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Das Kienbaum Forum erprobt ein neuartiges Konzept des Unternehmertrainings Sind Topmanager noch lernfähig?

Gewiß räumen die Männer (und Frauen) in den Vorstandsetagen auch mal ein, selbst noch dazulernen zu müssen. Aber wer kann ihr Lehrmeister sein, und bei welcher Gelegenheit könnte er in Aktion treten? Denn aus dem gewöhnlichen Weiterbildungstreiben halten sich Spitzenleute lieber heraus, meinen sie doch, das sei eher für jene bestimmt, die von tieferen Sprossen der Karriereleiter noch nach oben streben. Kienbaum bietet nun einen institutionellen Rahmen, in dem sich Firmcneigner, Vorstände und Geschäftsführer nur mit ihresgleichen treffen und Bildungsdefizite im Gespräch miteinander abstellen können. Die beiden ersten Jahre mit dem Kienbaum Forum zeigen, daß dieses besondere Angebot von den Adressaten willkommen geheißen wird. Aufweichen empirischen Grundlagen das neuartige Konzept beruht, schildert hier sein Erfinder.
Von Rolf Berth
aus Harvard Business manager 4/1991

DR. ROLF BERTH leitet das Kienbaum Forum in Düsseldorf.

Wertschätzung des Lernens und die Formen, in denen es sich vollzieht, gehören zu den Kardinalfragen einer jeden Kultur. Folgt man kritischen Stimmen wie der des Briten Charles Handy etwa, so ist das Bildungswesen in Europa eines jener Zivilisationskapitel, die am wenigsten froh stimmen können: Weder bei uns noch in den anderen EG-Ländern hat sich in den vergangenen 40 Jahren Wesentliches verändert; bezeichnend ist das Verhaftetsein im Gestern und Vorgestern. Und obwohl uns ein neuer Wilhelm von Humboldt not täte, suchen wir vergebens nach solchen Visionären, die ein dem Jahr 2000 angemessenes Bildungssystem im Visier haben. Vor diesem nicht gerade Aufbruchstimmung verheißenden Szenario wollen wir uns einem Sonderproblem zuwenden, nämlich der Weiterbildung von gestandenen Managern, die im Rang von Vorständen und Vorsitzenden der Geschäftsleitung agieren. Die Brisanz des Themas ergibt sich automatisch aus dem Umstand, daß vom richtigen/falschen Verhalten der obersten Unternehmensspitzen das Wohl und Wehe der Wirtschaft sowie von Millionen Arbeitnehmern in erheblichem Maße abhängt. Nun steht die Wirtschaft - im Gegensatz zum System staatlich gelenkter Erziehung - erfreulicherweise unter dem Druck, sich im gnadenlosen Konkurrenzkampf behaupten zu müssen. Und deshalb besteht Hoffnung, daß Dummheit dort auf Dauer nicht straflos ausgeht - was mit gleicher Sicherheit leider nicht für das staatliche System gelten kann, dem wir unsere Kinder und Enkel anvertrauen. Wie nun steht es um die Weiterbildung unserer Industrieführer? Zwar spricht alle Welt vom "Zeitalter permanenten Lernens", doch solche schönen Sprüche entheben einen Veranstalter keineswegs der Sorge, ob er die Spitzenriege deutscher Topunternehmer und Firmeneigner denn wirklich bewegen kann, nochmals auf der Schulbank Platz zu nehmen? Was überhaupt interessiert diese zumeist überlasteten Manager, die in der Verbandsarbeit fast automatisch mit sehr vielen Prominenten zusammenkommen? Wo empfinden derart vielseitig Erfahrene bei sich noch Defizite? Gibt es bei ihnen denn ausreichend Lernwillen? Auf solche Fragen Antworten zu finden, ist einerseits aufschlußreich im Hinblick auf den Zustand der deutschen Wirtschaft; es ist andererseits von existenzieller Bedeutung für eine Einrichtung wie die Akademie Kienbaum Forum, die sich vorgenommen hat, bis zum Ende des Jahrhunderts dominierend im Bildungsmanagement der obersten Führung zu werden.

Übertreibt Peter Drucker?

Was das Training für Topmanager betrifft, weiß Peter Drucker eher Entmutigendes beizutragen. Auf einer unserer Veranstaltungen sagte er einmal, daß "Weiterbildung in deutschen Unternehmen meist aufhört, sobald jemand Vorstandswürden erreicht". Ist da etwas Wahres dran? Wir haben mit 463 Industriemanagern unsere Grundlagen-Enquete durchgeführt, bei der es um Führung und Innovation ging (siehe Berth 1990). Dabei kam in der Tat heraus, daß der Wunsch, bewußt an sich weiterzuarbeiten, bei Vorständen weit weniger ausgeprägt ist als beim Mittelmanagement. Querbeet durch die Wirtschaft darf nach dieser Studie gelten: Mittleres Management erfährt (in Tagen gerechnet) neunmal soviel an Weiterbildung durch Veranstaltungsbesuche wie der durchschnittliche Vorstand oder Geschäftsführer. Also scheint Drucker im Prinzip recht zu behalten: Auf der obersten Ebene wird tatsächlich auch die Luft für Trainings ziemlich dünn. Nun kann man natürlich einwenden, daß viele Spitzenunternehmer fast automatisch an zahlreichen Ereignissen teilnehmen, die zwar ohne wohldefinierte Lernziele daherkommen, aber durchaus Lernmöglichkeiten eröffnen. Denken wir an Verbandstagungen oder irgendwelche repräsentativen Anlässe, bei denen Politiker jeglicher Couleur sowie Vertreter von Wirtschaft und Wissenschaft auftreten. Nicht zuletzt muß man auch jene Veranstaltungen einbeziehen, wo die Führungskräfte selbst aktiv werden - beispielsweise bei den beliebten Paneldiskussionen - und sich mithin einem geistigen Austausch stellen. Da Topmanager gerade diese Form der Begegnung miteinander zu 93 Prozent als "eminent lehrreich" einstuften, suchten wir nach verläßlichen empirischen Daten, um zu einer einigermaßen objektiven Bewertung dieser Aktivitäten zu gelangen. In unserer Studie wurde den Vorständen und Geschäftsführern eine Liste mit allen Spielarten dieses Austausches vorgelegt. Und es zeigte, daß 73 Prozent aus der Führungsriege angaben, bei diesen Gelegenheiten "interessante und einflußreiche Persönlichkeiten kennengelernt" zu haben. Bat man die gleichen Befragten dann jedoch, sich einmal zu überlegen, bei welcher dieser Begegnungen sie denn zu Erkenntnissen gekommen seien, die anschließend zu konkreten Maßnahmen geführt oder wichtige Entscheidungen mitbeeinflußt haben, konnten nur sechs von 100 einen solchen Fall angeben. (Im Gegensatz dazu erreichen Seminare für diese Zielgruppe immerhin bei 23 Prozent Hinweise auf konkrete Realisierungen.) Spötter könnten aus der überaus geringen Effizienz repräsentativer Ereignisse immerhin folgern, daß sich die Qualität des kalten Büffets möglicherweise umgekehrt proportional zum Lerneffekt dieser "eminent lehrreichen" Kontakterlebnisse verhält. Doch im Ernst: Die beschriebenen Befragungsresultate scheinen den Altmeister Drucker geradewegs zu bestätigen in seiner Skepsis gegenüber dem echtem Lernwillen bei Vorständen. Aber weitere Recherchen zeigten dann, daß die volle Wahrheit anders lautet. Für den Mangel an wirklicher Lernbegierde waren besondere Gründe verantwortlich, vor allem aber stand zu vermuten, daß der Schwarze Peter nicht einmal bei der Person des Topmanagers selbst steckt, sondern eher bei den Bildungsveranstaltern, die ihre Angebote nicht bedürfnisgerecht konzipieren.

Was suchen
Vorstände wirklich?

Die Intensivgespräche mit 82 Vorständen und Geschäftsführern ergaben, daß sie etwas suchen, was sich nur ganz vereinzelt finden läßt. Nach dem Typ von Veranstaltung befragt, der sie persönlich stark ansprechen würde, gaben die Topmanager Erstaunliches preis (siehe Kasten rechts oben).

Des weiteren befragt, welche Angebote denn derzeit dieser Wunschliste noch am besten entsprächen, wurde sehr häufig geantwortet: "Kein einziges". Eine Minderheit nannte Young Presidents Club, den Kreis von Professor Heribert Meffert in Münster, einen ähnlichen Zirkel in St. Gallen oder den früheren Round Table. Nicht weniger als 73 Prozent bewerteten das bestehende Angebot für Unternehmer in Spitzenfunktionen als "unbefriedigend". 13 Prozent gaben den interessanten Hinweis, daß diese beklagenswerte Situation typisch für Deutschland

sei, denn in den angelsächsischen Ländern sei dies alles einfach besser organisiert.

Lernneigungen bei Vorständen

Im Mosaik unserer Ermittlungen fehlte nun noch ein weiterer, wichtiger Stein, zudem der entscheidende: Wie wir wissen, ist Lernen kein Selbstzweck, sondern es soll auch bei gestandenen Erwachsenen Verhalten verändern oder neue Verhaltensweisen auslösen. Deshalb suchten wir zu erfahren, was denn in den zurückliegenden fünf Jahren bei den befragten Industrieführern womöglich Verhaltensänderungen bewirkt hatte, denn schließlich krönen erst sie den Lernprozeß mit Erfolg. Die Liste der Antworten (siehe Kasten Seite 10 unten) spricht eine deutliche Sprache und demonstriert anschaulich, welch ganz besonderes Anforderungsprofil diese Zielgruppe auszeichnet.

Defizite der Vorstände

Gab dieses empirische Nachfassen bereits in Umrissen vor, wie ein vorstandsadäquates Veranstaltungsangebot aussehen müßte, um die offensichtlich bestehende Marktlücke zu schließen, so wollten wir uns in einem vierten Schritt im Rahmen unserer Enquete zur richtigen Wahl der Lerninhalte leiten lassen. Also erfragten wir, was Vorstände und Geschäftsführer denn als ihre stärksten Defizite empfänden und wo sie für sich persönlich einen merkbaren Lernbedarf ausgemacht hätten. Jeder bekam drei Tage Zeit eingeräumt, um sich seine selbstkritische Antwort profund überlegen zu können. In dreierlei Hinsicht wurde eine Beseitigung von Defiziten besonders nachdrücklich gewünscht: * Permanente Erneuerung und Erneuerungsfähigkeit auf allen Gebieten stärken, besonders beim Produkt, im Vertrieb, in der Fertigung und in der Organisation; * bei Produkt und Image das Kreieren von Profil und Unverwechselbarkeit erreichen; * mehr Identifikation zwischen Mensch und Aufgabe sowie Mensch und Firma schaffen; den Vorständen ging es also um mehr Motivation zur Sache und mehr Engagement für das eigene Unternehmen.

Ein neues Kapitel in der
Unternehmerpädagogik

Nun war klar, daß die Daten, die wir ermittelt hatten, nicht in Richtung auf ein paar Korrekturen und einige oberflächliche Verbesserungen am bestehenden Seminarbetrieb wiesen, sondern nach einer ziemlich radikalen Erneuerung verlangten. Mit einer Reihe von Schritten haben wir versucht, uns den Fakten zu stellen. Allzu offensichtlich ist es eine Zumutung, wie Seminarveranstalter heute vielfach vorgehen. Ohne viel Nachdenken wird da eingeladen. Ein Grundanliegen oder so etwas wie eine Zielphilosophie liegen meist nicht vor. Natürlich kann man hingehen und ein paar brillante Redner anwerben. Und rasch läßt sich mit gefragten Sprechern wie Tom Peters, Gerd Gerkens, Sir Harvey Jones, Carlo de Benedetti, Professor Tietz oder BMW-Chef von Kuenheim - um nur einige zu nennen - jener presseträchtige Mix anrichten, der in der Regel einen vollen Saal garantiert. Damit soll überhaupt nichts Negatives gegen diese hochverdienten Persönlichkeiten gesagt sein. Aber Prominenz kann nicht Philosophie ersetzen. Das funktioniert nicht einmal dann, wenn jeder dieser Zelebritäten als Einzelsprecher ein reiches Maß an Botschaften oder sogar Visionen mitbringt. Denn nach wie vor fehlt es am Mut des Veranstalters, sich selbst als "Professor", das heißt "Bekenner", zu erweisen. Kaum eines der führenden Bildungsinstitute - weder die Universitäten noch die meisten der hochangesehenen Business Schools verfügen über eine derartige Philosophie, mit der vorgezeichnet würde, welchem Anliegen - vom Geldverdienen einmal abgesehen - denn Genüge getan werden soll. Dabei zählt dieses Stück Bekenntnis eigentlich zu den Klippschulgrundsätzen erfolgreichen Marketings alle diese Institutionen predigen den Grundsatz auch lauthals, doch für ihr eigenes Handeln hat er offensichtlich keine Gültigkeit.

Mit unserem neugegründeten Kienbaum Forum haben wir nun versucht, es ein wenig besser zu machen. Und so formulierten wir eine Reihe von Grundsätzen (siehe Kasten oben). Stehen diese fünf Punkte für blauäugigen Idealismus? Im Stillen war das manchmal zu befürchten. Aber die Reaktion bei den angesprochenen Managern fiel so ermutigend, ja teilweise begeistert aus, daß wir uns im weiteren nicht mehr scheuten, jeden Interessenten mit dieser selektiven Philosophie zu konfrontieren und ihn zu bitten, lieber auf einen Besuch zu verzichten, falls er sich solchen Gedanken nicht verpflichtet fühlt. Denjenigen freilich, die sich mit den fünf Wertgrundsätzen identifizieren konnten, hatten es insbesondere die Überlegungen zu den Punkten "Erneuerung" und "Einmaligkeit" angetan: "Man muß den Mut zum Anderssein haben", meinte in diesem Zusammenhang Miele-Geschäftsführer Peter- Christian Zinkann bei seinem ersten Forum-Besuch, "darin steckt immer ein Stück Vision, und diese Notwendigkeit zu einer gewissen Einmaligkeit kann man sich gar nicht oft genug vor Augen halten." Sein Erfolg gibt ihm recht.

Das Procedere
bei den Treffen

Was ist nun - neben der Grundausrichtung - bei unseren Peer-to- Peer-Workshops anders als im klassischen und zugleich ein wenig abgeschliffenen Seminarbetrieb? Eine Reihe von Merkmalen treten hervor: Lernen vom anderen, auch und gerade aus Fehlern und Flops. Wenn die alte Weisheit richtig ist, daß man aus Fehlern am meisten lernt, dann gilt es, Topmanager in einer Weise zusammenzuführen, daß sie bereit sind, sogar einmal einen ihrer ärgsten Flops komplett zu schildern. Dazu bedarf es aber der Intimität und Offenheit. Branchenexklusivität. Das Darstellen einer solchen Panne oder gar eines regelrechten Versagens fällt jedem leichter, sofern die Gruppe geschlossen und handverlesen ist - und sofern aus jeder Branche nur ein einziger Teilnehmer zugelassen wird. Erst diese Exklusivität und unsere Entscheidung, nie mehr als (höchstens) 25 Teilnehmer zu versammeln, gewährleisten die erwünschte Freimütigkeit. "Anwärmen" der Teilnehmer. Konferenzen sind nur dann wirklich effizient, wenn alle Beteiligten auf das angekündigte Thema vorbereitet sind, es bereits vor der Veranstaltung durchdenken und zu ihrer Sache machen konnten. Darum wird zum Kienbaum Forum niemand zugelassen, der sich nicht durch rechtzeitiges Ausfüllen eines Fragebogens der Mühe unterzogen hat, sich mit dem Seminarthema vertraut zu machen, und der nicht von vornherein bereit ist, dem Diskussionsleiter themarelevante eigene Erfahrungen zu übermitteln. Dazu ein Forum-Teilnehmer: "Erst kommt man sich ja ein wenig komisch vor, wenn man da seine Hausaufgaben machen muß"; "aber", so Karsten Eberstein, Geschäftsführer der Krefelder Cerestar, weiter, "dann sahen wir doch sehr schnell, daß sich diese Vorarbeit auszahlt, weil sie uns nachdenklich gemacht und angeregt hat." "Antizipative Diskussion". Soll im Anschluß an Referate eine Aussprache stattfinden, so ist das für den Veranstalter im allgemeinen ein Roulettespiel - der Diskussionsverlauf ist meist ungewiß und die Tiefe der Beiträge bleibt fraglich. Darüber haben wir intensiv nachgedacht, um Oberflächlichkeit und schlecht durchdachten Spontanäußerungen während der Diskussion möglichst vorzubeugen. Also legen wir vorher die ersten Diskussionsredner fest oder erbitten Stellungnahmen zu bestimmten Teilthemen. Im Ergebnis wird der Meinungsaustausch dadurch überlegter und profunder. Ein Teilnehmer erhält die Narrenkappe aufgesetzt und bekommt die vorher mit dem Redner abgesprochene Freiheit, alles erdenklich Negative am und zum Vortrag provozierend aussprechen zu dürfen. Umgekehrt verabschiedet ein Teilnehmer mit der Schalmei in der Hand den Redner mit einer kurzen Laudatio. Dazu Maritim-Geschäftsführerin Monika Gomolla: "Es scheint Narrentorheit, ist aber sinnvolle Regie." Einbeziehung der eigenen Persönlichkeit in den Lernprozeß. Neu ist im Programm des Kienbaum Forums die intensive Erforschung des eigenen Charakters. Persönlichkeitstests, anonyme Fremdbeurteilungen von eigenen Mitarbeitern und andere Methoden, um sich den Spiegel vorzuhalten, bilden einen festen Bestandteil des Programms. Denn Sacharbeit allein bringt es nicht. Hinzukommen muß, daß sich die Topmanager zugleich kritisch daraufhin befragen, welche Leistungen sie aufgrund ihrer spezifischen Neigungs- und Persönlichkeitsstruktur von sich selber erwarten dürfen. Das progressive Vorbild. Bewußt will der Gesprächskreis Beispiele für mutiges Management vorstellen, zumal solche, die unkonventionell oder gar revolutionär sind. So wurde bei der Eröffnung das ungewöhnliche Wagnis der "selbststeuernden Arbeitsgruppen" der Firma Hewlett-Packard präsentiert. Hans P. Schwarzkopf, Geschäftsführer der gleichnamigen Kosmetikfirma, äußerte dazu: "Auch wenn man ein solches Vorbild nicht einfach in Bausch und Bogen m die eigene Firmenkultur übernehmen kann, so bleibt doch beispielhaft und bewundernswert, was hier an organisatorischer Erneuerung und an Identifikation von Mensch und Arbeit praktisch vorgelebt wurde. Wäre es nicht verbürgt, man könnte die nur durch mehr Freiraum entstandene Produktivitätssteigerung von über 28 Prozent fast nicht glauben." Anhand einer systematischen Übersicht wird am ehesten klar, was wir - gestützt auf entsprechende Forschungsergebnisse - an neuer Methodik eingeführt haben (siehe Kasten Seite 12). Ob es uns gelungen ist, mit dieser Innovation wirklich ein neues Kapitel für das Buch 'Weiterbildungsarbeit bei Vorständen' zu schreiben - und das auch mit bleibendem Effekt -, muß die Zukunft zeigen. Immerhin haben nach gegenwärtigem Stand über 150 Vorstände und Geschäftsführer von Großkonzernen ebenso wie von ersten mittelständischen Adressen diese Offerte akzeptiert. Dürfen wir daraus vorsichtig folgern, daß Peter Druckers eingangs zitierte herbe Kritik an unseren Spitzenmanagern vielleicht doch nicht restlos berechtigt ist? Das hohe Maß an Akzeptanz, das die neue Idee erfährt, scheint unseren Optimismus eher zu bestätigen: Latent existiert da sehr wohl ein kraftvoller Lernwillen, der zwar manchmal wie verschüttet scheint, Peter Drucker aber dennoch ins Unrecht setzt. Doch warum sollte ein so verdienstvoller, ja berühmter Wirtschaftsexperte nicht auch einmal irren dürfen?

Literatur

Rolf Berth: Deutsche Manager und das Charisma, in: HARVARDmanager 3/1990, Seite 44-49.

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