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Psychologie Die richtige Dosis Altruismus

Der Erfolg von Unternehmen hängt von der Einsatzfreude ihrer Mitarbeiter ab. Besonders hilfsbereite Kollegen werden allerdings schnell ausgenutzt. So gelingt die Balance zwischen Großzügigkeit und gesundem Egoismus.
aus Harvard Business manager 7/2013

Illustration: Patrick Mariathasan für Harvard Business Manager

Geben ist seliger als nehmen? Darüber entscheiden Angestellte jeden Tag aufs Neue. Hilfsbereite Kollegen auf der einen Seite fordern keine Gegenleistung. Sie unterstützen andere bei deren Arbeit, geben Wissen und Kontakte weiter. Egoisten dagegen versuchen, andere für ihre Ziele einzuspannen, behalten ihr Fachwissen lieber für sich und opfern keine Zeit, um ihren Mitmenschen zu helfen.

Unternehmen haben ein großes Interesse daran, das Geben zu fördern. Jeder effektiven Zusammenarbeit, jeder Innovation, jeder Qualitätsverbesserung und jedem exzellenten Service liegt die Bereitschaft zugrunde, anderen beim Erreichen ihrer Ziele zu helfen. Unternehmen, in denen solches Verhalten zur Norm wird, profitieren sehr schnell. Das zeigt eine Metaanalyse unter der Leitung des Organisationsforschers Nathan Podsakoff an der University of Arizona. Podsakoffs Team analysierte 38 Studien über das Verhalten in Organisationen, die mehr als 3500 Unternehmen verschiedenster Branchen abdeckten. Das

Fazit: Die Korrelation zwischen der Hilfsbereitschaft der Arbeitnehmer und positiven Unternehmensergebnissen war erstaunlich stabil. Ein höherer Prozentsatz an altruistischem Verhalten ging mit deutlich mehr Rentabilität, Produktivität, Effizienz und Kundenzufriedenheit einher; außerdem waren in solchen Unternehmen die Kosten niedriger, und die Mitarbeiterfluktuation war geringer. Altruistische Mitarbeiter fördern Koordination und das effiziente Lösen von Problemen. Außerdem entsteht so eine von Zusammenhalt geprägte kooperative Unternehmenskultur, die Kunden, Lieferanten und Spitzentalente gleichermaßen anspricht.

Doch selbst wenn Führungskräfte die Bedeutung großzügiger Mitarbeiter erkennen und solches Verhalten in ihrem Unternehmen gern fördern würden, vermitteln sie ihrer Belegschaft doch ambivalente Botschaften zu der Frage, ob es wirklich ratsam ist, sich für die Interessen anderer einzusetzen. Robert Frank, Wirtschaftswissenschaftler an der Cornell University, hat festgestellt, dass in vielen Unternehmen Belohnungssysteme vorherrschen, die an ein Nullsummenspiel erinnern: Bei Beförderungsentscheidungen kommt immer nur einer zum Zug, während die anderen zurückstehen müssen. Sogenannte Forced-Ranking-Leistungsbewertungen (Mitarbeiter werden auf einer Punkteskala von eins bis fünf bewertet und nach einem bestimmten Schlüssel auf die Kategorien A, B und C verteilt - Anm. d. Red.) zwingen Chefs dazu, für jeden Mitarbeiter, der fünf Punkte erhält, einen anderen mit nur einem Punkt zu beurteilen.

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Je mehr Geld die Spitzenkräfte aus einem konkurrenzorientierten Bonuspool beziehen, desto weniger bekommt der Rest der Belegschaft. Solche Situationen bringen Mitarbeiter dazu, sich gegenseitig zu bekämpfen und die Bemühungen ihrer Kollegen eher zu untergraben als zu unterstützen. Selbst in Unternehmen ohne gnadenlos konkurrenzorientiertes Bewertungssystem führen streng abgegrenzte Zuständigkeiten und die Konzentration auf individuelle Leistungskennzahlen häufig dazu, dass sich jeder nur noch um seine eigenen Aufgaben kümmert.

Wenn Mitarbeiter in ihrem Unternehmen nach Erfolgsbeispielen suchen, finden sie oft noch weitere Gründe dafür, lieber nicht zu hilfsbereit zu sein. Eine Studie des Stanford-Professors Frank Flynn wirft ein interessantes Licht auf dieses Problem: Als er untersuchte, welche Ingenieure eines Unternehmens sich gegenseitig helfen und welche nicht, stellte er fest, dass die Altruisten (Mitarbeiter, die viel mehr Gefälligkeiten erwiesen als erhalten hatten) am unproduktivsten waren. In einer Studie über Vertriebsmitarbeiter bin ich zu ähnlichen Ergebnissen gekommen: Denjenigen mit den geringsten Umsätzen lag es eigenen Aussagen nach besonders am Herzen, ihren Kollegen zu helfen.

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