Von den ärmsten Bevölkerungsgruppen der Welt bis hin zu den Inhabern der Eckbüros in den größten Unternehmen kämpfen ehrgeizige Menschen mit dem gleichen Problem: Wie entwickeln sie Stärke und Wissen, um nicht nur zu managen, sondern zu führen. Wir haben mehr als zehn Jahre lang aus verschiedenen Perspektiven untersucht, welche Hindernisse ihnen dabei im Wege stehen. Robin Ely forscht über den Zusammenhang zwischen Hautfarbe, Geschlecht und Führung; Frances Frei konzentriert sich auf das Coaching von Topmanagern; und Anne Morriss hilft sozialen Entrepreneuren (Firmengründer, die ein soziales Ziel verfolgen - Anm. d. Red.) rund um den Globus, produktiver und erfolgreicher zu arbeiten.

Wir haben mit Hunderten von Führungskräften aus staatlichen, privat- und gemeinwirtschaftlichen Organisationen gearbeitet. Diese Manager stammten aus mehr als 30 Branchen und über 50 Ländern in unterschiedlichen Entwicklungsstadien. Inmitten all dieser Verschiedenartigkeit hat sich ein deutliches Muster abgezeichnet: Menschen, die Organisationen aufbauen, andere begeistern und mitreißen, hindern sich immer wieder selbst unbeabsichtigt daran, außergewöhnliche Führungspersönlichkeiten zu werden. Die Unternehmen profitieren daher nicht optimal von ihrer Leistung, und diese Menschen bringen sich selbst um Chancen.

Warum passiert das? Wir haben fünf zentrale Fehler identifiziert (siehe auch Kasten).

Fehler 1: Eigene Ziele überbetonen

Wirkliche Führung bedeutet, die Leistung anderer allein durch die eigene Gegenwart zu steigern - und sicherzustellen, dass dies selbst dann andauert, wenn Sie nicht persönlich anwesend sind. Das heißt nicht, dass Führungskräfte selbstlos sein sollen. Sie haben ihre persönlichen Ziele, wie etwa den eigenen Status zu wahren, eine berufliche Identität aufzubauen und Pläne für den Ruhestand zu schmieden. Aber das eigene Streben auf solche Ziele zu beschränken kann zu einer Verteidigungshaltung und zu Selbstvermarktung führen; beides dient nicht dem Erfolg anderer.