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Karriere Doppelt spitze

Immer mehr Menschen leben in Partnerschaften, in denen beide eine Karriere verfolgen. Wenn Nachwuchskräfte nicht mehr bedingungslos zur Verfügung stehen, müssen Unternehmen umdenken und flexibel werden – oder sie verlieren eine ganze Generation.
aus Harvard Business manager 11/2018
Foto: Martin Barraud / Getty Images

David war Manager bei einem multinationalen Konzern und leitete dort kompetent und vertrauenswürdig eine große Produktionsanlage. Als unerwartet der Posten des Leiters eines der wichtigsten Geschäftszweige frei wurde, lud der CEO David zu einem Gespräch ein und eröffnete ihm, dass er für diese Position ausgewählt worden sei. Schließlich habe er sich eine Beförderung verdient. Plötzliche Angebote dieser Art bekommen erfolgreiche Menschen immer wieder. Trotzdem traf es David so unvorbereitet, dass er gar nicht wusste, was er dazu sagen sollte.

Das spürte die Personalleiterin, die bei dem Gespräch ebenfalls anwesend war. Sie erklärte ihm daraufhin, dass diese Beförderung vielleicht ein bisschen früher komme als erwartet, aber sie habe Davids jetzigen Chef nach seiner Einschätzung gefragt, und der stehe voll und ganz hinter dem Angebot. Dies sei eine einmalige Chance für David, und alle wünschten ihm von ganzem Herzen Erfolg dabei. Natürlich werde man ihm genügend Zeit lassen, um alle notwendigen Vorkehrungen zu treffen, setzte die Personalchefin hinzu, und das Unternehmen wolle seiner Familie auch gern beim Umzug behilflich sein: Denn der Standort des Geschäftszweigs, den David künftig leiten sollte, lag am anderen Ende des Landes. Er solle seinen neuen Posten in vier Wochen antreten.

Nachdem David ein paar Fragen gestellt und erfahren hatte, dass diese Beförderung mit einer großzügigen Gehaltserhöhung einherging, bedankte er sich herzlich beim CEO und der Personalchefin und versprach, noch an diesem Abend mit seiner Frau darüber zu sprechen. "Natürlich", erwiderten sie lächelnd. Doch als David ihnen am nächsten Tag mitteilte, dass er das Angebot leider ablehnen müsse, waren sie entsetzt. Das Unternehmen und seine Karriere seien ihm sehr wichtig, erklärte er; doch auch das berufliche Vorwärtskommen seiner Frau liege ihm am Herzen. Sie hatte in ihrer Facharztausbildung als Chirurgin noch ein schwieriges letztes Jahr vor sich, und ein Umzug zu diesem kritischen Zeitpunkt würde ihrer Karriere schaden.

Kompakt

Das Problem

Immer mehr vielversprechenden Nachwuchskräften ist die Karriere der Partnerin oder des Partners ebenso wichtig wie ihre eigene. Doch die meisten Unternehmen können mit diesem partnerschaftlichen Engagement nicht richtig umgehen. Sie investieren viel Zeit und Geld, um Spitzenkräfte auf Führungsrollen vorzubereiten - nur um dann erleben zu müssen, dass diese Mitarbeiter kündigen, wenn sie mit Flexibilitäts- und Mobilitätsproblemen konfrontiert werden. Das wirkt sich sehr negativ auf die Mitarbeiterrekrutierung und -bindung aus. Da von künftigen Führungskräften normalerweise erwartet wird, dass sie sich auf bestimmte Weise (häufig durch fest vor gegebene Auslandsengagements rund um den Globus) in ihrem Unternehmen hocharbeiten, ist es für Mitarbeiter mit berufstätigen Ehepartnern oft schwierig, auf der Karriereleiter vorwärts - zukommen.

Die Lösung

Diese Hindernisse können Unternehmen ihren Mitarbeitern aus dem Weg räumen, indem sie ihnen kreativere Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung anbieten – zum Beispiel einen vorübergehenden Stellentausch oder die Möglichkeit, zwischen Homeoffice und Arbeitsplatz zu pendeln. Doch dazu muss sich häufig erst einmal die Unternehmenskultur ändern: Firmen müssen flexible Arbeitsmodelle entwickeln, anstatt Mitarbeiter, die solche Wünsche äußern, zu stigmatisieren.

David schlug mehrere Alternativen vor: Vielleicht könnte er den Posten ja zu einem späteren Zeitpunkt antreten, eine Zeit lang zwischen Wohnsitz und Arbeitsplatz hin- und herpendeln oder von zu Hause aus arbeiten? Doch der CEO lehnte alle seine Vorschläge ab. "Als Führungskraft muss man präsent sein", schnauzte er ihn an. So war ein freudiger Anlass innerhalb von knapp 24 Stunden zum Ärgernis geworden. Der CEO war eingeschnappt. Schließlich hatte der Konzern eine Menge Zeit und Geld in David investiert – und nun, da es darauf ankam, ließ dieser es an Engagement fehlen. Wie konnte er erwarten, vorwärtszukommen, wenn er nicht einmal bereit war, für eine Führungsposition einen Umzug in Kauf zu nehmen? Auch die Personalleiterin war über Davids Reaktion irritiert und verärgert. Schließlich hatte sie viele Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie und großzügige Mobilitätszulagen eingeführt, um Mitarbeitern wie David das Leben zu erleichtern. Der wiederum fühlte sich in die Enge getrieben: Man hatte ihn zur Unzeit mit einem offenbar alternativlosen Angebot konfrontiert; und nun wurde er bestraft, weil er es wagte, darüber zu verhandeln.

Das Unternehmen fand bald einen anderen Kandidaten für den Posten. David blieb in seiner bisherigen Position und bewährte sich dort auch weiterhin; und doch hatte sich etwas verändert: Er hatte das Gefühl, vom Talentradar des Führungsteams verschwunden zu sein. Als seine Frau Helen neun Monate später ihre Facharztausbildung abschloss und wieder ortsunabhängig war, streckten sie und David ihre Fühler nach anderen Karrierechancen aus. Daraufhin wurde David sofort von einem Headhunter als Leiter des größten Geschäftszweigs eines Konkurrenzunternehmens abgeworben – und das zum Glück auch noch in derselben Stadt, in der Helen eine Stellung in einem renommierten Krankenhaus fand. Damit hatte David seine Karriere wieder auf Kurs gebracht und auch seine Frau einen Erfolg versprechenden Einstieg ins Berufsleben gefunden. Sein voriger Arbeitgeber dagegen verlor eine begabte Führungskraft – nachdem er viel Geld und Mühe investiert hatte, um David zu rekrutieren und aufzubauen, und ihm am Ende sogar eine Spitzenposition auf einem silbernen Tablett angeboten hatte.

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Ich erfuhr durch die Personalleiterin von Davids Fall: Sie erklärte mir, dass das Unternehmen noch immer keinen sinnvollen Weg gefunden habe, mit der wachsenden Anzahl von Mitarbeitern umzugehen, die zwar beruflich vorwärtskommen möchten, denen aber auch die Karriere ihrer Partnerin beziehungsweise ihres Partners am Herzen liegt. Dieses Dilemma ist mir bei meiner Tätigkeit in den letzten Jahren immer wieder begegnet. Otilia Obodaru von der Rice University und ich haben über 100 Doppelkarrierepaare aus verschiedenen Generationen und Unternehmen analysiert und mit beiden Partnern gesprochen. Außerdem habe ich lange Interviews mit den Personalchefs von 32 großen Unternehmen geführt – unter anderem aus den Bereichen Technologie, Gesundheitswesen und Beratung. Weiterhin arbeite ich eng mit den Leitern der Fortbildungs- und Talentprogramme von Unternehmen zusammen, die ihre Führungskräfte in unser Insead-Managementprogramm schicken. Dabei habe ich festgestellt, dass den meisten Personalern das Dilemma durchaus bewusst ist.

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