Neu im Job Wie Manager in einer neuen Rolle erfolgreich werden

Ein Jobwechsel ist immer auch eine Herausforderung und benötigt viel Vorbereitung – vor allem die ersten Schritte sollten gut durchdacht sein. Eine Übersicht, die Ihnen zeigt, worauf Sie als neue Führungskraft achten müssen.
Wer sich erst am ersten Tag im neuen Job Gedanken über seine Pläne macht, wird kaum erfolgreich sein

Wer sich erst am ersten Tag im neuen Job Gedanken über seine Pläne macht, wird kaum erfolgreich sein

Foto: PhotoAlto/Frederic Cirou / Getty Images/PhotoAlto

Ein neuer Job als Führungskraft ist weit mehr als nur der nächste Schritt auf dem Karrierepfad – er gleicht vielmehr einem Sprung in bislang unbekanntes Terrain. Ungefähr jeder dritte Unternehmenschef – manche Experten schätzen sogar jeder zweite – kommt dabei zu Fall. Innerhalb der ersten 18 Monate nach Amtsantritt werden sie entweder entlassen oder gehen freiwillig.

Damit das nicht passiert, braucht es bereits vor dem ersten Tag auf der neuen Position eine gründliche Vorbereitung. Denn schon bald nach dem Start im neuen Umfeld müssen häufig neue Teams zusammengestellt und Veränderungen eingeleitet werden. Und selbst wenn sie rasch gute Resultate erzielen: Führungskräfte sollten sich darauf nicht ausruhen. Stattdessen sollten sie alles daran setzen, aus einem guten Start einen dauerhaften Erfolg zu machen.

Vor dem ersten Tag

Schon am ersten Tag im neuen Job müsse die Agenda für das Unternehmen stehen, sagt der ehemalige Vorstandsvorsitzende der RWE AG, Peter Terium. "Sie haben nach dem Start keine Zeit mehr, Ihren 100-Tage-Plan – oder was auch immer Sie aufstellen – zu überarbeiten. Vom ersten Moment an werden Sie in den Tagesstrudel hineingezogen."

Um schon vor dem offiziellen Beginn in der neuen Führungsposition Ihre ersten Aufgaben zu definieren und Maßnahmen zu planen, müssen Sie rechtzeitig in den Austausch mit Vorgängern und künftigen Kollegen treten. Auch Gespräche mit verschiedenen Aufsichtsratsmitgliedern führen oft zu wertvollen Erkenntnissen. Lernen Sie das Unternehmen kennen, und stellen Sie sich dabei auf Überraschungen ein. Wie Sie das tun können, erklären vier Topmanagerinnen und Topmanager in diesem Artikel .

Zusätzlich zu der Kommunikation im Unternehmen, sollten Sie sich auch darüber im Klaren sein, was die neue Position von Ihnen verlangt. Wie unterscheidet sich Ihre künftige Stelle von der jetzigen? Und welche Fähigkeiten benötigen Sie für die Arbeit? Konnten Sie diese Kompetenzen bereits in anderen Jobs erwerben, oder sollten Sie vielleicht hier und da nachbessern? Juan Ramón Alex schreibt, er habe sich 18 Monate lang auf seine Position als CEO von Zoetis, dem weltgrößten Hersteller von Tierarzneien und Tierimpfstoffen, vorbereitet. Er habe sich regelmäßig mit einem Mentor getroffen und mit ihm analysiert, welche seiner Fertigkeiten noch ausbaufähig wären. Diese habe er dann gezielt trainiert. Sein Training und die daraus resultierende Übung sei für ihn die beste Vorbereitung gewesen . Fragen Sie sich also: "An welchen Fähigkeiten sollte ich noch arbeiten?" Mentoren und Trainer können Ihnen dabei helfen, mögliche Kompetenzhürden auf dem Weg zu Ihrer neuen Position zu überwinden.

Ab dem ersten Tag

Manchmal hilft aber auch die beste Vorbereitung nicht. Untersuchungen zeigen, dass fast die Hälfte aller Einarbeitungsprozesse innerhalb von zwei Jahren scheitern. Beim Onboarding sollten Sie sich also nicht ausschließlich auf Ihren Arbeitgeber verlassen. Nehmen Sie die Sache selbst in die Hand, wenn Sie das Gefühl haben, nicht richtig im neuen Umfeld angekommen zu sein. Networking spielt dabei eine essenzielle Rolle. Ein Netzwerk über die direkten Vorgesetzten und eigenen Mitarbeiter hinaus fördert die Kommunikation und Zusammenarbeit von Abteilungen und sichert Ihnen die Unterstützung aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen.

Onboarding

Ein "Willkommen an Bord" genügt nicht. Neu eingestellte Führungskräfte sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen nahtlos in die Unternehmenskultur integriert werden. Dabei sollten sich neue Kolleginnen und Kollegen keineswegs nur auf das Unternehmen verlassen, sondern ihre Einarbeitung selbst vorantreiben und gezielt wichtige Kontakte knüpfen. Worauf es beim Onboarding ankommt – und wie Einarbeitung auch aus dem Homeoffice heraus gelingt.

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Vernachlässigen Sie dabei nicht Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Setzen Sie sich ab Tag eins mit ihnen zusammen. Durch Einzel- und Gruppengespräche können Sie eine offene Kommunikation etablieren und den Mitarbeitenden das Gefühl vermitteln, wirklich eingebunden zu sein. Dies ist die beste Voraussetzung für eine gute Vertrauensbasis. Durch den intensiven Austausch lernen Sie zudem, was Ihre Teammitglieder als Erfolg für das Unternehmen empfinden und welche Werte ihnen wichtig sind.

Gerade erfahrene Mitarbeiter können hier eine große Hilfe sein. Anhand der Gespräche können Sie auswerten, welche Ziele Sie als Erstes angehen sollten, um ein Erfolgserlebnis für das gesamte Team zu schaffen.

Sich an erfahrenen Teammitgliedern zu orientieren hat noch einen weiteren Vorteil: Durch sie lernen Sie die Machtverhältnisse im Unternehmen kennen. Denn ohne diese zu verstehen und zu respektieren kommen Sie als Newcomer nicht weit . Sie müssen politische Zusammenhänge erkennen und herausfinden, welche Gewohnheiten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern besonders lieb sind und deshalb vermutlich nur schwer zu verändern sind. Diesen Punkt unterschätzen Manager häufig.

Ein Kulturwandel und das Umsetzen von Plänen gelingt Führungskräften nur, wenn sie wissen, welche Veränderungen sie eher behutsam angehen sollten und wessen Unterstützung sie dafür brauchen. Dabei können nicht nur erfahrene Teammitglieder weiterhelfen. Ihre Vorgänger im Job kennen das Unternehmen meistens sehr gut und wissen in der Regel, was möglich ist und was nicht. Deshalb sollten Sie den Kontakt zu ihnen suchen.

Interne Aufsteiger haben den Vorteil, dass sie das Unternehmen, die Unternehmenskultur sowie die Machtverhältnisse bereits kennen. Aber genau deshalb stoßen sie auch auf Probleme. Weil ihre Kollegen und Mitarbeitenden davon ausgehen, dass sie Vorwissen mitbringen, bekommen sie weniger Unterstützung. Außerdem macht der Jobwechsel die Beziehungen zu ehemaligen Arbeitskollegen oft kompliziert. Insgesamt stehen interne Aufsteiger vor fünf großen Herausforderungen , die sie am besten sofort in Angriff nehmen sollten.

Das erste Jahr

Das Lernen fängt bei Machtverhältnissen und Unternehmenskulturen aber erst an. "Selbst die Begabtesten werden nicht von heute auf morgen zur erfolgreichen Führungskraft", schreibt Linda A. Hill, Professorin für Betriebswirtschaft an der Harvard Business School. "Vielmehr durchlaufen alle jungen Manager einen anstrengenden, wenn auch lohnenden Prozess des ständigen Lernens und Sich-Entwickelns."

Auch um die Beziehung zu Ihren Mitarbeitenden sollten Sie sich intensiv kümmern. "Neue Manager werden erst dann in der Lage sein, effizient zu führen, wenn sie den Autoritätsmythos aufgeben und stattdessen auf das notwendige Aushandeln wechselseitiger Abhängigkeiten setzen", so Hill. Mitarbeitende befolgen Ihre Anweisungen zudem nicht ohne Wenn und Aber: Der neue Chef oder die neue Chefin müssen zunächst ihren Respekt und ihr Vertrauen gewinnen. Wichtig: Ihre Fachkenntnisse und bisherigen Erfolge bringen Ihnen dabei wenig. Neue Führungskräfte müssen "ihren Einfluss unter Beweis stellen – die Fähigkeit, Erwartungen zu erfüllen und das Richtige zu tun", sagt Harvard-Professorin Hill. Darüber hinaus ist es wichtig, Mitarbeitenden zu erlauben, die Initiative zu ergreifen. Nur so können Sie sich Respekt bei Ihren Angestellten verdienen und eine innovative und produktive Arbeitsatmosphäre schaffen, die allen Beteiligten nützt. Welche falschen Vorstellungen Ihnen das erste Jahr im Job erschweren können und weshalb ein Mentor hilfreich sein kann, erfahren Sie hier .

Nach dem ersten Jahr

Das erste Jahr ist überstanden. Sie haben ein gutes Team zusammenstellen können, erste Erfolge wurden gefeiert, und Sie haben das Gefühl, richtig angekommen zu sein. Vielleicht hat die erste Phase bei Ihnen auch etwas länger gedauert und Sie können erst nach zwei anstrengenden Jahren von sich behaupten, sich in dem Unternehmen eingelebt zu haben. Dann können Sie sich jetzt endlich zurücklehnen, ihre Erfolge genießen und ein wenig abschalten, richtig? Leider nicht.

Nur weil es für Sie anfangs gut gelaufen ist, heißt das nicht, dass das in der zweiten Phase auch so bleibt. Fünf Themen bestimmen, ob Sie in Ihren mittleren Jahren als Führungskraft erfolgreich sind: Dazu gehört Ihre Fähigkeit, zu erkennen, wann Wandel nötig ist, ihn anzustoßen und durch Nachjustieren am Leben zu erhalten. Zudem ist es ist nun an der Zeit, Projekte anzugehen, die den langfristigen Erfolg sichern. Sie können jetzt Wagnisse eingehen, die sich erst später auszahlen, weil hinter Ihnen ein Team steht, das Ihnen vertraut und Sie unterstützt. Die Arbeit ist damit aber immer noch nicht getan. Diese Themen  sind wichtig .

Die zweite Phase Ihrer Amtszeit erfordert ebenso viel Energie wie die erste. Wenn Ihre Zeit in einer Führungsposition ein Buch wäre, würde diese Phase vermutlich die lange Mitte sein, in der es gilt, die Spannung zu halten und den Leserinnen und Lesern genügend Handlungen zu präsentieren. Es liegt an Ihnen als Autor – beziehungsweise als Manager – das Buch mit Erfolgen zu füllen, von der ersten bis zur letzten Seite.

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