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Xing-Chefin Petra von Strombeck "Ich bin ein People-Typ"

Seit Ende Mai 2020 ist Petra von Strombeck neue CEO der New Work SE, der Betreiberin des Karrierenetzwerks Xing. Ein Gespräch über ihre Persönlichkeit, ihren Stil und ihre Herausforderungen als Führungskraft.
Das Interview führte Ingmar Höhmann
aus Harvard Business manager 11/2020
Foto: PR

Harvard Business manager: Wenn Sie zurückschauen, wann haben Sie sich zum ersten Mal als Führungskraft oder als Anführerin gefühlt?
Petra von Strombeck: Das liegt weit zurück. Ich bin in einem 300-Einwohner-Dorf im Schwarzwald aufgewachsen. In den letzten Schuljahren habe ich dort mehrere Betriebspraktika gemacht. Ich wollte herausfinden, welche Arbeit mich interessieren könnte. Mein Vater fragte hinterher: "Und? Was hat dich interessiert?" Ich sagte: "Ehrlich gesagt, ich fand das alles echt langweilig. Außer das, was die Chefs gemacht haben, das find ich spannend!". Das hing natürlich einerseits mit pubertärem Größenwahn zusammen. Aber es gab auch noch einen anderen Grund: Damals wurden Unternehmen extrem hierarchisch geführt. Eigentlich hatte nur der Chef echten Gestaltungsspielraum – und den wollte ich auch haben. Dieser Wunsch zieht sich durch meine gesamte Karriere. Ich habe mir Aufgaben gesucht, bei denen ich entscheiden, entwickeln, selbst gestalten konnte. Und das wollte ich immer lieber tun, als an den kleinen Schrauben zu drehen.


Wie hat das Ihren Führungsstil geprägt?
Als Führungskraft habe ich immer Wert darauf gelegt, jedem Mitarbeiter und jeder Mitarbeiterin genau diese Spielräume zu geben, die man braucht, um eine Aufgabe wirklich gestalten zu können. Das macht mehr Spaß, jeder Beteiligte ist produktiver, und die Ergebnisse sind in der Regel viel besser. Wer führt schon gern nur Befehle aus!?

Kann man die Geschichte, die man sich über seinen Werdegang erzählt, bewusst verändern?
In gewisser Weise sind wir die Summe unserer Erfahrungen und Geschichten. Wir können unsere Persönlichkeit nicht ändern, aber mit der Zeit ändern sich unsere Perspektiven. Wir lernen und sehen Dinge anders als zuvor. Dafür benötigt man natürlich die Fähigkeit der Selbstreflexion. Aber in diesem Sinne würde ich sogar sagen: Geschichten müssen sich verändern.

Gibt es so etwas wie einen geborenen Anführer?
Ich halte nichts von diesem Bild. In einem Unternehmen gibt es immer viele Führungskräfte. Ich richte mein Augenmerk auf die Kultur. Sie bietet im besten Falle einen Rahmen, in dem sich Mitarbeiter wertgeschätzt fühlen, den sie mit großer Freiheit füllen können – und so Spaß an der Arbeit entwickeln. Führungskräfte haben die Aufgabe, gemeinsam eine Kultur zu schaffen, die nicht von einem heroischen Anführer abhängig ist.

Führen Frauen anders als Männer?
Ich wehre mich gegen Stereotype. Jeder hat seinen eigenen Stil, man kann Menschen nicht über einen Kamm scheren. Auch ich selbst passe nicht in eine Schublade. In dem Umfeld börsennotierter Unternehmen, in dem ich mich bewege, war ich oft die einzige Frau. Aber ich habe mich deshalb nie außen vor gefühlt. Ich bin ein großer Verfechter von Authentizität. Es kostet viel Kraft, eine Rolle zu spielen. Wer authentisch ist, kann diese Kraft sinnvoller einsetzen.

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Manche Führungskräfte nehmen Authentizität als Vorwand, um ihren Emotionen freien Lauf zu lassen.
Authentizität ist kein Feigenblatt für Wutausbrüche, die habe ich ohnehin nicht. Ich bin eher ein fröhlicher Mensch. Authentisch sein bedeutet, als Person erlebbar zu sein. Die Petra, die man privat trifft, ist der Petra, die man im Beruf trifft, nicht fern.

Die New Work SE ist nach der Lotto24 AG Ihre zweite Station als CEO. Muss man den Führungsstil ans Unternehmen anpassen?
Ich orientiere mich immer an den Menschen. Ich bin direkt, transparent und bringe Leidenschaft für die Sache mit. Ich bin ein People-Typ. Das ist mein Stil. Das Credo der New Work SE heißt: "Wir glauben an eine Arbeitswelt, in der Menschen sich selbst verwirklichen und ihre Potenziale entfalten." Das passte perfekt zu mir, ich musste nichts verändern. Wenn Sie mich aber in eine hierarchische Firma stecken würden, in der "Law and Order" herrschen, würde das nicht passen. Ich würde vermutlich einen größeren Change-Prozess anstoßen.

Dieser Artikel erschien in der November-Ausgabe 2020 des Harvard Business manager.

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