Ich war dem Thema etwa anderthalb Jahre lang aus dem Weg gegangen, bis ich endlich begriff, dass ich Randy feuern musste. Betrachtet man seine Arbeitsleistung, war diese Schlussfolgerung unausweichlich, doch er war so verflixt nett und sympathisch, dass ich mir immer sagte: "im Zweifel für den Angeklagten". Ich mochte ihn nicht nur, ich wusste auch, dass sein Einkommen für seine Familie entscheidend war. Außerdem war sein Gehalt in den neun Jahren, in denen er für mich arbeitete, so weit gestiegen, dass es für ihn schwierig werden würde, eine vergleichbare Vergütung zu erhalten. Ich hasste den Gedanken an die Nöte, die eine Kündigung bei ihm verursachen könnte.
Und doch hatte sich Randy (das ist nicht sein richtiger Name) als völlig inkompetent im Umgang mit Menschen und Projekten erwiesen. Projekte schloss er nur ab, wenn irgendwer Druck ausübte und ihm immer wieder auf den Wecker fiel, nicht weil er wichtige geschäftliche Verpflichtungen eingegangen war. Man wusste, dass er mit allem einverstanden sein würde, aber man wusste nie, ob er auch wirklich lieferte. Sein Team befand sich konstant im Zustand eines Schleudertraumas, da seine in Panik geführten Telefonate oft die gesamte Agenda über den Haufen warfen.
18 Monate zuvor hatte ich mit Randy über sein chronisches Fehlverhalten gesprochen. Ich war mir sicher, dass er sein Verhalten bei den Punkten, denen er zugestimmt hatte, ändern würde. Seine zufälligen Erfolge in den folgenden Monaten interpretierte ich als positive Entwicklungsschritte – und narrte mich damit selbst. Aber nach so langer Zeit – und den immer gleichen Beschwerden seiner Mitarbeiter – konnte ich mich meiner Verantwortung nicht mehr entziehen. Randy musste gehen.
Ich hatte Angst vor unserer Verabredung am Freitag um 14 Uhr. Bis zu dem Moment, als es so weit war.
Revision der Gedanken
Meine Kollegen und ich haben 30 Jahre lang bewährte Praktiken für den Umgang mit genau dieser Art von emotionalen oder unternehmenspolitischen Risiken untersucht. Wir haben gelernt, dass die Art, wie wir mit solchen Gesprächen umgehen, vieles beeinflusst: die Gesundheit unserer Teams, die Stetigkeit von Innovationen, die Stärke von Kundenbeziehungen, selbst die Beständigkeit von Ehen und Freundschaften. Wir haben viele Tausend Stunden beobachtet, wie Menschen mit diesen Momenten umgehen. Und dabei haben wir wiederholt festgestellt, dass wir leider gerade dann am schlechtesten sind, wenn es am meisten darauf ankommt. Wir ducken uns oder nötigen andere, verschleiern oder übertreiben, streiten oder verteidigen.
Es ist wenig überraschend, dass Bücher zu solchen Themen (wie unsere) reißenden Absatz finden. Wir alle sehnen uns nach taktischen Ratschlägen zur Bewältigung dieser qualvollen Gespräche. Wie sollte ich meinen Eröffnungssatz formulieren? Wie präsentiere ich meine Bedenken? Wie kann ich sicher sein, dass mir die andere Person entgegenkommt? Wie kann ich mich konzentrieren und eine Lösung finden? Während dies zweifellos wichtige Fragen sind, zeigt unsere Forschung, dass der primäre Faktor für Ihren Erfolg in derartigen Gesprächen weniger mit dem zu tun hat, was Sie sagen, als damit, was Sie tun, bevor Sie den Mund aufmachen. Was ich am Freitag um 13.30 Uhr tat, war wichtiger als das, was um 14 Uhr geschah. Hier sind vier Dinge, die Sie tun sollten, um sich optimal vorzubereiten. Die Chancen, dass Ihr Gespräch gut läuft, verbessern sich dadurch entscheidend. Hier sind vier Dinge, die Sie tun sollten, um sich optimal vorzubereiten. Die Chancen, dass Ihr Gespräch gut läuft, verbessern sich dadurch entscheidend.
