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Fusionen Sage mir Deinen Namen ...

Beim Zusammenschluss von Unternehmen stellt sich immer die Frage der Namensgebung. Eine Untersuchung zeigt nun, dass sich der Aktienkurs nach der Fusion am besten entwickelt, wenn auch die Firmennamen zu einer neuen Einheit verschmelzen.
Von Jonathan Knowles, Isaac Dinner und Natalie Mizik
aus Harvard Business manager 11/2011

Finanzanalysten sind sich einig, dass sich die Aktienkurse frisch fusionierter Unternehmen für gewöhnlich schlechter entwickeln als der Markt. Es gibt eine seltene, aber wichtige Ausnahme: Unternehmen, deren neue Marke aus Elementen beider Partnermarken besteht, erzielen normalerweise höhere Aktienrenditen.

Wir untersuchten 216 Unternehmen, die aus großen Fusionen hervorgegangen waren, die zwischen 1997 und 2006 stattfanden. Zunächst unterteilten wir die Firmen in drei Gruppen, die sich in ihrer Markenstrategie unterschieden: "Assimilation" nannten wir die Vorgehensweise, bei der Name und Logo einer der Ursprungsfirmen beibehalten wurden, während der andere Name nebst Logo verschwand. Ein Beispiel ist der Pharmakonzern Pfizer, der das Unternehmen Warner-Lambert übernahm. Mit "Business as usual" bezeichneten wir die Fusionen, bei denen beide Partner ihre Namen und Logos behielten, wie beim Kauf von Gillette durch Procter & Gamble. Mit dem Begriff "Fusion" fassten wir die Fälle zusammen, bei denen Markenelemente beider Firmen verwendet wurden. Dabei gibt es verschiedene Fälle. Etwa die Kombination beider Namen (wie bei J. P. Morgan Chase) oder das Kombinieren eines Firmennamens mit dem Logo des Partners (Boeing behielt seinen Namen, übernahm aber das Logo von McDonnell Douglas). Wieder andere Unternehmen entscheiden sich für einen komplett neuen Namen (wie die Telefongesellschaften GTE und Bell Atlantic, die sich nach ihrer Fusion Verizon nannten). Allerdings ist diese Strategie so selten, dass wir sie nicht gesondert analysieren konnten.

Anschließend untersuchten wir die Aktienkurse aller Unternehmen über drei Jahre, beginnend mit dem Zeitpunkt, zu dem der Fusionsvertrag unterschrieben worden war. Wir berechneten die durchschnittliche Rendite für jede der drei Gruppen relativ zur gesamten Marktentwicklung. Nachdem wir die Daten um Faktoren wir Risiko, Größe und Marktwert-Buchwert-Verhältnis bereinigt hatten, stellten wir Folgendes fest: Unternehmen, die die Strategie der "Assimilation" wählten, schnitten um 15 Prozent schlechter ab als der Markt. Unternehmen der Gruppe "Business as usual" entwickelten sich sogar durchschnittlich 25 Prozent schlechter. Jene Firmen dagegen, die sich für die "Fusions"-Strategie entschieden, übertrafen den Markt durchschnittlich um 3 Prozent (siehe Grafik).

Unsere Ergebnisse deuten darauf hin, dass es bei den vordergründig praktischeren und am häufigsten gewählten Ansätzen "Assimilation" und "Business as usual" versteckte Kosten gibt. So hängt der Erfolg eines Zusammenschlusses teilweise davon ab, wie gut es gelingt, Kunden und Mitarbeiter bei Laune zu halten. Deshalb ist es klug, eine Markenstrategie zu wählen, bei der bewusst Werte beider Unternehmen in das neue Gebilde übertragen werden. Das gilt eben auch dann, wenn die Fusion der Unternehmensmarken mühsam und teuer ist.

Mit dem Aufschwung stieg sowohl die Zahl der Unternehmenszusammenschlüsse als auch die der Beschwerden von Managern über die trostlose Kursentwicklung, die frisch fusionierte Firmen typischerweise bieten. Eine Fusionsstrategie, mit der Kunden und Mitarbeitern - und indirekt auch Investoren - beruhigende Signale gesendet werden, mag so die Chance auf einen erfolgreichen Deal erhöhen.

Jonathan Knowles

ist CEO von Type2 Consulting, spezialisiert auf Markenstrategie.

Isaac Dinner

ist Assistant Professor für Marketing an der IE Business School in Madrid (Kontakt: isaac.dinner@ie.edu).

Natalie Mizik

ist Associate Professor für Marketing an der Graduate School of Business der Columbia University.

Nachdruck

Nummer 201111016, siehe Seite 100 oder www.harvardbusinessmanager.de © 2011 Harvard Business Publishing

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