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Karriere Wege aus der Expertenfalle

Fachwissen ist eine feine Sache. Doch wer aufhört, sich zu hinterfragen und dazuzulernen, wird selbstzufrieden und verliert den Anschluss. So bewahren Sie sich den Blick für Neues, bleiben kreativ und leistungsfähig.
aus Harvard Business manager 7/2019
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ILLUSTRATION: LENNART GÄBEL FÜR HARVARD BUSINESS MANAGER

Fachwissen gilt viel im beruflichen Umfeld. Unternehmen legen bei der Besetzung von Schlüsselpositionen großen Wert darauf, denn sie verbinden Fachwissen mit hoher Leistung und Führungsqualitäten. Doch meine Forschungen zu Topmanagern haben mich in den vergangenen zehn Jahren zu der Einsicht gebracht, dass Fachwissen – Expertise – sich auch sehr nachteilig auf die Leistung auswirken kann, und zwar in zweierlei Hinsicht.

Schauen wir uns den Fall von Matthew Broderick an. Im August 2005, als der Hurrikan Katrina über New Orleans hereinbrach, leitete er das Homeland Security Operations Center. Er schien genau der Richtige zu sein, um die Maßnahmen gegen die Folgen des Sturms zu überwachen: Brigadegeneral Broderick hatte 30 Jahre Erfahrung bei Rettungseinsätzen gesammelt, unter anderem in der Leitung des Nationalen Befehlszentrums des U. S. Marinecorps. "Mit so etwas kenne ich mich aus", beschrieb er seine Qualifikation für diese Aufgabe.

Dennoch startete Broderick die entscheidenden Schritte in den Rettungs- und Hilfsmaßnahmen erst mehr als einen Tag, nachdem Katrina zugeschlagen hatte. Er unterschätzte das Ausmaß der Katastrophe – mit tragischen Folgen. Das lag auch an seiner Expertenhaltung, die ihm den Blick darauf verstellte, dass er zwar versiert im Umgang mit Krisen im militärischen Kontext war, aber wenig Erfahrung mit Naturkatastrophen hatte, die Zivilisten betreffen. Weil er gelernt hatte, sämtliche Fakten zu überprüfen, um unüberlegte Entscheidungen "im Eifer des Gefechts" zu vermeiden, erkannte er nicht, dass es in diesem Fall vor allem auf Schnelligkeit ankam.

Er verließ sich zu sehr auf militärische Informationen, statt lokalen oder staatlichen Quellen zu vertrauen. Und wegen seiner langjährigen Erfahrung in der Marine ging er irrtümlich davon aus, dass die wichtigsten staatlichen Rettungskräfte Informationen automatisch in der Befehlskette nach oben geben würden. Offensichtlich war er davon überzeugt, dass sein Können auf dem einen Gebiet ihm automatisch auch auf dem anderen Gebiet Kompetenz verlieh.

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Diese Art übersteigerten Selbstbewusstseins ist eine Form der Expertenfalle – so nenne ich dieses Phänomen. Eine andere Falle für Führungskräfte besteht darin, dass sie durch ihr fundiertes Wissen und ihre Erfahrung nicht mehr neugierig genug sind und dadurch betriebsblind und angreifbar werden, selbst auf ihrem eigenen Fachgebiet. Bei Motorola beispielsweise waren die Führungskräfte in den 90er Jahren derart besessen von der Six-Sigma-Methode der Prozessoptimierung, in der sie eine beachtliche Expertise entwickelt hatten, dass sie zu wenig darauf achteten, wie sich die Branche hin zu digitalen Technologien entwickelte. Dadurch fiel das Unternehmen dramatisch hinter seine Mitbewerber zurück.

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