Erschöpfung, Zynismus und Ineffektivität »Burn-out ist kein Versagen«

Michael Leiter und Christina Maslach gehören zu den wichtigsten Burn-out-Forschern der Welt. Im Gespräch erklären sie, wann Erschöpfung krankhaft ist – und warum Burn-out nichts mit fehlender Abgebrühtheit zu tun hat.

Peter Greenwood / Folio Art

Michael Leiter und Christina Maslach prägen seit mehr als drei Jahrzehnten die Burn-out -Forschung. Ihre Arbeiten räumen mit einer immer noch verbreiteten Fehleinschätzung auf, dass Burn-out ein individuelles Problem sei und die Schuld des Mitarbeiters, der einfach zu sensibel ist und ein dickeres Fell bräuchte. Für Leiter und Maslach ist klar: Den Betroffenen fehlt es nicht an Härte oder Abgebrühtheit – brennen Mitarbeiter aus, muss das Problem in der Organisation gesucht werden.

Die Forscher haben zwischen Mitarbeitern und Arbeitgebern sechs Spannungsfelder identifiziert, die schlussendlich zum Ausbrennen führen. Dazu gehören die Kontrolle, die der einzelne Arbeitnehmer über seine Arbeit hat; die faire Behandlung der Mitarbeiter; das Gemeinschaftsgefühl; die Arbeitsbelastung; die Verteilung von Belohnungen; und schließlich die Werte der Organisation.

Die Experten
Foto: Privat

Christina Maslach ist emeritierte Professorin für Psychologie an der Universität Berkeley. Sie ist eine Pionierin der Burnout-Forschung und hat mit dem "Maslach Burnout Inventory" (MBI) das maßgebliche Messinstrument für Ausgebranntheit entwickelt.

Am MBI hat auch Michael P. Leiter mitgearbeitet; er ist Professor für Organisationspsychologie an der australischen Deakin University.

Natürlich gibt es einzelne Unternehmen, die neben ihren eigentlichen Produkten vor allem ausgebrannte Mitarbeiter zu produzieren scheinen. Doch an den meisten Arbeitsplätzen gelingt es Arbeitgebern und Arbeitnehmern in der Regel recht gut, ein gesundes Gleichgewicht zu finden. Doch derzeit leben und arbeiten wir inmitten der Covid-19-Pandemie  – und mehr Menschen denn je scheinen auszubrennen.

Frage: Wie hat die Pandemie Ihr Denken über Burn-out verändert?

Unserer Ansicht nach hat das Jahr 2020 die reine Definition von Burn-out nicht grundsätzlich verändert – es bleibt ein Syndrom aus Erschöpfung, Zynismus und Ineffektivität. Wenn jemand bei der Arbeit alle drei Faktoren in höherem Maße zeigt, deutet das auf ein Ausgebranntsein hin. Allerdings hat Covid-19 dieses Syndrom und die damit verbundenen Formen von Stress am Arbeitsplatz sicherlich verschlimmert. Viele Menschen erleben eine extrem erhöhte Arbeitsbelastung und empfinden zunehmend emotionale Schwierigkeiten  und Gefühle der Unfairness.

Besteht durch Heimarbeit ein höheres Risiko für Burn-out?

Das hängt von den individuellen Erfahrungen ab. Das Homeoffice mag ein Segen für Introvertierte sein, oder für diejenigen, die ihre langen Pendelwege hassen. Für die meisten Menschen war der Verlust von Kontakten zu Kollegen und täglichen Routinen allerdings belastend und setzte sie einem höheren Risiko für Erschöpfung aus. Die Umstellung auf neue Arbeits- und Kommunikationsformen – zum Beispiel, wenn eine Lehrerin plötzlich gezwungen ist, eine Klasse online zu unterrichten – kann auch das Gefühl der eigenen Effizienz und Wirksamkeit schwächen.

Welche Fehler machen Organisationen, wenn sie versuchen, möglichen Burn-out bei ihren Arbeitnehmern zu messen?

Der größte Fehler ist, sich ausschließlich auf den Faktor Erschöpfung zu konzentrieren oder einen anderen Mess-Indikator mit nur einem oder zwei Punkten zu verwenden. Die schlimmste Methode, die wir immer wieder sehen, ist, Mitarbeiter einfach zu fragen: »Sind Sie ausgebrannt?« Solche Befragungen sind konzeptionell unzureichend, da sie implizit davon ausgehen, dass jeder die gleiche Definition von Burn-out hat, und sie geben den Unternehmen keine Informationen darüber, welche spezifischen Probleme angegangen werden müssen.

Diese Ansätze sind auch insofern nur eingeschränkt wirkungsvoll, als dass sie nicht zwischen Menschen unterscheiden: Wer ist wirklich ausgebrannt, und wer fühlt sich nur ineffektiv, reagiert zynisch oder ist überfordert, aber geht immer noch engagiert und selbstbewusst seiner Arbeit nach? Jede der Kategorien erfordert eine andere Vorgehensweise. Wenn Menschen zum Beispiel überarbeitet und erschöpft sind, brauchen sie eine Auszeit oder eine Anpassung ihres Arbeitspensums. Wenn Menschen jedoch wirklich ausgebrannt sind, werden sie sich nicht besser fühlen, nur weil der Chef sie weniger arbeiten lässt. Sie werden vielmehr den Motiven des Chefs nicht trauen und die Hilfe als Angriff auf ihre Kompetenz abtun.

Ein weiterer Fehler ist, dass Unternehmen zwar Burnout-Umfragen durchführen, dann aber keine Folgemaßnahmen ergreifen und auch die Ergebnisse nicht mit den Mitarbeitern teilen. Das grenzt unserer Meinung nach ans Unethische. Diese Art von Vorgehen schürt das Misstrauen der Mitarbeiter so sehr, dass es so wahrscheinlich schlimmer ist, als gar keine Maßnahmen zu ergreifen.

Viele Führungskräfte missverstehen Burn-out und nehmen an, es gehe dabei um die mangelnde mentale Stärke eines Einzelnen. Was sagen Sie denen?

Sie können nicht davon ausgehen, dass es einfach mit einer besseren persönlichen Belastbarkeit oder eine effektiveren individuellen Bewältigung von Stress getan ist. Gerade jetzt bedeutet ein Burn-out keinesfalls ein persönliches Versagen oder ein Defizit. Effektiver als Schuld zuzuweisen wäre es, die Menschen zu unterstützen, während sie sich in einer Notsituation wie der Pandemie befinden. Jetzt ist die Zeit, Arbeitsplätze und Abläufe so umzugestalten, dass sie später unter normalen Bedingungen eine nachhaltige, effektive und erfüllende Work-Life-Balance  ermöglichen.

Wie können Organisationen ihren Mitarbeitern dabei helfen, sich vom Covid-bedingten Burn-out zu erholen?

Es ist wichtig festzuhalten, dass nicht jeder, der sich ausgebrannt fühlt oder ausgebrannt wirkt, das volle Syndrom erlebt. Wenn man sich nur durch zu viele intensive Anforderungen überfordert fühlt, ist es einfacher, sich davon zu erholen, als von einem ausgewachsenen Burn-out.

Es gibt allerdings mit Sicherheit Menschen, die derzeit unter allen Dimensionen eines Burn-outs leiden oder noch leiden könnten, wenn die Pandemie weiter anhält. Um die Langlebigkeit dieser Krankheit in der Welt nach der Krise zu bekämpfen, schlagen wir ein paar Dinge vor:

  • Erstens sollten Unternehmen die Beiträge anerkennen, die ihre Mitarbeiter geleistet haben, und zwar auf eine für diese relevante Art und Weise. So simpel es auch scheinen mag, ein aufrichtiges »Danke« oder ein Geschenk der Wertschätzung an alle Mitarbeiter machen viel aus. Unternehmen sollten zudem vermeiden, einzelne oder außergewöhnliche Leistungen hervorzuheben – wer von uns hat im vergangenen Jahr nicht etwas Besonderes geleistet?

  • Zweitens: Sorgen Sie für eine offene, ehrliche Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Dies garantiert, dass die Mitarbeiter ein klares Verständnis davon haben, wohin sich die Dinge am Arbeitsplatz entwickeln, auch, wie sicher ihre Arbeitsplätze sind. Das reduziert nicht nur Unklarheiten und Verwirrung, sondern vermittelt auch Respekt und Unterstützung: »Sie sind uns wichtig, und wir brauchen die Hilfe von Ihnen allen, um die Situation erfolgreich zu meistern.« Dieses Gefühl von Fairness, von geltenden Werten und sozialer Einbindung leistet einen großen Beitrag dazu, Zynismus und Ineffizienz vorzubeugen.

  • Drittens, erkennen Sie an, dass sich die Dinge verändert haben. Die Menschen haben neue Wege gefunden, ihre Arbeit zu erledigen, die ihnen auch nach der Pandemie helfen können, besser zu arbeiten. Zum Beispiel könnten Unternehmen mehr Mitarbeitern erlauben, künftig im Homeoffice zu arbeiten. Zudem könnten einige der Aufgaben, die während des Shutdowns nicht erledigt werden konnten, in Zukunft vielleicht überhaupt nicht mehr erledigt werden müssen. Unternehmen sollten sich auch öffentlich zu einer ernsthaften Planung für künftige Krisen verpflichten. Wenn die Mitarbeiter sehen, dass sich ihr Arbeitgeber auf künftige Notfälle vorbereitet, bestätigt das, dass er sich um ihr Wohlbefinden sorgt.

Schließlich sollten wir alle in Zukunft offener für neue Formen gesunder Arbeitsumgebungen sein. Dazu gehören Arbeitszeiten und -orte, aber auch die konkreten Prozesse, mit denen wir unsere Arbeit erledigen. Dabei sollten wir nicht nur berücksichtigen, welche Faktoren Burn-out verursachen, sondern auch, wie wir Organisationen insgesamt neu und zum Positiven verändern wollen. Es wird darum gehen, Arbeitsplätze auf innovative Weise neu zu gestalten.

© HBR 2021 Dieses Interview ist eine gekürzte Fassung aus dem Harvard Business manager.

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