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Scheitern lernen Welche Art von Verlierer wollen Sie sein?

Niederlagen einfach abhaken und weitermachen: Das führt nicht dazu, dass wir aus Fehlern wirklich lernen. Wir sollten dem Scheitern Raum geben und unseren Gefühlen freien Lauf lassen.
aus Harvard Business manager 5/2021

Führungskräfte – egal ob aus Politik oder Wirtschaft – konzentrieren sich verständlicherweise aufs Gewinnen. An die Spitze zu gelangen, ist ein angeborener menschlicher Wunsch. Er zeigt, dass wir etwas bewegen können und bringt uns finanzielle und psychologische Belohnungen. Unzählige Managementratgeber bringen uns bei, wie wir Kunden gewinnen, siegende Teams formen und die Konkurrenz schlagen. Verlieren – die Kontrolle, unser Gesicht, einen Job, den Status, Macht oder Reichtum – bleibt ein Fluch.

Nicht zuletzt die vergangene US-Präsidentschaftswahl hat uns gezeigt, dass Führungskräfte durchaus noch lernen müssen, wie man in Würde verliert. Beharrlichkeit ist lobenswert, aber nur bis zu einem gewissen Punkt. In der Gesellschaft, insbesondere in der Wirtschaft, sollten wir Niederlagen nicht nur tolerieren, sondern sie als Erfahrungen sehen, die zu Veränderung und Wachstum führen können. Wir müssen Arbeitsumfelder schaffen, in denen man verlieren kann, ohne gleich als Versager zu gelten.

Mit diesen vier Strategien werden Führungskräfte zu klügeren Verlierern:

Ändern Sie Ihr Wettbewerbsumfeld

Nehmen Sie Stacey Abrams als Vorbild, sie ist Politikerin, Anwältin und Wahlrechtsaktivistin. Sie trat 2018 im US-Bundesstaat Georgia bei den Gouverneurswahlen an und verlor. Abrams hätte nun selbst erneut antreten können. Stattdessen entschied sie sich, sich auf die Wählerregistrierung zu konzentrieren und anderen Kandidaten der Demokraten zu helfen. Statt sich selbst in den Mittelpunkt zu stellen, blieb sie ihrer Mission treu und orientierte sich um. Sie erinnern sich vielleicht, dass Georgia eine entscheidende Rolle beim Machtwechsel im Präsidentenamt spielte. Abrams erreichte mit ihrer Strategie einen vielleicht viel nachhaltigeren Sieg in einer ganz anderen Arena.

Wenn Sie auf Unternehmensebene schauen, ist Slack ein passendes Beispiel. Gründer Stewart Butterfield  und sein Team planten ursprünglich ein Videospiel namens Glitch. Als das Projekt keine Fahrt aufnahm, wandelten sie das Tool, das sie für ihre teaminterne Kommunikation entwickelt hatten, in ein Produkt um. So entstand das Kommunikationstool Slack, das mittlerweile von Salesforce für 27,7, Milliarden Dollar übernommen wurde.

Spielen, um zu spielen

Wenn Sie Spaß an dem haben, was Sie tun und für ein größeres Ziel arbeiten, wird es Ihnen weniger ausmachen, wer gewinnt und wer verliert. James P. Carse stellte dafür die Definition von "endlichen und unendlichen Spielen" auf. Endliche Spielen finden ein Ende, wenn jemand gewinnt, während unendliche Spiele nie aufhören, weil sie um des Spielens willen gespielt werden.

Führungskräfte, die unendliche Spiele spielen – definiert durch eine Mission wie eine einzigartige Unternehmenskultur zu prägen und ein funktionierendes Team aufzubauen – sollten uns ein Vorbild sein. Ein Beispiel: Ingnacio S. Galán, CEO des spanischen Stromversorges Iberdrola, fing früh an, auf erneuerbare Energien umzusteigen und möchte andere davon überzeugen. Natürlich will er auch, dass sein Unternehmen schneller wächst als die Konkurrenz, aber er hat auch nichts dagegen, wenn Wettbewerber seine Strategie kopieren. Denn er glaubt fest daran, dass seine Strategie besser für die Gesellschaft ist. Die Umwelt zu schützen ist für ihn das unendliche Spiel. Wie er in einem Artikel schrieb: "Der Klimawandel ist zu einem Klimanotstand geworden und wir brauchen alle an Bord, um ihn zu bekämpfen".

Scheitern Sie schnell oder langsam

Start-ups haben uns gezeigt, wie wichtig es ist, schnell zu scheitern oder "forward", also nach vorne zu fallen. Bei Events treffen Menschen zusammen, um öffentlich von ihrem beruflichen Scheitern zu berichten.

Verlieren kann aber auch quälend langsam sein, schmerzhaft und teuer. Als Mensch, als Team oder als Organisation müssen wir dieser Art von Scheitern Raum geben, um unsere Emotionen, unseren Frust und die Trauer ausleben zu können. Wir schaffen damit psychologische Sicherheit , die eine bessere Zusammenarbeit, Innovation und Produktivität fördern kann. Und damit den Weg für eine starke Erholung ebnet. Eine Studie fand heraus, dass traurige Führungskräfte oft bessere Leistungen erzielen als wütende. Negative Gefühle anzuerkennen kann auch zu besseren Leistungsbewertungen führen. Wenn Menschen nicht das Gefühl haben, nicht immer und bei jeder Aufgabe Höchstleistungen erbringen zu müssen, entstehen vielleicht bedeutsamere Gespräche, mit denen sie sich persönlich und beruflich weiterentwickeln können.

Wissen, wann Sie aufgeben sollten

Eine Niederlage ist eine Möglichkeit, sich verwundbar und demütig zu zeigen. Wie Doris Kearns, eine US-Historikerin, es sagt: Der heimliche Star einer US-Wahlnacht ist der Unterlegene, der eine würdevolle Rede hält, die für immer in Erinnerung bleibt, wie die von John McCain aus dem Jahr 2008.

Führungskräfte müssen erkennen, wann ihre Handlungen mehr davon geprägt sind, unbedingt gewinnen zu wollen, als vom echten Wunsch nach Veränderung. Sie sollten erkennen, wenn ihr Sieg nur vordergründig ist, kurzfristig oder der Preis dafür zu hoch ist. Zahlreiche Wirtschaftsskandale, von Enron bis Wells Fargo, zeugen davon, was passiert, wenn der Sieg (in diesem Fall die Gewinne zu maximieren) zu einem zu hohen Preis kommt. Ein Gegenbeispiel ist das Unternehmen Dick’s Sporting Goods, das beschloss, keine Waffen in den USA mehr zu verkaufen, obwohl sie einen Umsatzrückgang von 150 Millionen Dollar befürchteten.

Es ist zudem wichtig zu erkennen, wenn Ereignisse sich jeglicher Kontrolle entziehen, von Einzelnen, Teams oder der Organisation. Führungskräfte sind für das verantwortlich, was sie ändern können, bei allem anderen sollten sie wissen, wann sie aufgeben sollten. Zahlreiche Einzelhändler und Gastronomiebetriebe mussten in Folge der Corona-Pandemie Insolvenz anmelden, viele von ihnen tun dies in dem Wissen, dass sie damit ihren Mitarbeitern und Marken eventuell eine Perspektive aufzeigen können. Die Restaurantkette Friendly’s verkündete eine Umstrukturierung, während Restaurants weiter offen blieben und Mitarbeiter weiter arbeiten konnten. "Wir glauben, dass die Planinsolvenz und der Verkauf an eine erfahrene Restaurantgruppe dazuführen wird, dass Friendly’s gestärkt aus der Krise kommen wird", sagt CEO George Michel. Die 130 Standorte sollen erhalten bleiben.

Hinter all diesen Strategien steckt die Frage: Welche Art von Verlierer wollen Sie sein? In den nächsten Jahren werden viele von uns die Statussymbole verlieren, die uns einst zeigten, dass wir zu den Gewinnern gehören. Hybride Arbeitsmodelle und flache Netzwerk-Organisationen werden unseren Egos zu schaffen machen. Und die Konsequenzen werden auch materieller Art sein: Einige Jobs werden verschwinden, wir werden häufiger die Arbeitgeber wechseln. Viele von uns werden im Vergleich mit intelligenten Maschinen den Kürzeren ziehen. Das ist nicht mein pessimistisches Weltbild, sondern die Realität der Jobs in einer volatilen und unsicheren Welt.

Wenn wir anders übers Gewinnen und Verlieren denken – die Arena wechseln, in der wir spielen, unendliche Spiele annehmen, uns erlauben, uns von Niederlagen zu erholen, aufgeben, wenn der Preis zu hoch wird oder keine Kontrolle über das Geschehen haben – werden wir zufriedener im Job sein. Und am nächsten Tag wieder gewinnen oder verlieren.

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