Selbstmanagement Wie wir den Meeting-Marathon stoppen

Unnötige Meetings sind eins der größten Ärgernisse des Arbeitsalltags – und trotzdem verbreiteter denn je. Welche psychologischen Faktoren dafür verantwortlich sind und wie wir dem "Meeting Overload" entgegenwirken können.
Foto: PENCHAN / Getty Images/iStockphoto

Wer mag schon Meetings? Zu viele Meetings erzeugen Stress bei uns und machen uns müde, die Produktivität und auch die Qualität der Arbeit leiden darunter, wenn Mitarbeiter während überflüssiger Besprechungen innerlich abschalten, die Motivation verlieren oder wertvolle Arbeitszeit verschwendet wird. In einer Umfrage  gaben Führungskräfte an, 83 Prozent der Termine in ihren Kalendern seien verzichtbar. In einer anderen Befragung  nannten US-Beschäftigte "Meeting-Overload" als den Produktivitätskiller im Büro schlechthin.

Und auch wenn das Problem allgemein erkannt ist, verderben endlose Vor- und Nachbesprechungen, "Check-ins" und Teammeetings via Video immer noch die Stimmung in Unternehmen. Was müssen wir also tun, um von unserer kollektiven Sucht nach Meetings loszukommen?

Autoren

Ashley Whillans

ist Assistenzprofessorin im Bereich Verhandlungen, Organisationen und Märkte an der Harvard Business School und unterrichtet MBA-Studenten und Führungskräfte in den Kursen "Verhandlungen" und "Motivation und Anreize".

Dave Feldman

ist Gründer und CEO von Miter, einem Start-up, das ein Online-Toolkit für bessere Meetings entwickelt. Er ist einer der führenden Produktdesigner mit zwanzig Jahren Erfahrung in der Tech-Branche und war bereits bei Google, Facebook, Yahoo, Heap und TechCrunch tätig.

Damian Wisniewski

ist Gründer und COO von Miter. Als erfahrener Go-to-Market-Stratege hat Damian seine Karriere der Erforschung von Meetings gewidmet. Als ehemaliger Mitarbeiter von LinkedIn und Oracle hat er bei Start-ups wie GoodHire, CleverTap und Got It mehrere Vertriebspraktiken von Null aufgebaut.

Als Verhaltenswissenschaftler mit dem Fokus auf Glück und Zeitmanagement und Mitbegründer eines Start-ups, das eine Meeting-Software mit Kommunikations- und Kollaborationstools entwickelt, wissen wir, dass die Psychologie uns dabei helfen kann, unliebsame Verhaltensmuster zu durchbrechen.

Im Folgenden gehen wir auf die häufigsten psychologischen Fallstricke ein, die dazu führen, dass wir mehr Meetings abhalten als wir sollten - und Lösungsmöglichkeiten.

1. Meeting-FOMO

Einer der häufigsten Gründe, warum wir an zu vielen Meetings teilnehmen, ist FOMO (Fear of Missing Out). Als Meeting-Teilnehmer machen wir uns Sorgen, dass unsere Kolleginnen und Kollegen uns verurteilen oder – schlimmer noch – vergessen, wenn wir nicht an jedem Termin teilnehmen. Dahinter steht häufig eine tief verwurzelte traditionelle Sichtweise, was es bedeutet, ein "guter" Arbeitnehmer zu sein. Sie führt dazu, dass wir Anwesenheit mit Produktivität gleichsetzen – und in dieser Einstellung weiter bestärkt werden, wenn Vorgesetzte unser Engagement anhand der Gesichter im Videocall messen oder die Meinungen abwesender Mitarbeiter in Meetings übergehen.

Während es Aufgabe der Führungskräfte ist, diese schädlichen Verhaltensweisen zu vermeiden, können auch Mitarbeiter ihre Unsicherheit überwinden, indem sie Wege finden, ihren Wert und ihr Engagement außerhalb von Besprechungen zu demonstrieren. So wird es Ihnen wahrscheinlich leichter fallen, eine Meeting-Einladung abzulehnen, wenn Sie Ihren Beitrag bereits im Vorfeld geleistet haben oder Sie sich nach dem Meeting mit dem Veranstalter in Verbindung setzen.

Interessanterweise ist FOMO nicht auf die Teilnehmer beschränkt, sondern kann auch bei den Organisatoren auftreten, was zu übermäßig aufgeblähten Teilnehmerlisten führt. Wenn Sie eine Besprechung leiten, rufen Sie sich vor Augen, dass es niemals eine Beleidigung sein kann, jemanden auszulassen, wenn die Besprechung für ihn oder sie nicht relevant ist. Vielmehr wäre es aus Respekt geboten, ihrem Gegenüber mitzuteilen, wenn ein Meeting Zeitverschwendung wäre. Ziehen Sie in Erwägung, die Teilnehmer zur persönlichen Relevanz des Termins zu befragen und berichten Sie nach der Besprechung den wichtigsten Interessengruppen, um sicherzustellen, dass alle die für sie relevanten Informationen erhalten, ohne am gesamten Gespräch teilnehmen zu müssen.

Darüber hinaus müssen Sie als Leiter oder Leiterin des Meetings auch Ihren Teil dazu beitragen, etwaige FOMO-Bedenken der Teilnehmerinnen und Teilnehmer zu zerstreuen. Kommunizieren Sie klar, wenn eine Einladung fakultativ ist, und falls einige Mitarbeiter nicht eingeladen werden, machen Sie deutlich, dass Sie auch deren Rat zu schätzen wissen und sie nur deshalb nicht auf die Liste gesetzt haben, weil Sie der Meinung sind, dass ihre Zeit besser für andere Dinge genutzt werden könnte. Vor allem aber sollten Sie darauf achten, dass Sie die Teilnahme an Besprechungen nicht bewusst oder unbewusst als Maßstab für Engagement nehmen. Untersuchungen  haben gezeigt, dass die produktivsten Mitarbeiter an weniger Besprechungen teilnehmen und stattdessen ihren Terminkalender für konzentriertes Arbeiten freihalten.

Zu guter Letzt können Sie Ihrem Team am besten helfen, seine Meeting-FOMO zu überwinden, indem Sie selbst ein gesundes Engagement vorleben. Um Ihr Team zu ermutigen, unnötige Besprechungen abzulehnen, lehnen Sie selbst mal eine Besprechung ab. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter ermutigen möchten, sich Zeit für konzentrierte Arbeit zu nehmen, tun Sie dies selbst – und kommunizieren Sie es mit Ihrer Belegschaft. Ein Kollege von uns hat die Zeit, in der er konzentriert arbeitet, sogar in seine E-Mail-Signatur aufgenommen, damit sein gesamtes Team weiß, wann er nicht verfügbar ist, und sich ermutigt fühlt, es ihm gleichzutun.

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Antonia Götsch, Chefredakteurin des Harvard Business managers, teilt Wissen aus den besten Managementhochschulen der Welt und ihre eigenen Erfahrungen mit Ihnen. Einmal die Woche direkt in Ihr E-Mail-Postfach. 

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2. Egoistische Dringlichkeit

Wir alle fallen von Zeit zu Zeit unserer egozentrischen Veranlagung zum Opfer – der Tendenz, uns bevorzugt auf unsere eigenen Bedürfnisse und Wünsche zu konzentrieren. In Bezug auf Meetings führt diese Neigung zu einem Phänomen, das wir als "egoistische Dringlichkeit" bezeichnen. Das bedeutet, dass Führungskräfte Besprechungen anberaumen, wann immer es ihnen passt, ohne dabei zwingend die Bedürfnisse oder Zeitpläne ihrer Teams zu berücksichtigen. Manche Führungskräfte beraumen sogar wissentlich Besprechungen an, wenn es im Team Terminkonflikte gibt, sodass alle gezwungen sind, ihren Terminkalender an den Bedürfnissen der Führungskraft auszurichten.

Um es klar zu sagen: Dies kann zwar extrem frustrierend sein, aber egoistische Dringlichkeit ist meist nicht bösartig gemeint. Menschen sind notorisch schlecht darin, Opportunitätskosten zu erkennen. Vielen Führungskräften kommt es gar nicht in den Sinn, dass die Anberaumung einer Besprechung auch bedeutet, dass ihrem Team weniger Zeit für andere wertvolle Aufgaben zur Verfügung steht. Auch gute Vorsätze können im Alltagstrott leicht untergehen. In einem früheren Job hatte einer von uns einen langen Arbeitsweg, sodass unser Vorgesetzter netterweise die Zeit von 16 bis 17 Uhr in unserem Kalender blockte, damit wir dem Berufsverkehr entgehen konnten. Diese Geste des Mitgefühls hielt ganze 24 Stunden an: Am zweiten Tag war dieser Block voll mit Besprechungen.

Um die egoistische Dringlichkeit zu überwinden, sollten sich Führungskräfte proaktiv daran erinnern, welche Opportunitätskosten mit einem Teammeeting einhergehen. Dabei kann es sich um finanzielle Kosten handeln – ein Unternehmen stellte beispielsweise fest, dass ein einziges wöchentliches Treffen der mittleren Führungsebene das Unternehmen mehr als 15 Millionen Dollar pro Jahr kostete – oder persönliche Kosten betreffen, wie zum Beispiel den Zeitverlust der Mitarbeiter beim Pendeln oder den Verlust von geistiger Energie.

Wenn Sie Probleme haben, versuchen Sie es mit einem Tool wie diesem , das die monetären Kosten pro Meeting berechnet, oder sprechen Sie mit Ihren Teammitgliedern, um herauszufinden, wie sich Meetings auf ihr Privat- und Berufsleben auswirken. Wenn Sie sich der Kosten bewusst geworden sind, sollten Sie nach Möglichkeiten suchen, diese Kosten zu senken. Versuchen Sie, Besprechungen im Voraus zu planen, anstatt die Arbeitsabläufe der Mitarbeiter mit einer Einladung in letzter Minute zu unterbrechen. Versuchen Sie, für alle Parteien günstige Termine zu finden, und ziehen Sie in Erwägung, eine Besprechung zu verkürzen oder ganz abzusagen, wenn die Vorteile die Nachteile nicht aufzuwiegen scheinen.

3. Meetings als Mittel zur Selbstverpflichtung

Manchmal werden Meetings als Hilfsmittel zur Selbstverpflichtung eingesetzt, d. h. als Mechanismen, die sicherstellen sollen, dass die Teilnehmer ihre Versprechen einhalten. Die Verhaltenswissenschaft zeigt, dass ein äußerer Termin (etwa eine Besprechung mit dem Chef) zwar ein wirksamer Motivator sein kann, die Besprechung selbst aber oft unnötig ist, da die Mitarbeiter lediglich darüber berichten, wie sie das vereinbarte Ziel erreicht oder nicht erreicht haben.

Um dieses Problem anzugehen, ohne die motivierende Wirkung von Besprechungen einzubüßen, sollten Sie Ihrem Team im Voraus sagen, dass die Besprechung nicht stattfindet, wenn die Frist eingehalten wird – und die Absage somit als Belohnung für das Einhalten der Frist darstellen. Wenn die Arbeit nicht rechtzeitig fertig wird, wäre eine Besprechung vermutlich ohnehin hilfreich, da die unvorhergesehenen Faktoren, die zur Verzögerung geführt haben, diskutiert werden können. Wenn die Arbeit erledigt ist, schicken Sie eine schlichte Lobes-Mail an Ihr Team und ersparen Sie allen eine Stunde Besprechungszeit. Und wenn alle außer Steve fertig geworden sind, lassen Sie die Besprechung dennoch ausfallen und finden Sie stattdessen einen anderen Weg, Steve zur Verantwortung zu ziehen, ohne die Zeit der anderen zu verschwenden.

4. Der Dringlichkeitseffekt

Wenn wir gestresst sind, kann die Erledigung scheinbar dringender (aber eigentlich unwichtiger) Aufgaben eine gewisse Erleichterung bringen. Dies ist als der sogenannte Dringlichkeitseffekt (oder "Mere Urgency Effect") bekannt. Wenn wir Besprechungen anberaumen und an ihnen teilnehmen, haben wir das Gefühl, etwas erreicht zu haben, sodass wir sie nur ungern ablehnen oder absagen, selbst wenn objektiv gesehen unsere anderen Aufgaben wichtiger sind. Hinzu kommt oft ein Trägheitseffekt: Wenn eine bestimmte Besprechung schon immer zu einer bestimmten Zeit stattfand, ist es viel einfacher, dies beizubehalten, als zu überprüfen, ob der Termin wirklich sinnvoll ist.

Die Lösung: Machen Sie die Absage oder vorzeitige Beendigung von Besprechungen zur Regel, insbesondere bei wiederkehrenden Terminen. Anstatt zu fragen: "Gibt es etwas Neues?", sagen Sie: "Wenn es nichts Neues gibt, sagen wir ab, damit wir alle eine Stunde Zeit gewinnen." Wenn Sie sich nicht sicher sind, ob eine Besprechung notwendig ist, sagen Sie sie ab und beobachten Sie, was passiert. Machen Sie es sich zur Gewohnheit, bei wiederkehrenden Besprechungen zu fragen, ob Sie die nächste brauchen.

5. Meeting-Amnesie

Allzu oft landen wir wieder bei dem immer gleichen Thema, nur weil sich niemand mehr daran erinnert, was in dem letzten Meeting besprochen wurde. Um diese Meeting-Amnesie zu vermeiden, sollten Sie nach wichtigen internen und externen Gesprächen eine kurze fünfminütige Nachbesprechung mit Ihrem Team anberaumen. Diese Nachbesprechungen sind bei vollständig mobilem Arbeiten besonders wichtig, da die Veranstalter aufgrund der wenigen informellen Kontaktmöglichkeiten leicht übersehen können, wenn ein Gespräch die Mitarbeiter verwirrt zurücklässt.

Darüber hinaus sollten Sie es sich als Veranstalter zur Routine machen, das Gesagte – und das Gemeinte – schriftlich festzuhalten und diese Zusammenfassungen mit den Teilnehmern und allen relevanten Interessengruppen, die nicht anwesend waren, zu teilen. Dabei geht es nicht darum, ein vollständiges Transkript der Besprechung zu erstellen, sondern vielmehr um eine prägnante Zusammenfassung der Kernaussagen und Handlungsbeschlüsse in einem Format, das die Informationen so zugänglich wie möglich macht. Als Nebeneffekt kann die regelmäßige Prüfung dieser Dokumentation Ihrem Team auch dabei helfen, zu entscheiden, ob eine Besprechung produktiv ist oder ob es sinnvoll sein könnte, sie in Zukunft abzusagen oder zu verkürzen.

6. Pluralistische Ignoranz

Haben Sie schon einmal in einem dreistündigen Meeting gesessen und sich gefragt, wie es möglich ist, dass Sie der Einzige sind, der dessen Sinnlosigkeit begreift? Es ist normal, anzunehmen, man sei die frustrierteste Person im Raum, aber die Psychologie zeigt, dass dies oft eine Illusion ist. Pluralistische Ignoranz bezeichnet ein Phänomen, bei dem wir, obwohl wir alle dieselbe Situation erleben, davon ausgehen, dass die anderen sie grundlegend anders wahrnehmen als wir. Diese Voreingenommenheit führt dazu, dass wir weiterhin Besprechungen anberaumen und an ihnen teilnehmen, selbst wenn alle insgeheim der Meinung sind, dass der Termin nutzlos ist – und das nur, weil wir davon ausgehen, dass wir als Einzige so denken.

Um die pluralistische Ignoranz zu überwinden, sollten Führungskräfte ihre Teams ermutigen, ihre Frustrationen und ihr Feedback offen mitzuteilen, und Sie sollten gemeinsam daran arbeiten, unproduktive Besprechungen regelmäßig zu identifizieren und zu eliminieren. In einer laufenden Studie haben wir beispielsweise die E-Mail- und Kalenderdaten eines Unternehmens ausgewertet, um diejenigen Besprechungen zu ermitteln, in denen die Teilnehmer am meisten Multitasking betrieben. Als wir die Ergebnisse mit einem Team teilten, verkündete der Manager stolz: "Ich gehe schon seit Wochen nicht mehr zu diesen Meetings, was für eine Zeitverschwendung!" Dann sagte er: "Moment mal. Warum gehen Sie eigentlich alle noch hin? Sollen wir diese Sitzung nicht lieber ganz absagen?" Es stellte sich heraus, dass niemand das Treffen sinnvoll fand; aber jeder zu verunsichert war, um etwas zu sagen.

Fazit

Natürlich gibt es kein Patentrezept gegen den Meeting-Marathon am Arbeitsplatz. Die von uns aufgezeigten Fallstricke sind auf universelle menschliche Veranlagungen zurückzuführen, und diese Veranlagungen sind äußerst schwer zu überwinden. Wenn Sie jedoch die psychologischen Hintergründe schlechter Meetings verstehen, können sowohl Führungskräfte als auch ihre Teams auf gesündere Kommunikationsnormen, effektivere Interaktionen und einen freieren Terminkalender hinarbeiten.

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