Zur Ausgabe
Artikel 2 / 15
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel

Fehlt es an Vertrauen und Offenheit, dann bekommen Vorgesetzte vieles nicht mit Sind Sie ein wohlinformierter Chef?

Jeder weiß darum, wie wichtig es ist, Probleme früh zu erkennen und rechtzeitig zu lösen. Und sicher wäre es am besten, wenn Mitarbeiter ihre Chefs unverzüglich und ohne Scheu informierten, sobald irgend etwas Wichtiges schiefzulaufen droht. Freilich müßten dann auch eigene Fehler und (heikler noch) Fehler der Vorgesetzten zur Sprache kommen. Aber solche Aufrichtigkeit ist eine Sache gegenseitigen Vertrauens, und davon gibt es in hierarchischen Organisationen meist nicht genug. Zudem: Selbst Vorgesetzte, die sich recht umgänglich zeigen, bleiben doch immer die Richter über Leistungen und Pannen ihrer Mitarbeiter. Gleich wohl liegt es vor allem an den Führungskräften, wenn keine vertrauensvollen Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen herrschen - trotz aller naturgegebenen Grenzen, die rückhaltloser Objektivität und Offenheit gesetzt sind. Den Autor beschäftigen jene besonderen Talente und Fähigkeiten bei Führungskräften, die über die Entwicklung einer innerbetrieblichen Vertrauensbasis und damit über das Maß an freimütigem Informationsaustausch zwischen oben und unten entscheiden.
aus Harvard Business manager 4/1989

FERNANDO BARTOLOMÉ ist Professor für Unternehmensführung am Bentley College in Waltham, Massachusetts. Er doziert außerdem als Gast am European Institute of Business Administration (INSEAD) in Fontainebleau sowie am Oxford Centre for Management Studies.

Manager mit der Gabe, von ihren Unternehmen Schaden abzuwenden, bevor der ein gefährliches Ausmaß annimmt, stehen wohl immer auf der Gewinnerseite. Ihren Arbeitgebern ersparen sie überflüssige Kosten oder gar Katastrophen, und sie beschaffen sich alle Unterstützung, die sie selbst brauchen, um ihre Verantwortungsbereiche reibungslos zu leiten. In praxi ist das natürlich nicht so einfach, auch wenn jeder weiß, daß sich Probleme am leichtesten handhaben lassen, wenn sie beizeiten erkannt werden. Aber durch welchen Kniff erfahren tüchtige Manager so früh, daß sich Unheil zusammenzubrauen beginnt? Wie sehen denn ihre Warnsysteme aus? Nun, alle erfolgreichen Manager besitzen ihre eigenen, höchstpersönlichen Informationskanäle, und viele entwickeln einen sechsten Sinn für die ersten Anzeichen einer Gefahr. Aber die bei weitem einfachste und meistverbreitete Methode ist die, sich von Untergebenen über heraufziehende Probleme berichten zu lassen. Solange alles glatt läuft, klappt der Informationsfluß auch - gute Nachrichten werden allemal gern überbracht. Aber welcher Mitarbeiter berichtet seinem Vorgesetzten schon leichten Herzens, daß der jüngste Plan nicht funktioniert, nennt ihm den Schuldigen, um dann womöglich entweder als Denunziant oder Panikmacher dazustehen. Außerdem zögern Untergebene damit, Probleme offen anzusprechen, weil das ganz allgemein nicht ohne Risiken ist. Den Chef wissen zu lassen, daß die von der Einkaufsabteilung besorgten Maschinen nicht einwandfrei funktionieren, fällt nicht schwer - aber Verantwortung dafür zu übernehmen um so mehr. Und um wieviel unangenehmer (und vielleicht gar gefährlicher) kann es sein, wenn der Chef selbst die falsche Beschaffungsentscheidung verantworten muß. Dennoch ist es außerordentlich wichtig, Untergebene davon zu überzeugen, daß auch unangenehme Botschaften überbracht werden müssen. Je eher ein Problem entdeckt, diagnostiziert und korrigiert wird, desto besser für das Unternehmen.

Obwohl fast jedes Unternehmen mit absolut offenen und aufrichtigen Mitarbeitern effektiver arbeiten würde, ist schrankenlose Offenheit kein realistisches Ziel (und wäre wahrscheinlich nur schwer zu ertragen). Offenheit setzt Vertrauen voraus, doch in hierarchisch aufgebauten Organisationen kann naturgemäß kein unbeschränktes Vertrauen herrschen.

Die Grenzen von
Vertrauen und Offenheit

In jeder Hierarchie ist es für Menschen mit weniger Einfluß nur zu natürlich, daß sie extrem vorsichtig dabei sein müssen, Schwächen, Fehler und Irrtümer zuzugeben - zumal, wenn die mächtigere Gegenseite auch noch in der Lage ist, zu bewerten und zu bestrafen. Vertrauen macht um Autorität einen Bogen und verflüchtigt sich noch mehr, wenn ein Richter auf den Plan tritt. Unvermeidlich sind Vorgesetzte nun einmal gezwungen, Untergebene zu beurteilen. Gute Manager schaffen es vielleicht, Beurteilungen nur zu formell vorgegebenen Anlässen abzugeben, in allen anderen Situationen aber den Urteilsduktus zu vermeiden und sogar Kritik auf eine positive, konstruktive Weise zu äußern. Dennoch setzt nichts die Neigung von Untergebenen völlig außer Kraft, Vorgesetzte als Richter anzusehen. Darum heißt eine der Grenzen der Offenheit Selbstschutz. Oft werden Fehler der eigenen Abteilung verschwiegen - in der Hoffnung, daß sich die damit verbundenen Probleme von selbst erledigen. Typisch das Verhalten einer Arbeitsgruppe, die beim Entwickeln einer speziellen Software erheblich hinter der Zeitplanung zurückblieb. Niemand setzte den Leiter davon in Kenntnis, bis klar wurde, daß der Liefertermin nicht mehr eingehalten werden konnte. Es kam zu einer Überschreitung von drei Monaten, und das Unternehmen mußte eine Konventionalstrafe zahlen. Aufs Ganze gesehen erwies sich somit der Mangel an Offenheit als ungeeignete Form eines Selbstschutzes, denn letztlich hatte die Gruppe die Verspätung zu verantworten. Aber Menschen neigen häufig zu Kurzsichtigkeit. Fast alle von uns haben schon das eine oder andere Mal ein Fiasko riskiert, nur um einer unmittelbar bevorstehenden Peinlichkeit auszuweichen. Eine Variante dieses Verhaltens legen Mitarbeiter an den Tag, die sich vor ihre Untergebenen stellen, um auf diese Weise sich selbst zu schützen: "Als Finanzchef eines größeren Herstellers waren mir 27 Mitarbeiter zugeteilt. Als eine neue Angestellte nun in einer wichtigen Position versagte, informierte mich ihr unmittelbarer Vorgesetzter, er hatte sie auch eingestellt, nicht umgehend - mit der Folge, daß es nicht ohne eine ernsthafte Störung des Arbeitsablaufs abging. Er hatte geschwiegen, weil er wußte, ich hätte sonst ihm die Lösung des Problems übertragen und das wäre für ihn äußerst schwierig geworden." Manchmal versucht ein Angestellter auch, sich schützend vor einen Kunden zu stellen. So behielt ein Verkäufer zum Beispiel die Information für sich, daß einer seiner Hauptkunden in finanziellen Schwierigkeiten steckte. Der Kunde ging bankrott, und dem Unternehmen kostete das 500 000 Dollar. Über die Motive des Verkäufers können wir nur Vermutungen anstellen - vielleicht bewegte ihn der Wunsch, noch seine Kommission zu kassieren, ehe der Abnehmer Schiffbruch erlitt, oder er hatte bloß Angst, einen alten Kunden zu verlieren; vielleicht aber scheute er sich auch nur, vor einer Gefahr zu warnen, deren Ausmaß ihm unklar war. Tatsache bleibt jedoch, daß er eine wichtige Information nicht weitergab, seinem Chef nichts schwante und dem Unternehmen eine halbe Million Dollar verloren gingen.

Häufig ist das Motiv für solches Stillschweigen, wenigstens auf den ersten Blick gesehen, lobenswert: Mitarbeiter halten mit einem sich entwickelnden Problem hinter dem Berg, während sie gleichzeitig versuchen, es zu lösen. Die meisten glauben, daß sie dafür Geld bekommen, Schwierigkeiten allein zu überwinden - und in zahlreichen Fällen liegen sie damit ja auch richtig. Und Vorgesetzte werden auch nicht dafür bezahlt, daß jeder mit jeder Kleinigkeit zu ihnen laufen kann. Sobald Probleme sich auszuweiten beginnen, sollten Führungskräfte aber davon erfahren, um an der Lösung mitzuarbeiten. Eine Schwierigkeit liegt hier darin, daß die Spanne zwischen belanglosen Defekten und größeren Katastrophen oft recht groß sein kann. Schnell und entschlossen angegangen, stellen sich manche Probleme in dieser Grauzone tatsächlich als geringfügig heraus. Gleichwohl möchten selbstbewußte Vorgesetzte, besonders die relativ unerfahrenen, gern beweisen, daß sie allein mit allem fertig werden, wie der folgende Fall zeigt: "Ich bin Leiter der medizinischen Forschung eines pharmazeutischen Unternehmens. Neben F + E bin ich auch für die Markteinführung neuer Produkte verantwortlich. Einer meiner Manager bemerkte, daß uns für die pünktliche Fertigstellung einer Paketlizenz für die weltweite Zulassung eines neuen Medikaments noch einige wichtige Angaben fehlten. Er brachte vier Monate mit dem Versuch zu, diese Daten selbst herbeizuschaffen beziehungsweise auch ohne sie zurechtzukommen. Mir teilte er von diesen Schwierigkeiten jedoch nichts mit. Das führte dazu, daß die Vertriebskonzession erst mit achtmonatiger Verspätung beantragt werden konnte. Diese Zeitspanne machte zehn Prozent von der Patentlaufzeit eines Produktes aus, dessen Verkaufserlöse auf eine Höhe von jährlich 120 Millionen Dollar geschätzt wurden." Auch betriebsinterne Interessenverfolgung erschwert Offenheit und Aufrichtigkeit. Unternehmen sind "politische" Systeme, und Arbeitnehmer verstricken sich häufig in politische Machtkämpfe und Machenschaften. Und als Manager denken Sie daran: Nichts garantiert Ihnen, daß Ihre Untergebenen auf Ihrer Seite sind. Ein US-amerikanischer Maschinenbauer stellte in schwedischer Lizenz ein erfolgreiches Produkt her. Der Unternehmenschef aber hegte eine herzliche Abneigung gegen seine schwedischen Partner und kam persönlich zu der Überzeugung, daß die Lizenzgebühren überhöht seien. Wohl wissend, daß seine Führungskräfte Einwände erheben würden, begann er vertrauliche Kaufverhandlungen mit einem Konkurrenzunternehmen der Schweden, das sehr viel kleiner und technisch rückschrittlicher war. Die Verhandlungen gestalteten sich jedoch so komplex, daß er sie allein nicht fortführen konnte. Also überging er seine Abteilungsleiter, von denen er wußte, sie würden einem Wechsel nicht zustimmen, und nahm insgeheim Hilfe von deren Untergebenen in Anspruch. Als die Verhandlungen dann publik wurden, war es für die Geschäftsführung zu spät, den Handel zu stoppen. Das schwedische Unternehmen kündigte die Lizenz, und das US-Unternehmen hat seit dem Zukauf keine einzige, mit der neuen Technologie gefertigte Maschine verkauft. Dieser Topmanager beging den schweren Fehler, seine persönlichen Gefühle mit seinem geschäftlichen Urteil zu vermengen; aber um diese Unfähigkeit, so groß sie auch sein mag, geht es hier nicht. Worauf es ankommt ist, daß bestimmte Mitarbeiter ihren unmittelbaren Vorgesetzten Informationen verheimlichten. Ihre Motive sind leicht zu erraten und vielleicht zu verstehen: Sie handelten immerhin im Auftrag des höchsten Chefs. Doch Tatsache ist nun einmal: Keiner von ihnen machte den Mund auf, so daß ihre Vorgesetzten nicht das geringste mitbekamen und die Folgen für das Unternehmen verheerend waren. In dieser von Fusionen und Firmenaufkäufen bestimmten Zeit brechen oft unternehmensinterne politische Kämpfe aus - egal, ob das Unternehmen nun Subjekt oder Objekt einer Übernahme ist. Restrukturierung und Konsolidierung können epidemische Ängste auslösen und die Kommunikation erheblich stören. Sehen wir uns diesen Fall an: "Der Elektronik-Konzern, in dem ich arbeitete, kaufte eine Sparte eines fremden Unternehmens und verschmolz sie mit zwei seiner Tochtergesellschaften. Während des Fusions- und Konsolidierungsprozesses wurden viele Angestellte entlassen. Ein Jahr nach der Gründung ernannte man mich zum President und CEO dieser neuen Firma. Die Zentrale befand sich an der amerikanischen Ostküste, die Forschungseinrichtungen standen im Westen. Der Leiter der Forschung - mit Büro in Kalifornien - klärte mich nicht darüber auf, daß der Zusammenschluß, die Entlassungen sowie die neuen geschäftspolitischen Maßnahmen und Verfahren eine verheerende Wirkung auf die Moral der Angestellten ausübten. Vier Monate lang ahnte ich nicht das geringste von diesem Problem. Dann besuchte ich die Forschungsabteilung, um ein neues Sozialleistungspaket vorzustellen. Als ich um Fragen bat, brach die Hölle los. In den folgenden anderthalb Jahren verbrachte ich (unter Beihilfe von Kollegen) ein Drittel meiner Zeit damit, Brücken zu schlagen und Vertrauen aufzubauen - in der Hoffnung, die Fluktuationsrate zu senken, die Produktivität zu erhöhen und die Kalifornier dazu zu bringen, sich als Teil des gesamten Unternehmens zu fühlen." "Warum wurde mir vorher nichts von diesem Problem berichtet? Ich vermute, daß der schweigsame Forschungsleiter um seine Stellung fürchtete. Oder aber er hatte gehofft, Vorteile daraus zu ziehen, wenn er meine Position unterminiert. Tatsächlich kenne ich seine Gründe nicht, aber seine mangelnde Informationsbereitschaft kam das Unternehmen teuer zu stehen."

Vertrauen aufbauen
oder zerstören

Angesichts der natürlichen Hindernisse auf dem Weg zu Vertrauen und Offenheit - Angst, Stolz, Antipathien, innerbetriebliche Kämpfe - müssen Manager jede nur mögliche Gelegenheit nutzen, um das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen. Leicht zu schaffen ist das auch unter günstigen Bedingungen nicht, und jene Art von Vertrauen, die uns hier beschäftigt, muß gerade auf hartem Grund gedeihen - zwischen Menschen auf unterschiedlichen Ebenen mit unterschiedlichen Befugnissen. Wichtig für die Bildung von Vertrauen und Offenheit sind vor allem sechs Faktoren: Kommunikationsbereitschaft, Wille zur Unterstützung anderer, Respekt, Fairness, Verläßlichkeit und Kompetenz. Kommunikationsbereitschaft bedeutet: Mitarbeiter auf dem Laufenden halten, für rechtzeitige Rücksprachen sorgen, Entscheidungen und Maßnahmen erläutern, auch über eigene Probleme offen sprechen und nicht der Versuchung nachgeben, Informationen zurückzuhalten, um sie als Mittel zum Zweck oder als Belohnung zu mißbrauchen. Jahrelang hatte der Gründer und Chef eines kleinen Mischkonzerns im Süden der USA seinen sechs Geschäftsbereichen die erforderlichen Mittel getrennt zugeteilt. Seine Bereichsleiter behandelte er wie die Chefs eigenständiger Unternehmen, schloß mit jedem einzelnen von ihnen Firmenverträge und ließ die übrigen dann jeweils über den Inhalt der getroffenen Abmachungen im Dunkeln. Alle Probleme löste er auf dieser "Ad-hoc-Basis", und für eine Weile funktionierte das auch ganz gut. Das Unternehmen wuchs schnell und stetig. Als aber die Zeiten schwieriger und das Unternehmen noch größer wurde, häuften sich die Beschwerden seiner Geschäftsbereichsleiter über die Mittelzuweisungen. Keiner war mit dem eigenen Anteil zufrieden, aber keiner vermochte auch, die Erfordernisse des Gesamtkonzerns zu sehen. Da erkannte der Chef, daß sein Führungsstil Teil dieses Problems war; er vollzog eine abrupte Kehrtwendung und rief ein Leitungsgremium ins Leben, bestehend aus seinen sechs Bereichsleitern und ihm selbst. Alle waren jetzt an der Festlegung der Prioritäten, Mittelverteilung und Strategieplanung beteiligt. Das brachte natürlich nicht alle Konflikte vom Tisch, denn auch weiterhin kämpfte jeder Bereichsleiter um mehr Mittel für seinen Beritt. Aber das wechselseitige Vertrauen stieg beträchtlich. Zum erstenmal kommunizierten die verschiedenen Divisionen miteinander, was die Bereitschaft und die Möglichkeit förderte, das Unternehmen gemeinsam als Mannschaft zu steuern. Ein anderer Unternehmenschef verlegte die Büros seiner kleinen Firma im Alleingang, ohne dies der Belegschaft mitzuteilen. Eines Montagmorgens überraschte er sie dann mit der Nachricht, die Spedition werde am nächsten Tag anrücken. Um eine Erklärung gebeten, legte der Mann seine Beweggründe dar, verstand aber offensichtlich nicht, warum er sie seinen Angestellten überhaupt nennen sollte. So diskriminierte er in beleidigender Weise die Leute, von deren Unterstützung und Informationen er doch abhing. Manager sollten Mitarbeiter nicht nur als Gruppe, sondern auch als Individuen ansprechen. Manche Chefs scheinen sich jedoch nur auf die Sprache des Geldes zu verstehen: "Zwei Jahre bin ich jetzt für meinen Chef tätig, habe aber noch nie eine Anerkennung für meine Arbeit bekommen. Ich denke, meine Leistungen sind in Ordnung, denn jedes Jahr bekam ich eine ansehnliche Gehaltserhöhung. Aber mir ist schleierhaft, was mich in dieser Firma künftig noch erwartet." Manager der mittleren und oberen Führungsebene tun sich häufig schwer, mit Vorgesetzten über ihre Leistungen und ihre Karriereaussichten zu sprechen. Wenn sie das Gefühl haben, nicht die erforderliche Rückinformation zu bekommen, scheuen sie davor zurück, diese einzufordern. Doch Kommunikation darf keine Einbahnstraße sein; Informationen erhält nur der, der selbst damit großzügig umgeht. Unterstützung für Untergebene heißt, sie als Individuen zu nehmen, stets erreichbar und ansprechbar zu sein, ihnen bei der Einarbeitung beizustehen, sie anzuleiten, in ihren Ideen zu bestärken und zu ihren Haltungen zu ermutigen. Gesellschaftlicher Umgang könnte, Interesse für ihre Lebensführung und ihr Vorwärtskommen sollte dazugehören. Hier drei Beispiele, positiv und negativ: * "In einer bestimmten Phase meines Lebens hatte ich große persönliche Probleme, die sich auch auf meine Arbeit auswirkten. Meine Chefin hielt in dieser Zeit besondere Belastungen von mir fern und war mir eine wichtige moralische Stütze. Vielleicht hat sie einen Teil dazu beigetragen, daß ich mit meinen Schwierigkeiten fertig geworden bin. Unserer beruflichen Beziehung hat das enorm geholfen." * "Ich hatte der Geschäftsleitung einen Vorschlag gemacht. Einige Mitglieder des Gremiums waren dafür, andere dagegen. Ich war noch ziemlich jung und so nervös, daß ich nicht wußte, wie ich alle von der Richtigkeit meiner Idee überzeugen sollte. Da übernahm mein Vorgesetzter es, meinen Vorschlag zu verteidigen. Und er setzte sich so energisch dafür ein, daß wir obsiegten. Wenn ich heute daran zurückdenke, finde ich, daß es kaum ein anderes Ereignis in meiner Karriere gegeben hat, das mich mehr gefreut und mir ein aufrichtigeres Gefühl von Dankbarkeit beschert hat." * "Ich hatte einen Kredit genehmigt und war befugt, auf die Stellung bestimmter Sicherheiten zu verzichten. Da begannen einige Leute an meiner Entscheidung herumzumäkeln und meine Kompetenz anzuzweifeln. Anstatt mich zu unterstützen, nahm mein Chef die Partei meiner Kritiker." Es mag häufig verführerisch sein, einen Untergebenen, der in Schwierigkeiten, in Ungnade oder schlicht unbeliebt ist, fallenzulassen. Aber in vielen Fällen zahlen sich gerade die Mühen später aus, die man solch einem Mitarbeiter widmet. Muß man sich aber von einem Angestellten trennen, dann sollte man ihn darüber nicht lange im Unklaren lassen. Geben Sie denen den Laufpaß, wo es sein muß, gewähren Sie den anderen Ihre volle Unterstützung. Untergebene trauen den Vorgesetzten am meisten, die ihnen in entscheidenden Situationen zur Seite stehen.

Respekt erwächst aus Respekt; entscheidend ist das Delegieren von Aufgaben und die Fähigkeit, seinen Untergebenen zuzuhören und ihre Meinungen zu berücksichtigen. Erneut drei Beispiele: * "Meine Chefin übertrug mir die Verantwortung für ein bestimmtes Projekt. Für mich war damit ein großes Risiko verbunden, aber größer noch war das ihre, falls es schiefgehen würde. Ich fragte sie, wie ich vorgehen und wen ich sonst noch konsultieren solle. Sie aber sagte, 'Sie haben völlig freie Hand, was immer Sie machen, ich bin einverstanden'." * "Vor sechs Jahren, ich war gerade in die Bank eingetreten, teilte mir mein Chef mit, er habe sich zum Kauf eines Unternehmens entschlossen. Er bat mich, diese Firma zu überprüfen und ihm meinen Eindruck mitzuteilen. Ich machte also meine Hausaufgaben und sagte ihm dann, daß ich die Kaufidee für schlecht halte. Daraufhin entließ er mich aus dem Team, das er für die Abwicklung des Kaufs zusammengestellt hatte. Aber irgendwie brachte ich ihn dazu, meiner ausführlichen Analyse zuzuhören. Er nahm sich nicht nur genügend Zeit, er ließ meine Argumente auch aufmerksam Revue passieren und machte am Ende seinen Kaufentschluß rückgängig." * "Mein Chef und ich waren übereingekommen, das Personal in meiner Abteilung zu verkleinern. Ich wollte fünf Stellen streichen, er acht. Eine Stunde lang erklärte ich ihm meine Position. Am Ende zwang er mich, acht Stellen zu streichen, ohne auf meine Gründe eingegangen zu sein; ich begriff, daß er nichts von dem, was ich zu erklären suchte, zur Kenntnis genommen hatte." Für zwischenmenschliche Beziehungen gilt zumeist das Gesetz der Gegenseitigkeit. Wenn Vorgesetzte viele schöne Worte über Vertrauen und Respekt verlieren, sich jedoch herablassend und arrogant verhalten, dann ist nur wahrscheinlich, daß Untergebene in gleicher Weise darauf reagieren. Fairness meint, dem zu vertrauen, der Vertrauen verdient, bei der Anerkennung von Leistung objektiv und unparteiisch zu sein und vorurteilsfrei zu loben. Unfair sind Günstlingswirtschaft, Scheinheiligkeit, unmoralisches Verhalten und der Mißbrauch fremder Ideen und Leistungen zum eigenen Vorteil. All das ist unverzeihlich und zerstört jede Vertrauensgrundlage: "Einer meiner Mitarbeiter hatte eine in meinen Augen phantastische Idee, von der ich sofort meinem Chef berichtete. Er stimmte mir zu und diktierte sogleich eine Mitteilung an den Abteilungsleiter, in der er die Idee umriß und ihren Urheber ausdrücklich würdigte. Einige Zeit später erfuhr ich, daß er diese Notiz nie abgeschickt, sondern durch eine andere ersetzt hatte, in der er einen Teil der Urheberschaft für sich in Anspruch nahm - und auch mich daran partizipieren ließ. Ich fühlte mich nicht nur getäuscht, sondern bekam außerdem das unangenehme Gefühl, an einem Komplott gegen meinen Untergebenen beteiligt zu sein und ihn zu hintergehen. Durch sein Verhalten zerstörte dieser Vorgesetzte nicht nur unsere Beziehung, er ruinierte beinahe auch das gute Verhältnis zu meinem Mitarbeiter." "Wir steckten in einer komplizierten gerichtlichen Auseinandersetzung mit einem ehemaligen Kunden. Der Prozeß dauerte vier Jahre, und zum Ende verloren wir ihn in letzter Instanz. Als ich meinen Vorgesetzten davon unterrichtete, fürchtete ich, er würde uns die Niederlage als persönliches Versagen auslegen. Aber er wußte, daß sie Umständen zuzuschreiben war, die wir überhaupt nicht beeinflussen konnten. Anstatt uns zu kritisieren, lobte er uns für die harte Arbeit und unseren Einsatz." Verläßlichkeit ist eine Sache der Beständigkeit und Glaubwürdigkeit und erfordert, ausgesprochene und auch unausgesprochene Versprechen einzuhalten. Eine gebrochene Zusage kann beträchtlichen Schaden anrichten, wie das folgende Beispiel illustriert: "Als meine Chefin mich einstellte, versprach sie mir einen Gewinnanteil an dem Projekt, das ich leiten sollte. Ich nahm meine Arbeit mit Verspätung auf, so daß ich das Projekt erst übernehmen konnte, als es schon an Schwung verloren hatte - von Gewinnen ganz zu schweigen. Nachdem ich die Sache so gut wie eben möglich abgewickelt hatte, übernahm ich ein neues Projekt, für das ich von Anfang an verantwortlich war. Diese Unternehmung lief vorzüglich und warf beträchtliche Gewinne ab. Als ich zu hören bekam, die Abmachung über eine Gewinnbeteiligung habe nur für das erste Projekt gegolten, aber nicht für das zweite, fühlte ich mich hintergangen. Auf meine Beschwerde hin entsprach die Firma zwar meiner Forderung nach einer Beteiligung. Aber ein unangenehmer Nachgeschmack blieb zurück, und kurz darauf ging ich meiner Wege."

Verläßlichkeit ist auch Ausdruck eines beständigen Charakters - und der ist immer noch die beste Probe auf Glaubwürdigkeit. Kompetenz schließlich steht für fachliche Fähigkeiten und guten Geschäftssinn. Mitarbeiter sind nicht gern Personen unterstellt, die sie für inkompetent halten. Vertrauen entsteht durch Ehrlichkeit und Anständigkeit, aber gedeihen kann es auf die Dauer nur auf der Grundlage von Hochachtung und Respekt, die allein fähige Vorgesetzte verdienen.

Lernen, Warnsignale
zu erkennen

Die Heranbildung von Vertrauen und Offenheit ist ein stufenweiser Prozeß, den eine Vielzahl positiver Erfahrungen vorantreibt: Betrauen Sie Ihre Mitarbeiter mit wichtigen Aufgaben, verteidigen Sie öffentlich deren Standpunkte, unterstützen Sie ihre Ideen und seien Sie ehrlich und fair bei der Beurteilung ihrer Leistungen. Da Vertrauen nur allmählich entsteht und naturgemäße Grenzen hat, ist es auch leicht wieder zerstörbar. Eine enttäuschte Erwartung, ein gebrochenes Versprechen, eine öffentliche Demütigung, eine Lüge, das Zurückhalten von Informationen oder der Ausschluß von Mitarbeitern von Gruppen, denen sie sich zugehörig fühlen - all das kann einer vertrauensvollen Beziehung, die über Monate oder Jahre gewachsen ist, direkten und irreparablen Schaden zufügen. Können sich Manager angesichts solcher Empfindlichkeiten darauf verlassen, daß Mitarbeiter mit Problemen herausrücken, ehe sie kritisch werden? Die Antwort ist offensichtlich: nein, nicht restlos. Ein ehrlicher und offener Umgang miteinander bleibt für Manager immer noch die beste Informationsquelle, und gute Manager machen das beste daraus. Nebenher versuchen sie, erste Anzeichen drohender Gefahr zu erkennen und sind laufend um zusätzliche Nachrichtenquellen bemüht, die ihnen ein vollständiges Bild von der Situation ermöglichen sollen. Meine Interviews zeigen, daß es gewisse typische Alarmzeichen gibt, auf die Manager besonders achten sollten. Ein Verebben des Kommunikationsflusses ist meist ein erstes Anzeichen dafür, daß sich etwas zusammenbraut. Plötzlich versiegen bestimmte Informationsquellen, Mitarbeiter schweigen sich aus, äußern nur widerstrebend ihre Meinung, meiden Diskussionen und sogar Konferenzen. Sie liefern Berichte zu spät ab, sind nur schwer erreichbar und jedes Nachfassen ist mühsam und erfordert mehr Zeit und Nachdrücklichkeit als zuvor. Im folgenden Beispiel bildeten die ersten Alarmzeichen eine Reihe geschickter Beschwichtigungen, die recht unglaubhaft wirkten: "Ich war verantwortlich für die Probebohrungen einer Ölfirma in Venezuela. Mir fiel irgendwann auf, daß meine Fragen nach einem bestimmten Projekt immer nur kurz und oberflächlich beantwortet wurden. Immer hieß es dann, alles sei in bester Ordnung. Aber meine Beobachtungen verrieten mir etwas anderes. Zum Beispiel wechselten die Arbeitskräfte bei diesem Projekt ziemlich häufig. Ich spürte instinktiv, daß da etwas im argen lag, und wandte mich an den regionalen Gebietsleiter, der jedoch von keiner besonderen Schwierigkeit wußte. Auch der Aufseher des Bohrfeldes blieb mir eine klare Antwort schuldig. Also fuhr ich selbst hinaus und verbrachte dort zwei Tage. Nichts. Dann ließ ich einen jungen, vertrauenswürdigen Assistenten eine Woche lang mit der Bohrmannschaft zusammenarbeiten. Er wurde endlich fündig. Örtliche Arbeitskräftevermittler bestachen die Vorarbeiter, sorgten so für eine hohe Fluktuation und kassierten kräftig ab für die Beschaffung von Ersatzarbeitskräften. Das kostete uns nicht nur relativ viel an Prämien, wir mußten auch oft mit Ungelernten statt mit Facharbeitern arbeiten." Auch schwindende Moral ist ein Warnsignal, erkennbar an mangelnder Begeisterung oder fehlender Kooperationsbereitschaft, zunehmenden Klagen über die Arbeitsbelastung oder am Abladen vieler belangloser Probleme auf dem Schreibtisch des Vorgesetzten. In fortgeschritteneren Stadien nehmen Krankmeldungen und aggressive Verhaltensweisen zu - immer häufiger wird Kritik laut, die Mitarbeiter werden reizbar, schieben Fehler anderen in die Schuhe und ähnliches mehr.

Mehrdeutige mündliche Aussagen von Mitarbeitern sollten ebenfalls aufmerken lassen. Solche Aussagen kommen in der Regel von Mitarbeitern, denen die Botschaft, die sie zu überbringen haben, Unbehagen bereitet. Häufig fürchten sie, ein Problem überzubewerten oder möchten erstmal eruieren, ob die Möglichkeit zu einem ausführlicheren Gespräch besteht. Der Chef eines Forschungslabors fragte zum Beispiel die Leiterin eines größeren Projekts nach den Leistungen eines neu eingestellten Mitarbeiters und bekam zu hören: "Er ist sehr intelligent, jedoch etwas seltsam. Aber er setzt sich sehr ein und ist außerordentlich enthusiastisch. Er ist schon in Ordnung." Dem Chef entging ihre Botschaft. "Ich freue mich, daß alles glatt läuft", mehr sagte er nicht. Dabei signalisierte die Projektleiterin doch mit ihrer Antwort ein Problem, und zwar in "Sandwich"- Form: positiv, negativ, positiv. Vielleicht wollte sie, indem sie so antwortete, nur die Aufmerksamkeit ihres Vorgesetzten prüfen. Als er aber ihre Bemerkung, "er ist etwas seltsam", nicht aufgriff, ließ sie es dabei bewenden. Ihr Chef kam nie darauf, daß sie sich eigentlich von der Brillanz des neuen Wissenschaftlers bedroht fühlte und seine Prima-Donna-Allüre sie verärgerte. Die Unstimmigkeiten zwischen den beiden nahmen jedenfalls zu, und sie suchte sich am Ende eine Aufgabe in einer anderen Abteilung. Nonverbale Signale können vielfältige Formen annehmen, sie drücken sich in Körpersprache, im Sozialverhalten oder auch in der Änderung von Gewohnheiten aus. Dem Direktor der internationalen Abteilung einer großen USamerikanischen Bank fiel auf, daß der Leiter seiner Asienniederlassung während seiner häufigen Besuche in New York plötzlich bei geschlossener Tür arbeitete. Das war ungewöhnlich, denn er war ein geselliger Typ, immer bereit zu einem gemeinsamen Lunch oder einem Plausch - eine zugeklappte Tür paßte einfach nicht zu ihm. Nach zwei oder drei solcher Heimat-Besuche lud ihn der Direktor zu einem Arbeitsessen ein. Nach einer Flasche guten Weines erzählte der Jüngere endlich, was ihm im Kopf herumging. Er hatte gerüchteweise gehört, daß sein Name im Zusammenhang mit der Leitung der Europa-Niederlassung genannt wurde - der Auslandsaufgabe mit dem meisten Prestige - und daß der Direktor sich dagegen ausgesprochen hätte. Die Gerüchte waren aber falsch. Tatsächlich suchte die Bank einen neuen Direktor, weil der derzeitige aufsteigen sollte, und der Asien-Mann war Kandidat Nr. 1. Bewußt oder unbewußt hatte dieser Mann mit dem Schließen der Bürotür ein Signal gesendet; die Essenseinladung war ein ungefährlicher Weg, herauszufinden, was es bedeutete. Zu diesem Zeitpunkt hatte das Unternehmen noch keinen Schaden genommen, was aber hätte passieren können, wenn der Mann sich weiterhin den Kopf über unzutreffende Gerüchte zerbrochen hätte. Die schnelle Reaktion auf ein nonverbales Signal verhinderte also, daß ein kleines Problem zu einem großen wurde. Körpersprache wird häufig mißinterpretiert. Dabei haben populärwissenschaftliche Bücher viele Leute ermutigt, sich für Experten zu halten; aber nonverbale Signale auszudeuten ist riskant. Notsignale sind oft Zeichen privaten Kummers und brauchen nicht unbedingt etwas mit dem Arbeitsplatz zu tun haben. Man sollte Körpersprache vorsichtigerweise nur als Hinweis auf ein potentielles Problem betrachten, ohne aber gleich über die Art des Problems zu spekulieren. Signale von außen - Reklamationen von Kunden oder Hinweise aus anderen Abteilungen eines Unternehmens - sind ebenfalls deutliche Warnungen, kommen aber meist zu spät. Treffen sie ein, dann haben sich die Probleme meist schon so ausgewachsen, daß der Schaden nicht mehr zu übersehen ist - die Produktivität rutscht ab, die Qualität sinkt, die Auftragsbestände schrumpfe n, und die Produktionsziffern gehen zurück. Kommt es soweit, dann steht die Unfähigkeit eines Managers längst unter Beweis.

Fingerzeige in Mitteilungen
verwandeln

Erfahrene Manager, die bei ihren Mitarbeitern ein verändertes Verhalten feststellen, tun ihr Möglichstes, um solchen Winken auf den Grund zu gehen, um ein Bild von der wirklichen Situation zu erhalten. Erspähen sie die ersten Warnsignale, dann werden sie beginnen, Fragen zu stellen. Die Antworten können natürlich nur so aufrichtig sein, wie die Mitarbeiter aufrichtig sein wollen oder es sich trauen. Der Erfolg der Befragung hängt also teilweise vom Ausmaß gegenseitigen Vertrauens ab. Entscheidend ist aber auch die Fähigkeit des Managers, auf des Pudels Kern zu kommen und nichtssagende und manchmal auch irreführende Einlassungen beiseite zu lassen. Erfolgreiche Manager haben bei ihrer Problemdiagnose das rechte Gespür, wann der Kern offenliegt: "Meine Abteilung war für den Fernosthandel zuständig und suchte einen guten Manager für das Geschäft mit China. Ich fand, wie ich meinte, den perfekten Mann. Er kannte nicht nur alle wichtigen Handelspartner, sondern sprach auch fließend Englisch, Französisch, Chinesisch und Japanisch. Die neue Position bedeutete sowohl nach Titel als nach Bezügen einen Aufstieg für ihn. Im ersten Jahr arbeitete er hart, alles lief glänzend, und wir verdienten eine Menge Geld. Dennoch begann er, sich über sein Gehalt zu beklagen und argumentierte, daß andere Manager, die mir unterstellt und mit der gleichen Art von Aufgaben betraut waren, 20 Prozent mehr bekämen - was auch zutraf. Ich sagte ihm, daß er schon eine 25prozentige Gehaltserhöhung bekommen hätte und daß er bei fortgesetzt guter Arbeit in den nächsten Jahren weitere Erhöhungen erwarten dürfe. Dann hörte ich von seinen Klagen auch über Dritte aus dem Fernen Osten. Ich sprach mit ihm wiederholt über die Sache, und schließlich unterschied sich sein Gehalt von den Gehältern der anderen nur noch um etwa fünf Prozent. Aber irgend etwas stimmte immer noch nicht. Er wurde plötzlich krank und tauchte für zwei Wochen ab. Das erste Thema, das er bei seiner Rückkehr anschnitt, war sein Gehalt. In den folgenden Monaten verschlechterte sich sein Gesundheitszustand, und ich begann mich zu fragen, ob das Gehalt überhaupt sein Hauptproblem war. Ich sprach erneut mit ihm darüber und fand schließlich die Wahrheit heraus. Seine Krankheit hing mit seiner Arbeit und mit dem Grad seiner Verantwortung zusammen, von der er sich überfordert fühlte. Er machte sich so viel Sorgen, daß er nicht schlafen konnte und Schwierigkeiten mit seiner Familie bekam. Nachdem uns diese Gründe klar waren, versprach ich ihm eine andere Stellung mit weniger Stress und Frust. Ab da wurde er ruhiger und war zufriedener mit seinem Gehalt und seinem Leben." Die Klagen über das Gehalt waren also nur ein Symptom gewesen - ein besonders irritierendes, da der Mann im Vergleich zu seinen Kollegen tatsächlich unterbezahlt war. Bemerkenswert ist die Zunahme der Symptome - von Klagen über das Gehalt bis zur Krankheit - ebenso wie die Tatsache, daß sein Vorgesetzter mehrere Gespräche benötigte, um die wahren Gründe herauszufinden. Seine Hartnäckigkeit kam aus dem instinktiven Gefühl, daß das Gehalt nicht der Kern des Problems war, sondern nur ein verschleierndes Symptom. Kommt es zu Konflikten zwischen Vorgesetzten und Untergebenen, dann ist die häufigste Methode, den Chef zu bestrafen, indem ihm Informationen vorenthalten werden. Und je größer der Konflikt, desto weniger Erfolg haben direkte Fragen an die Mitarbeiter. Wenn darüber hinaus eine ehrliche Antwort noch bedeutet, daß Versäumnisse des Vorgesetzten zur Sprache kommen müßten, dann wird sich fast jeder Untergebene seine Antwort zweimal überlegen. Diese Schwierigkeit kann der umgehen, der anonyme Mitteilungsformen vorsieht - Kummerkästen, Fragebögen und Leistungsbeurteilungen der Vorgesetzten durch ihre Mitarbeiter. Ein Manager nutzte zum Beispiel die besondere Lage seines Büros, um seinem Mitarbeiterstab anonyme Informationen zu entlocken. Die Räume lagen im neunten und zehnten Stock eines Kontorhochhauses, und zwei eigene Aufzüge führten zu ihnen hinauf, die jeder Mitarbeiter am Tag mehrmals benutzte. Der Chef ließ dort schwarze Bretter anbringen und versah sie laufend mit Ankündigungen und Nachrichten, unter anderem mit wöchentlichen Berichten über die Arbeit der Abteilung, Personalveränderungen und Brancheninformationen. Dann ließ er informell verlauten, daß die schwarzen Bretter für alle daseien - nichts müsse abgezeichnet werden. Als die ersten Mitteilungen von Mitarbeitern auftauchten, bestimmte er, daß sie eine Woche lang hängen bleiben sollten. Es gab nur zwei Regeln: Zum einen waren Zeitungsausschnitte nicht erlaubt, nur originale Mitteilungen. Und zum anderen sollten die Pinnwände tabu für Geschmacklosigkeiten und Beleidigungen sein, Beschwerden und Kümmernisse dagegen willkommen. Die schwarzen Bretter machten Furore, denn die meisten Mitarbeiter hatten irgendwann einmal die Möglichkeit, im Lift allein zu sein und unbeobachtet Zettel mit ihren persönlichen Anliegen anzuheften. Eine Zeitlang gab es sogar eine Art Wochenzeitung, die Lob und Tadel recht freimütig und respektlos verteilte. Sie verursachte einigen Leuten Bauchgrimmen, fand aber keinen leidenschaftlicheren Leser als den Chef selbst, der auf diese Weise eine Menge über die Probleme und Ansichten seines Personals erfuhr.

Führungsstil und fachliche Kompetenz von Vorgesetzten offen zu kritisieren fällt Untergebenen wahrscheinlich schwerer als das meiste andere. Daher sollten Sie zwei Dinge bedenken: Die Leistungsstärkeren werden sich wohl noch am ehesten in der Lage fühlen, solche Kritik zu äußern; haken Sie also bei denen zuerst ein. Dagegen haben vermutlich schon viele Ihrer Untergebenen am eigenen Leibe erfahren, wie gefährlich eine aufrichtige, negative Stellungnahme sein kann; fordern Sie die also nicht ein, solange Sie nicht völlig sicher sind, daß Sie damit auch richtig umgehen können.

Informationsnetzwerke
entwickeln

Es ist bei weitem nicht das Gleiche, ob man Informationen nutzt, sie verbreitet oder gar selbst produziert. Gute Manager scheinen die Gabe zu besitzen, auf alle drei Arten mit Nachrichten umzugehen. Informationen gebrauchen bedeutet primär, sie nicht zu mißbrauchen - die Quellen nicht preiszugeben und sie nicht als Waffe einzusetzen, sondern als Mittel, um Probleme zu lösen und die Arbeitssituation qualitativ zu verbessern. Informationen richtig weitergeben heißt, weder Gerüchte in Umlauf zu setzen noch Wahrheiten zurückzuhalten. Unternehmensangehörige brauchen - und haben einen Anspruch auf - Mitteilungen, die ihnen zur Erfüllung ihrer Pflichten von Nutzen sind oder in sonstiger Weise ihr Leben betreffen. In der Regel arbeiten Menschen besser, leiden weniger unter Stress und erfahren weniger Komplikationen, wenn sie gut informiert sind. Zugleich - und das ist hier noch wichtiger - bringen Informationen neue Informationen hervor. Manager, die mit dem, was sie wissen, großzügig umgehen, werden dafür reichlich entschädigt. Informationen kreieren schließlich läuft darauf hinaus, verstreute Fakten zusammenzufügen und für andere zu interpretieren. Wissen auf diese Weise zu formen ist eine erzieherische und natürlich auch eine kontrollierende Tätigkeit, die viel Übung erfordert. Am Ende machen Manager, die mit Informationen nicht knausern, die vorteilhafte Erfahrung, daß Informationsströme ebenso zu ihnen hinfließen wie sie von ihnen ausgehen. Die Fähigkeit, Informationen anzuziehen, zu produzieren und zu verbreiten, kann also zu einem bedeutenden Aktivposten guten Managements werden und ein sich immer weiter verzweigendes Informationsnetzwerk entstehen lassen, das das Vertrauen herstellen hilft, ohne das keine Informationen von unten nach oben fließen. Copyright: © 1989 by the President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" Nr.2, März/ April 1989, unter dem Titel "Nobody Trusts the Boss Completely - Now What?"; Übersetzung: Dr. Karen Lührs.

Fernando Bartolomé
Zur Ausgabe
Artikel 2 / 15
Vorheriger Artikel
Nächster Artikel
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.