschulung genauso feststellen wie eine Tätigkeitsanalyse. Andererseits kann eine Benchmarking-Studie Qualitätsdefizite offenbaren, die durch Einführung von Six Sigma gelöst werden können. Deshalb müssen Führungskräfte mehrere Methoden in einem umfassenden Projekt kombinieren. Um die richtige Mischung zu finden, sollten sie eine Palette von Methoden kennen und Erfahrung darin haben, Projekte zur Produktivitätssteigerung durchzuführen. Aus unserer Sicht hat sich folgende Vorgehensweise bewährt.

1. Analysieren

Ermitteln Sie zunächst das aktuelle Niveau der Produktivität in der Einheit, die Sie betrachten wollen. Dazu eignen sich insbesondere internes und externes Benchmarking sowie die Wertkettenanalyse und die Erfahrungskurve. Meist reicht es nicht, eine Analysemethode isoliert anzuwenden. So ist es zum Beispiel nicht sinnvoll, ein Produktionskostenbenchmarking durchzuführen, ohne die wertkettenbezogenen Komplexitätskosten zu berücksichtigen. Wir haben

ein Unternehmen der Haushaltsgeräte-industrie bei der Analyse seines Produktionsprogramms unterstützt. Das tatsächliche Produktivitätsniveau stellten wir fest, indem wir im ersten Schritt Produktionskosten mittels eines internen Benchmarkings erhoben. In einem zweiten Schritt haben wir Kosten berücksichtigt, die sich aus der Struktur der Wertschöpfungskette ergaben. So hängen die Komplexitätskosten in Vertrieb und Kundendienst zum Beispiel von der Beschaffenheit des Produktprogramms ab. Deshalb können sich bei dieser Betrachtung ganz andere Handlungsempfehlungen ergeben als bei einer Betrachtung der reinen internen Produktionskosten durch den ersten Schritt, das Benchmarking.

2. Gestalten

In dieser Phase ist es sinnvoll und üblich, insbesondere Methoden des Komplexitätsmanagements anzuwenden: Zum Beispiel Kundensegmentierung, Sortimentsreduktion und Bereinigung der Lieferantenstruktur.

Wir unterstützten zum Beispiel einen Anbieter von Automatisierungstechnik für Industrieunternehmen bei der Segmentierung seines Kundenportfolios. Im Rahmen dieses Projekts haben wir analysiert, welche Kunden zu wenig Rendite einbrachten. Diese Gruppen verpflichteten wir zum Beispiel, Mindestmengen abzunehmen, und versuchten, sie so profitabler zu machen.

Instrumente aus dem Qualitätsmanagement (Six Sigma, EFQM, FMEA) sind in der Gestaltungsphase bislang offenbar nicht so beliebt. Doch auch diese Methoden können unserer Erfahrung nach wirksam sein. So konnten wir einem Sanitärgüteranbieter helfen, seine Qualitätskosten mittels FMEA um 10 bis 20 Prozent zu reduzieren.

3. Steuern

In dieser Phase geht es darum, das neue Produktivitätsniveau langfristig zu sichern. Dazu bieten sich insbesondere die Mitarbeiterschulung, das Target Costing, die Prozesskostenrechnung und die Balanced Scorecard an. Unserer Erfahrung nach unterschätzen Führungskräfte die Wichtigkeit der Steuerungsphase oft und erklären Projekte nach der Gestaltungsphase bereits als beendet. Diese Haltung spiegelt sich auch in unserer Untersuchung wider.

Fazit

44 Prozent der Firmen lassen sich bei Produktivitätsprojekten von externen Experten unterstützen. In der Steuerungsphase greifen Führungskräfte seltener auf sie zurück als in der Analyse- und Gestaltungsphase. In allen drei Phasen (Analyse/Gestaltung/Steuerung) haben die Methoden - nach Einschätzung der befragten Führungskräfte - keine besseren Ergebnisse gebracht, wenn externe Berater beteiligt waren. Hingegen verbesserte die Kombination aus Beratung und Schulung der Mitarbeiter die Ergebnisse deutlich. Das Know-how der Mitarbeiter ist offenbar wesentliche Voraussetzung, um die erzielten Produktivitätssteigerungen langfristig zu sichern. Umso erstaunlicher ist, dass diese Kombination noch am wenigsten verbreitet ist. n

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