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Viele dezentralisierte Unternehmen bewerten ihre Manager unzureichend Reform für Profit Center

Techniken zur Erfolgsrechnung gibt es viele, und sie sind unentbehrlich. Aber in zahlreichen dezentralisierten Unternehmen behindern sie eher eine gute Führung anstatt sie zu fördern. Dann nämlich, wenn sie die Leiter von Profit Centern ermuntern, schlechte Nachrichten zu unterdrücken, überhastet zu handeln (wobei sie vielleicht sogar den Interessen ihrer Unternehmen schaden) und sich für Dinge zu verantworten, auf die sie wenig oder überhaupt keinen Einfluß besitzen. Die Ursachen solcher Fehler liegen, so der Autor, im konzeptionellen Ansatz: Weil sich viele Unternehmen noch auf ROI-Techniken aus den 20er Jahren stützen, würden Topmanager nicht berücksichtigen, daß Ergebnisermittlung für die abgelaufene Periode und Festlegung künftiger Ziele zwei Paar Schuhe seien. Außerdem erlaubten die angewandten Rechnungsmethoden nicht die Unterscheidung zwischen von Managern beeinflußbaren und unbeeinflußbaren Faktoren. Der Lösungsvorschlag des Autors: Die finanziellen Erfolge der Profit Center und die Leistung ihrer Manager müssen getrennt errechnet und mit unterschiedlichen Maßstäben bewertet werden: Profit Center können getrost nach herkömmlichen Buchführungsmethoden abgerechnet werden, für die Manager dagegen müssen separate Berichte her. Wenn die Unternehmen so vorgehen, dann finden sie auch heraus, welche Ergebnisse tatsächlich auf die Anstrengungen ihrer Profit-Center-Chefs zurückzuführen sind. Zum Beispiel sind Manager nur schwerlich in der Lage, das Umsatzvolumen ihrer Branche oder die Rohstoffpreise zu beeinflussen. Sehr wohl aber können sie daran gemessen werden, wie effektiv sie den Marktanteil ihrer Einheit verteidigen oder ausbauen.
aus Harvard Business manager 2/1988
John Dearden
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