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Verteidigen Sie Ihre Forschung Schuldgeplagte führen besser

Die Studie: Francis Flynn, Professor an der Stanford Graduate School of Business, unterzog 150 Mitarbeiter der Finanzabteilung eines "Fortune"-500-Unternehmens einem psychologischen Standardtest. Er ermittelte ihre Neigung zu Schuldgefühlen und verglich die Ergebnisse mit Leistungsbewertungen der Beschäftigten. Flynn fand heraus, dass Menschen, die zu Schuldgefühlen neigen, nicht nur deutlich besseres Feedback von ihren Vorgesetzten erhielten, sie fühlten sich auch stärker an ihre Organisationen gebunden und erhielten von den Kollegen bessere Noten für ihre Führungsfähigkeiten. Die These: Menschen mit Schuldgefühlen sind erfolgreicher und bessere Führungskräfte.
aus Harvard Business manager 6/2011

Foto: WINNI WINTERMEYER F‹R HARVARD BUSINESS MANAGER

Hat Sie der positive Zusammenhang zwischen Schuldgefühlen, Leistung und Führungskompetenz überrascht?

FLYNN Aus der Sicht eines Forschers ist die Korrelation in der Tat beeindruckend. Und dies, obwohl der Tosca-Test (Test of Self-Conscious Affect), der die Neigung zu Schuldgefühlen misst, und das System zur Leistungsbewertung unterschiedliche Ausrichtungen haben. Die beiden Bewertungssysteme sind unabhängig voneinander. Dennoch zeigt sich in den Forschungen, die ich zusammen mit meiner Koautorin Rebecca Schaumberg durchgeführt habe, ein klarer Zusammenhang. Und nicht nur das. In einer Follow-up-Studie fanden wir heraus, dass stärkere Schuldgefühle mit einer größeren Bindung an das Unternehmen einhergingen. Mitarbeiter, die Schuldgefühle haben, arbeiten härter und heben die Organisation anderen gegenüber eher hervor. Ein überraschendes Ergebnis war auch, dass Schuldgeplagte Entlassungen leichter akzeptieren und durchführen.

Aber wenn sich Führungskräfte schuldig fühlen, weil andere ihre Jobs verlieren, hindert sie das dann nicht daran, die Entlassungen ordnungsgemäß abzuwickeln?

FLYNN Es ist nicht so, dass sie sich schuldig fühlen, weil sie Leute entlassen. Sie fühlen sich vielmehr ihrem Arbeitgeber verpflichtet und akzeptieren Kündigungen als einen Weg, um Kosten zu reduzieren. Sie glauben, es sei ihre Aufgabe, sich als "gute Soldaten" zu erweisen, und wenn es erforderlich scheint, einige wenige zu entlassen, um die Interessen der Mehrheit zu schützen, werden sie nicht zögern. Kurz gesagt, sie räumen den übergeordneten Zielen des Unternehmens Vorrang ein. Sie sehen den Wald und nicht nur die Bäume.

Leute mit Schuldgefühlen arbeiten hart, leisten viel und fühlen sich der Organisation und ihren übergeordneten Zielen stark verpflichtet. Klingt nach der idealen Führungskraft.

FLYNN Ganz genau. In einer ande-ren Studie unterzogen wir 200 MBA-Studenten dem Tosca-Test und baten ihre früheren Kollegen, ihre Führungsfähigkeiten zu bewerten. Dabei zeigte sich eindeutig: Jene MBA-Studenten, die sich schuldiger fühlten, wurden als bessere Führungskräfte betrachtet. Wir nehmen an, dass Schuldgefühle ein ausgeprägtes Verantwortungsgefühl aktivieren.

Ich stelle mir jedoch die Frage: Machen Schuldgefühle aus Menschen bessere Führungskräfte, bewirken aber zugleich, dass sie eher als andere davor zurückschrecken, Führungspositionen zu übernehmen, weil sie glauben, dieser Verantwortung nicht gerecht werden zu können? Wir wissen das leider bis jetzt nicht.

Wie kamen Sie überhaupt darauf, Schuldgefühle zu untersuchen?

FLYNN Ich habe mich gefragt: "Welches sind die weniger intuitiven Eigenschaften, die jemanden zu einem guten Mitarbeiter oder einer besseren Führungskraft machen?" Die ganz offensichtlichen wurden bis zum Gehtnichtmehr untersucht. Jeder weiß doch, das gewissenhafte Leute viel leisten. Aber würden wir darauf kommen, dass Schuldgefühle das heimliche Erfolgsrezept des idealen Mitarbeiters sind? Wahrscheinlich nicht.

Sind Schuldgefühle denn bereits umfassend erforscht?

FLYNN In der Psychologie schon. Aber die Organisationsforschung hat sich bislang nicht damit beschäftigt. Angesichts der Leistungserwartungen, die es in den Unternehmen überall gibt, ist es sehr verwunderlich, dass wir nicht untersuchen, wie Menschen emotional darauf reagieren, wenn sie ihre Ziele verfehlen. Das scheint regelrecht übersehen worden zu sein. Vielleicht haben die Forscher angenommen, dass Schuldgefühle nichts Konstruktives bewirken können.

Sollten Unternehmen ihren Mitarbeitern denn nun Schuldgefühle einimpfen, damit sie härter arbeiten und loyaler sind?

FLYNN Schuldgefühle auszulösen kann leicht ins Negative umschlagen und für Unmut sorgen; es kann aber auch eine sehr effektive Strategie sein. Wenn dem nicht so wäre, warum ist meine Mutter dann so hervorragend darin? Ich möchte Managern damit aber nicht nahelegen, mit Schuldgefühlen zu spielen. Erstens weiß ich nicht, ob dieser Ansatz auch langfristig funktionieren würde. Und zweitens haben Schuldgefühle sicher nicht nur einen Nutzen, sondern wahrscheinlich auch negative Auswirkungen.

Haben Sie Hinweise auf Nachteile?

FLYNN Nun, wir haben keine der negativen Folgen von Schuldgefühlen gefunden, die wir erwartet hatten. Wir dachten: "Wenn jemand so hart arbeitet, ist seine Arbeitszufriedenheit vielleicht geringer". So ist es aber nicht. Oder wir nahmen an: "Menschen mit starken Schuldgefühlen müssten doch gestresster sein." Aber so war es nicht. Anscheinend sind von Schuldgefühlen getriebene Menschen gut darin, ihre negativen Gefühle abzumildern oder zu verdrängen. Aber wir glauben immer noch, dass sich Schuldgefühle negativ auswirken können. Vielleicht nicht im Beruf, aber doch im Privatleben. Womöglich überträgt sich die Arbeitsauffassung pflichtbewusster Menschen auf ihr Privatleben, und es fällt ihnen schwer, sich zu entspannen.

Sie arbeiten hart, sind gute Führungskräfte, fühlen sich nicht gestresst und haben ihre Gefühle im Griff - von Schuldgefühlen getriebene Leute scheinen vorbildliche Zeitgenossen zu sein.

FLYNN Und selbstloser sind sie auch noch. Wir haben eine starke Verbindung festgestellt zwischen der Tendenz, sich schuldig zu fühlen, und der Neigung zu Altruismus. Wer sich schuldig fühlt, leistet mehr wohltätige Beiträge und ist eher bereit, Kollegen zu helfen. Es scheint in der Tat eine Verbindung zu geben zwischen Schuldgefühlen und positivem sozialen Verhalten.

Was können wir aus Ihren Forschungen noch über Schuldgefühle lernen?

FLYNN Momentan beschäftigen wir uns mit dem Zusammenhang zwischen Schuldgefühlen und Absentismus, also dem gewohnheitsmäßigen Fernbleiben vom Arbeitsplatz. Gering ausgeprägte Schuldgefühle sind vielleicht ein guter Indikator, dass Mitarbeiter eher krankfeiern. Umgekehrt neigen Leute, die sich schuldig fühlen, eventuell zu Präsentismus, kommen also zur Arbeit, obwohl sie krank sind. Wir möchten auch wissen, wie sich widersprüchliche Schuldgefühle auswirken. Nehmen Sie einen Manager, der sich verpflichtet fühlt, abends länger zu arbeiten, weil ein Projekt rechtzeitig fertig werden muss. Gleichzeitig plagen ihn aber Schuldgefühle, weil er eigentlich nach Hause gehen und mehr Zeit mit den Kindern verbringen müsste.

Jeden Monat überprüfen wir die Thesen eines Wissenschaftlers.

Dieses Mal sprachen wir mit Francis J. Flynn. Er ist Professor für Organizational Behaviour und Direktor des Center for Leadership Development and Research der Stanford Graduate School of Business. Er hat unter anderem bei Cisco oder Genentech Führungskräftetrainings durchgeführt.

Nachdruck

Nummer 201106016, siehe Seite 104 oder www.harvardbusinessmanager.de © 2011 Harvard Business Publishing

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