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Selbstmanagement So bringen Sie Ihre Ideen durch

Das hat jeder schon erlebt: In nur einer Konferenz zerschellt Ihre brillante Idee an der Mauer aus Gegnern und Bedenkenträgern. Wie Sie auf Einwände richtig reagieren und Ihrem Konzept Geltung verschaffen. Ein Interview mit Change-Management-Legende John P. Kotter.
Das Interview führte Jeff Kehoe
aus Harvard Business manager 3/2011
Foto: Digital Vision via Getty Images

Warum scheitern so viele gute Ideen von talentierten Leuten, die die besten Absichten hatten?

KOTTER Uns wurde beigebracht, dass es vor allem darauf ankommt, erst einmal eine hervorragende Idee zu haben und wirklich überzeugt von ihr zu sein. Dann gehe es nur noch darum, sie in einer klaren und logischen Weise zu präsentieren, und schon würde eine Gruppe von klugen Menschen darauf aufmerksam werden und sich weiter darum kümmern. Die Realität ist dagegen, dass wir unsere Ideen menschlichen Wesen präsentieren, die von Ängsten geplagt werden, unterschiedlicher Meinung sind und sich ständig vor allem fürchten, was ihren Status in der Gruppe bedrohen könnte. Und die schließlich eine grundlegende Skepsis gegenüber allen neuen Ideen entwickeln.

Bei unseren Forschungen, die zu meinem Buch geführt haben, haben mein Koautor Lorne Whitehead und ich herausgefunden, dass es ein Set - mehr als zwei oder drei, aber nicht mehr als hundert - von typischen Reaktionen und Verhaltensweisen gibt, mit denen Menschen ihre negativen Gefühle zum Ausdruck bringen. Und im Endeffekt münden diese negativen Gefühle meistens in eine Attacke gegen eine neue Idee. Selbst wenn Ihr Vorschlag großartig und die Logik dahinter in Ihrem Kopf ganz klar ist, können die Abwehrstrategien so trickreich sein, dass das Projekt nicht auf die Schiene kommt und Ihre Ideen nicht die Unterstützung erhalten, die sie brauchen. Sie sterben einen frühen Tod. So etwas passiert andauernd.

Profil

Wissenschaftler

John P. Kotter, Jahrgang 1947, ist emeritierter Professor für Leadership an der Harvard Business School, der er ab 1972 angehörte. Er wurde 1980 mit 33 Jahren zum Professor auf Lebenszeit ernannt - und war damit einer der jüngsten Wissenschaftler, die von der Harvard University jemals auf diese Weise geehrt wurden. Er erlangte weltweite Anerkennung für seine Arbeiten zu den Themen transformationale Führung und Change-Management.

Bestsellerautor und Berater

Kotter ist Autor von 18 Büchern, 12 davon wurden Bestseller. Mit über drei Millionen verkauften Exemplaren gehört Kotter zu jenen Autoren, deren Bücher bei Amazon am häufigsten geordert werden. Seine Werke wurden in 150 Sprachen übersetzt. Von den Beiträgen, die John Kotter seit mehr als 20 Jahren für den Harvard Business manager schreibt, wurden mehr Nachdrucke verkauft als von jedem anderen. Er ist Mitgründer und Chefforscher (Chief Research Officier) des Beratungsunternehmens Kotter International .

Ist das eine echte Bedrohung für neue Ideen in Unternehmen?

KOTTER Ja, und das Problem betrifft bei Weitem nicht nur größere Veränderungen, und es ist auch nicht nur eines von Führungskräften. Ich habe in meinen Forschungsprojekten ein Muster entdeckt, wie umfassender Wandel in Organisationen funktioniert. Damit er gelingen kann, müssen die Anführer des Wandels ihre Vision so kommunizieren und verbreiten, dass sie andere Menschen dazu bewegen, ihre Strategie oder ihren Plan zu unterstützen.

Das gilt auf jeder Ebene und für jede beliebige Idee. Unsere Forschung hat auf überwältigende Weise gezeigt, dass die meisten von uns nicht besonders gut darin sind, andere für Ideen zu gewinnen, und dass dies ein riesiges Problem darstellt. Als wir tiefer und tiefer gruben, wurde uns immer klarer, dass diese Fähigkeit überlebensnotwendig ist und der Mangel daran eine grundlegende menschliche Schwäche.

Die nötige Kompetenz ist genauso wichtig für meine 19-jährige Tochter, die die Lösung eines Gruppenprojekts an der New York University vortragen will, wie für eine 50-jährige Führungskraft in einem geschäftlichen Umfeld. Mit Angriffen auf unsere Ideen umzugehen ist eine Herausforderung, die nicht auf bestimmte Bereiche oder Altersklassen begrenzt ist. Ich finde das faszinierend.

Warum sind wir so schlecht darin, unsere Ideen durchzusetzen?

KOTTER Weil alle unsere Systeme und unsere Aufmerksamkeit auf den Beginn des Prozesses ausgerichtet sind - also: finde die bahnbrechende Idee oder neue Strategie -, aber nicht auf dessen Ergebnis. Ich bin bereits vor vielen Jahren auf dieses Problem aufmerksam gemacht worden, und zwar durch Bruce Henderson, den 1992 verstorbenen Gründer der Boston Consulting Group (BCG).

Bruce Henderson war ein sehr cleverer, interessanter Mann, und er rief mich an, als ich noch ein ziemlich junger Professor war. Bei einer Reihe von gemeinsamen Mittagessen erklärte er mir, dass er und BCG das Konzept zur Strategieformulierung schon seit geraumer Zeit verwendeten und er sehr glücklich damit war. Aber er war nicht sehr glücklich mit der Implementierung. Die Berater übergaben den Kunden großartige Berichte, nur um einige Jahre später feststellen zu müssen, dass diese die Idee nicht übernommen oder in die Praxis umgesetzt hatten.

Henderson war klug genug zu erkennen, dass dieser Widerstand gegen neue Konzepte etwas mit menschlichen Dynamiken zu tun hatte, und das war der Grund, warum er mich rief, denn ich beschäftigte mich mit Verhalten in Organisationen. Henderson war einer der ersten Menschen, die das tatsächliche Ausmaß dieses Problems erkannten, und es ist immer noch riesengroß.

Warum?

KOTTER Nun, die Fähigkeit, eine Idee zu entwickeln, indem man in Daten gräbt und sie in irgendeiner logischen Weise zusammenfügt, ist eine Sache. Unterstützung für diese Idee zu gewinnen ist eine komplett andere. Ob es sich um ein halbes Dutzend Menschen handelt, die es zu überzeugen gilt, oder um eine Firma mit Hunderten oder Tausenden Angestellten: Sie bewegen sich dabei in der undurchsichtigen Welt von menschlichem Verhalten und Gruppendynamik.

Schauen Sie sich nur die heutigen Lehrpläne der Business Schools an. Vergleichen Sie, wie viel Zeit der Frage gewidmet ist, wie man neue Ideen und Problemlösungen entwickelt und wie viel Zeit im Lehrplan dafür vorgesehen ist zu lernen, wie man diese kommuniziert und genug Leute dazu bringt, Ideen zu unterstützen und Wirklichkeit werden zu lassen. Ich denke, in den meisten MBA-Programmen beträgt das Verhältnis 80:20, zugunsten der Entwicklung von Problemlösungen.

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