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Ziele Courage lernen

Wenn Sie in Ihrem Unternehmen mutige Ziele durchsetzen wollen, müssen Sie mit Widerständen rechnen. Ihre Erfolgschancen steigen, wenn Sie vier Ratschläge befolgen.
aus Harvard Business manager Spezial 1/2020
Foto: COLE BARASH

Es kursieren viele Geschichten darüber, dass Mitarbeiter, die sich für positive Veränderungen in ihrem Unternehmen einsetzen und dabei kein Blatt vor den Mund nehmen, einen hohen Preis zahlen: Sie werden mit Ausgrenzung oder Ächtung bestraft, manchmal verlieren sie sogar ihren Job.

Meine Forschung liefert jedoch ein differenzierteres Bild. Für die meisten mutigen Taten sind nicht Whistleblower oder Märtyrer verantwortlich. In der Mehrzahl der Fälle geht die Handlung vielmehr von angesehenen Mitarbeitern aller Hierarchieebenen aus. Sie machen sich etwa für einen riskanten Strategiewechsel stark, drängen auf das Ändern unlauterer Geschäftspraktiken oder prangern unethische Verhaltensweisen an, weil sie davon überzeugt sind, damit das Richtige zu tun. Dank ihres hohen Ansehens im Unternehmen und ihrer Erfolgsbilanz können sie weit mehr erreichen, als es Außenstehenden oder Außenseitern in der Organisation möglich wäre. Und wenn sie es geschickt anstellen, hält sich für sie das Risiko in Grenzen. Möglicherweise gewinnen sie sogar an Ansehen, weil sie konstruktive Veränderungen angestoßen haben.

Nehmen wir beispielsweise Martha (Name geändert), Finanzmanagerin eines kleinen Unternehmens. Über Jahre hinweg ertrug sie anzügliche Bemerkungen ihres Vorgesetzten, des Chefs des Unternehmens, da sie nicht wusste, wie sie damit umgehen sollte. Sollte sie ihn auf sein Verhalten ansprechen? Oder gleich kündigen? Und wie könnte sie andere Mitarbeiterinnen des Unternehmens schützen?

Dann, es war bei einer Belegschaftsversammlung, begrapschte ihr Chef sie, als die Stimmung etwas lockerer war. Offenbar fand er dies lustig. Am selben Tag noch konfrontierte sie ihn in seinem Büro – bereit zu kündigen, falls er sich nicht ändern würde. Sie sagte ihm auf den Kopf zu, dass sein Verhalten ihr unangenehm war. Zudem sei es für sie ein Hinweis darauf, dass sie keinerlei Aufstiegschancen in dem Unternehmen habe, da er sie offensichtlich nicht als gleichberechtigt ansehe. Möglicherweise wolle er damit ja nur eine lockere Arbeitsatmosphäre schaffen – aber das sei gründlich danebengegangen.

Martha befürchtete, dass er ihr kündigen, sich verärgert zeigen oder ihr sagen würde, sie solle gefälligst nicht so empfindlich sein. Doch zu ihrer Überraschung entschuldigte er sich. Er wirkte ehrlich entsetzt, dass sein Verhalten bei ihr derart negativ ankam – und dass andere weibliche Beschäftigte wahrscheinlich ähnlich empfanden. Er bedankte sich bei ihr, dass sie ausgesprochen hatte, was niemand anderes sich traute. In den folgenden Monaten suchte er wiederholt ihren Rat zu dem Thema und entschuldigte sich formell vor versammelter Mannschaft.

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Ein Jahr später wurde Martha zum Vice President befördert. Sie konnte es kaum fassen; schließlich hätte sie vor nicht allzu langer Zeit noch Stein und Bein geschworen, dass ihr Chef niemals eine Frau in eine so hohe Position berufen würde. Ich begann, mich mit dem Thema Mut am Arbeitsplatz zu befassen, nachdem ich mehr als zehn Jahre lang untersucht hatte, warum Menschen sich oft so schwer damit tun, bei der Arbeit den Mund aufzumachen. Dabei fand ich viele Beispiele von Angestellten aller Ebenen, die positive Veränderungen bewirkt hatten, ohne dabei gleich ihre Karriere aufs Spiel zu setzen.

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