Wie Informationssysteme die Waren flüsse optimieren helfen Quantensprung in der Logistik
ULRICH SCHIRMER ist Chefberater und Projektmanager für das Geschäftsgebiet Distributionslogistik bei der Softlab GmbH, München.
Im weitesten Sinne gehören-zu den Aufgaben der betrieblichen Logistik die Planung, Organisation und Steuerung sämtlicher inner- und außerbetrieblicher Materialflüsse und der zugehörigen Informationen. Im operativen Bereich müssen diese Aufgaben in einer genau aufeinander abgestimmten Reihenfolge an verschiedenen Orten zu unterschiedlichen Zeiten erfüllt werden. Abbildung l zeigt die logistische Kette im Schema. Danach ergeben sich mehrere große Regelkreise, die jeweils über eine Lagerstufe verbunden sind. Jeder Regelkreis umfaßt einerseits alle Aktivitäten zur Belieferung des Marktes beziehungsweise einer Lagerstufe X und andererseits alle Tätigkeiten, die erforderlich sind, um die Lieferbereitschaft dieser Lagerstufe aufrechtzuerhalten. Ziel der modernen Logistik ist es nun, die erbrachten Leistungen deutlich zu verbessern und gleichzeitig die dafür anfallenden Kosten zu senken. Grund genug dafür gibt es: Der Wettbewerb nimmt an Schärfe ebenso zu wie der Preisdruck, zugleich stellen Kunden immer höhere Ansprüche an Lieferbereitschaft, Service und Produktqualität. Zudem stagnieren viele Märkte, und der Handel erfährt eine zunehmende Konzentration mit einer entsprechenden Ballung der Einkaufsmacht. Infolge der für 1992 geplanten Einführung des Europäischen Binnenmarktes wird schließlich die Politik auf einmalige Weise zum stimulierenden Faktor für neue Chancen und Herausforderungen gerade auch auf den verschiedenen Feldern der Logistik. Ohne die Aufnahme und Nutzung von Informationen kommt die betriebswirtschaftliche Logistik nicht aus. Datenübertragung und -Verarbeitung spielten für die Planung, Steuerung und Abwicklung logistischer Aufgaben von jeher eine herausragende Rolle. Fast zwangsläufig ergibt sich das aus dem Leistungsbeitrag, den effektive Informationssysteme dabei erbringen können, das Grundproblem der Logistik zu bewältigen - die Überbrückung von Raum und Zeit. Wesentliches Merkmal praktisch aller Logistikleistungen ist: Sie müssen innerhalb einer bestimmten Zeitspanne erbracht werden. Innerhalb dieser (zumeist) fest definierten zeitlichen Grenzen sind sowohl sämtliche erforderlichen physischen Bearbeitungs- und Transportvorgänge als auch die Übertragung und -bearbeit- ung der dazugehörigen Daten abzuwickeln. Dabei bestehen zwischen den verschiedenen Aktivitäten in der Regel Abhängigkeiten. Wann immer es also gelingt, Datenfluß und -bearbeitung zu beschleunigen, bleibt für Materialfluß und -bearbeitung entsprechend mehr Zeit. Im Konsumgüterbereich ist beispielsweise die Forderung weitverbreitet, die Lieferung der Ware möge innerhalb einer bestimmten Frist nach Auftragserteilung durch den Kunden erfolgen. In dieser Zeit ist der Auftrag zunächst an das entsprechende Lager weiterzuleiten, wo die bestellte Ware erst nach Abschluß wichtiger Schritte der Auftragsbearbeitung (Verfügbarkeitsprüfung, Bonitätsprüfung et cetera) kommissioniert und für die Auslieferung bereitgestellt werden kann. Wird hier die Auftragsübermittlung per Post auf moderne Methoden der Datenerfassung und -Übertragung umgestellt, dann bringt das Zeiteinsparungen in Tagesumfang. Es sind insbesondere solche grundsätzlichen Zusammenhänge zwischen Datenfluß und Materialfluß (in all ihren Varianten), bei denen die moderne Informationstechnologie Möglichkeiten eröffnet, im Bereich der Logistik nachhaltige Verbesserungen zu erreichen. Nicht nur das Preis-/Leistungsverhältnis bei dieser Technologie wird generell zunehmend günstiger, im einzelnen fallen auch folgende Entwicklungen ins Gewicht:
* Das Aufkommen der Mikroprozessoren, mit dem leistungsfähige, auch tragbare und netzunabhängige Rechner möglich wurden. (Zwei in dieser Hinsicht besonders wichtige Produktgruppen sind Geräte für die mobile Datenerfassung, portable und Laptop-Computer.) *DDie Verbesserung der Leistungsfähigkeit und der Zuverlässigkeit der Datenfernübertragung und Datenkommunikation sowie das Entstehen herstellerunabhängiger Protokolle als Basis für die zunehmend problemlose Realisierung von Rechnernetzen aller Art; als Beispiele seien genannt: EDI(EDIFACT, ANSI X.12), X.400, FTAM.
Informationsverarbeitung
in der Logistik
Die Möglichkeiten zu einem intensiven Gebrauch der Informationsverarbeitung m der Logistik sind äußerst vielfältig. Orientiert sich die Gestakung der logistischen Systeme an den Kriterien Wirkungsweise und Nutzen, so können grob folgende vier Einsatzgebiete unterschieden werden: * Rationalisierung und Automatisierung, * Verbesserung von Planungs-, Entscheidungs- und Führungsqualität, * Strukturänderung beziehungsweise Systemwechsel und * unternehmensübergreifende Optimierung des Gütertransports.
Rationalisierung
und Automatisierung
Zu dieser ersten Gruppe von Einsatzmöglichkeiten zählen all jene Maßnahmen, durch die bestimmte Einzelaufgaben und Teilsysteme der Logistik verbessert werden. Hierfür gibt es eine Vielzahl von Beispielen: * maschinelle Auftragserfassung (Belegleser), die Personal zur Datenerfassung ersetzt;D Erstellen von Kommissionierzetteln, Versandpapieren, Lieferscheinen und Rechnungen;D rechnergestützte Verfügbarkeitsprüfung für Kundenaufträge oder Nachbestellungen bei der nachgeordneten Lagerhierarchie;D automatische Überprüfung der Lagerbestände, Erarbeiten von Bestellvorschlägen für das Nachfüllen der Bestände. Alle derart zusammengefaßten Verbesserungsmaßnahmen sind meistens durch einige weitere Gemeinsamkeiten gekennzeichnet: * In aller Regel geht es um die punktuelle Verbesserung von Einzelaufgaben und Arbeitsschritten, die vor dem Einsatz von Informationssystemen bereits mit anderen Mitteln durchgeführt wurden. * Diese Verbesserungen bilden heute schon den Standard in der überwiegenden Zahl der Unternehmen; im Normalfall sind alle Einzelaufgaben oder Teilsysteme also optimiert. Weitere Verbesserungen lassen sich nur mit großem Aufwand erzielen bei marginalem Ertrag. * Dem Charakter punktueller Verbesserungen gemäß ist der mit der Einführung solcher Systeme verbundene Umstellungsaufwand begrenzt; der Verbesserungseffekt wird in der Regel schnell erreicht und kann der jeweiligen Maßnahme direkt zugeordnet werden. * Konzeption und Realisierung setzen hauptsächlich DV-technische Kompetenz voraus. Das erforderliche Anwendungs-Know-how ist meistens limitiert.
Erhöhte Planungs- und
Führungsqualität
Die zweite Gruppe von Verbesserungsmöglichkeiten zielt darauf, die Qualität des Planens, Entscheidens und Führens zu optimieren. Damit werden Störgrößen aller Art reduziert, so etwa, wenn Puffer im betrieblichen System (Bestände, Lager-, Maschinen- und Personalkapazitäten) schwinden, die bislang der Absicherung gegen Störungen dienen sollten. Geeignete Maßnahmen dazu sind zum Beispiel: * Einsatz von Prognosemodellen (etwa zur Absatzplanung); * Anwendung von Simulations- und Optimierungsmodellen (um Tourenplanung oder Frachtoptimierung zu unterstützen); * bessere Vorverarbeitung von Daten, indem Kennzahlen und Indikatoren ermittelt sowie Filterfunktionen et cetera verwendet werden, die dem Bearbeiter die Konzentration auf Vorfälle mit Entscheidungs- beziehungsweise Handlungsbedarf ermöglichen; * bessere Darstellung von Daten, insbesondere durch Einsatz von Graphiken; * Installation von Möglichkeiten zur flexiblen und schnellen Abfrage situations- und entscheidungsrelevanter Daten. Auch dieser Art von Verbesserungsschritten ist eine Reihe gemeinsamer Merkmale zu eigen: Obwohl die einzelnen Maßnahmen ebenfalls an bestimmten Punkten des Systems ansetzen, treten in der Regel die Verbesserungseffekte nicht unmittelbar an denselben Stellen auf. Zudem kommt der angestrebte Nutzen oft erst zeitlich merkbar verzögert zustande. Beispielsweise wirkt sich eine aufgrund von Prognosemodellen verbesserte Qualität der Absatzplanung häufig erst nach Monaten auf Bestandshöhen und Verfügbarkeit aus. Daraus folgt des weiteren, daß die Verbesserungseffekte hier meistens sehr viel schlechter meßbar sind als die Ergebnisse infolge von Maßnahmen der ersten Gruppe. Dabei spielt häufig eine Rolle, daß in der gleichen Zeit auch an anderen Punkten des Systems Veränderungen vorgenommen wurden, deren Auswirkungen auf die zu messenden Größen sich wechselseitig überlagern. Regelmäßig erfordern Systeme, die die Planungs- und Entscheidungsqualität verbessern sollen, einen gewissen, oft nicht unerheblichen Lernaufwand; entsprechend lang sind die Umstellungszeiten bei den Benutzern. Diese brauchen einfach Zeit (und häufig recht viel), um von den qualitativ besseren Informationsmöglichkeiten den richtigen Gebrauch machen, das nötige Vertrauen zu den gebotenen Informationen gewinnen und die ihren Erfahrungen gemäßen Sicherheitsreserven den neuen Erfordernissen und Möglichkeiten anpassen zu können. Um die neuen Systeme erfolgreich einführen und sich auf sie einstellen zu können, bedarf es daher ganz besonders einer konsequenten und ausdauernden Unterstützung durch die Unternehmensspitze. Die Anforderungen an die Vorbereitung und Qualität der Einführungsphase sind deutlich höher als bei reinen Rationalisierungsmaßnahmen. Die Konzeption der Systeme erfordert daher neben DV-technischer Kompetenz umfangreiche anwendungsbezogene Kenntnisse.
Struktur- respektive Systemwechsel
Bei Verbesserungsmaßnahmen dieser Gruppe wird zunächst versucht, die globale Aufgabenstellung optimal zu lösen, ohne auf bestehende Abläufe, Arbeitsschritte, Lösungen, Strukturen und Zuständigkeiten Rücksicht zu nehmen. Aufgrund der von der modernen Informationstechnologie gebotenen, neuen und erweiterten Gestaltungsspielräume wird ein neues System "auf der grünen Wiese" entwickelt, aus dem sich oft neue Strukturen und Abläufe ergeben. Durch einen Systemwechsel lassen sich dann meist Produktivitätsvorteile und Leistungsverbesserungen erreichen, die die Verbesserungen an Teilsystemen und Einzelaufgaben bei weitem übertreffen. Beispiel eines solchen Systemwechsels ist der Übergang zu "Justin-time", mit dem ein flächendeckendes Distributionssystem mit mehreren Lagerstufen umgestellt wird - von einer Lagerbewirtschaftung anhand von statistischen Erfahrungsdaten aus der Vergangenheit (stochastisches Prinzip) auf eine Bevorratung anhand von bereits vorliegenden Aufträgen (deterministisches Prinzip). Dabei kann es durch den Einsatz von mobilen Datenerfassungsgeräten im Verkaufsaußendienst gelingen, Aufträge sehr viel schneller zu erfassen, zu übermitteln und zu bearbeiten. Die hierdurch bei fest vorgegebenen Lieferzeiten verlängerte verfügbare Zeitspanne, um alle Aufgaben für den physischen Warentransport abzuwickeln, erlaubt es dann, sämtliche Warenbestände erheblich zu konzentrieren. Mit Strukturveränderungen dieser Art konnten in den vergangenen Jahren viele Großunternehmen die Lagerbestände im Gesamtsystem stark vermindern und so niedrigere Systemkosten bei gleichzeitig verbesserter Lieferbereitschaft erzielen. In klassischen Logistikstrukturen schließen sich diese Zielsetzungen weitgehend gegenseitig aus. Die gemeinsamen Merkmale dieser Gruppe von Verbesserungsmaßnahmen liegen im folgenden: * Die Aufgabenstellung für das Gesamtsystem muß definitionsgemäß ganzheitlich betrachtet werden - zunächst völlig unabhängig von den Restriktionen bereits bestehender Lösungen. * Angestrebte Verbesserungseffekte entstehen nur durch ein Bündel von Maßnahmen, die präzise aufeinander abgestimmt sein müssen. * In allen Fällen spielt die Beschleunigung des Informationsflusses erfahrungsgemäß eine Schlüsselrolle. In Konsequenz entstehen zunehmend integrierte Informationssysteme mit zeitkritischen Komponenten. * Voraussetzung für die Effektivität solcher Systeme ist damit häufig, daß eine Konsolidierung der Datenbasis erfolgt, das heißt Redundanzen vermieden sowie Datenkonsistenz geschaffen und sichergestellt wird. * In der Regel sind ganze Unternehmensbereiche betroffen; daraus ergeben sich besondere Anforderungen an die Systemeinführung und an eventuelle Übergangsstrategien. * Aufgrund der langen Planungsund Realisierungszeiträume eines Systemwechsels und wegen der Berührung vieler Abteilungen und Arbeitsgebiete ist es vor allem erforderlich, daß das Management die erfolgreiche Projektabwicklung nachdrücklich und dauerhaft unterstützt. * Im Bereich der Produktions- und Beschaffungslogistik werden im Rahmen solcher systematischer Neukonzeptionen zunehmend auch die vorgelagerten Fertigungsstufen bei Lieferanten mit eingebunden. Die notwendigen Voraussetzungen dafür, daß Systeme und Abläufe zwischen den Unternehmen synchronisiert und abgestimmt werden, gilt es zu schaffen. * Den ohnehin wichtigen frühen Phasen der Systemkonzeption solcher Vorhaben muß besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden. Als kritische Entscheidungsfaktoren im Zuge einer Übergangsstrategie erweisen sich dabei besonders die richtige Systemarchitektur, das Definieren geeigneter Schnittstellen zwischen den verschiedenen Subsystemen sowie das geschickte Einbeziehen schon bestehender Anwendungen. * Zur Konzeption, Realisierung und Einführung der häufig komplexen Systeme ist neben fachlicher und DV-technischer Kompetenz auch erhebliche Erfahrung im Projektmanagement unumgänglich.
Unternehmensübergreifende Optimierung
des Gütertransportes
Auch für die Anbieter logistischer Dienstleistungen ergeben sich aus der Beschleunigung von Informationsfluß und -Verarbeitung grundlegend neue Systemlösungen. Als Ansatzpunkt für Verbesserungen dient wiederum - wie stets - die gesamtheitliche Betrachtung der logistischen Kette zwischen Absendern und Empfängern von Gütern. Besondere Chancen eröffnen sich dabei insbesondere im internationalen Güterverkehr, bei dem nicht der physische Transportvorgang den zeitbestimmenden Faktor darstellt, sondern die Bewältigung der mit ihm verbundenen administrativen Aufgaben, die Datenübertragung eingeschlossen. Eine Untersuchung der IATA (die sogenannte "Cart"- Studie) veranschlagt beispielsweise bei der Luftfracht den Zeitanteil für den eigentlichen Transportvorgang mit etwa zehn Prozent des gesamten Zeitbedarfs. Beispiele für wegweisende Entwicklungen auf diesem Gebiet der Logistik sind die beiden folgenden, bereits realisierten logistischen Informationssysteme: * Bremer Lagerhaus-Gesellschaft (BLG)/Datenbank Bremischer Häfen (dbh): Unter der Vielzahl logistischer Informationssysteme, die bei der dbh im Einsatz sind, seien hier besonders die Systeme COMPASS und LOTSE genannt. Diese Systeme ermöglichen in den bremischen Häfen den on-line-Informationsaustausch zwischen allen an der Frachtabwicklung beteiligten Behörden und Unternehmen einschließlich der verladenden Industrie im In- und Ausland. * Deutsche Lufthansa (DLH): Das Projekt MOSAIK hat zum Ziel, alle an der Abwicklung von Luftfracht Beteiligten (Fluggesellschaften, Spediteure, Zollbehörden, Flughafenabwicklungsgesellschaften und so weiter) mit einem Informationssystem zu verbinden, um eine Beschleunigung der Transportvorgänge zu erreichen, indem alle mit dem Frachtgeschehen zusammenhängenden Daten schneller übermittelt und bearbeitet werden können. Die Verknüpfung der vielen, mit unterschiedlichen Rechnersystemen ausgestatteten "Frachtpartner" erfolgt über einen ausfallsicheren zentralen Kommunikationsrechner unter Verwendung der Standards EDI- FACT und CARGOIMP. Zu den gemeinsamen Merkmalen solcher Systeme gehören: Das Vermitteln und Verarbeiten von Logistikinformationen wird zur neutralen Dienstleistung für alle an der Gütertransportkette Beteiligten. Die Initiatoren, in unseren Beispielen BLG und DLH, sichern sich mit der Entwicklung und Bereitstellung dieser Logistikinformationssysteme deutliche Wettbewerbsvorteile. Bei den in dieser Gruppe zusammengefaßten Lösungen handelt es sich um Systeme, die einer permanenten Weiterentwicklung unterliegen. Die große Zielsetzung wird nicht durch ein einzelnes Projekt, sondern durch ein Stufenkonzept mittels einer Vielzahl von Projekten erreicht. Aus diesen Gründen empfiehlt es sich, sowohl die Entwicklung als auch den produktiven Betrieb dieser Logistik-Informationssysteme auszugliedern in ein neutrales Service- Zentrum. Um die für den Erfolg dieser Logistik-Informationssysteme erforderliche "kritische Masse" an Anwendern (gleich teilnehmenden Unternehmen) zu erreichen, ist es notwendig, daß die Systeme trotz der zusätzlich entstehenden Kosten deutliche Vorteile für alle Benutzer bieten. Diese Vorteile sind mit einer geeigneten Marketingstrategie allen zukünftigen Interessenten deutlich zu vermitteln.
Konsequenzen für die
Unternehmensführung
Der Aufgabenbereich der Logistik birgt, wie aus Abbildung 2 abzulesen, noch ein erhebliches Potential an Verbesserungen, in Hinsicht auf Kostensenkungen ebenso wie auf die Leistungsfähigkeit der Systeme. Die Anforderungen zur Erschließung dieser Potentiale unterscheiden sich allerdings grundlegend von den bisherigen Maßnahmen, die vor allem Rationalisierung und Automatisierung bezweckten. Daher muß die Unternehmensführung in der langfristigen DV- Rahmenplanung des Unternehmens insbesondere darauf Bedacht nehmen, daß * der Planungshorizont den längeren Realisierungsfristen für die benötigten Systeme konsequent angepaßt wird, * die in vielfacher Weise existierenden Verknüpfungen zwischen den Systemen und die daraus resultierenden sachlichen und zeitlichen Abhängigkeiten schrittweise Beachtung finden, * ausreichende Personalqualifikation und -kapazität rechtzeitig zur Verfügung stehen, * alle notwendigen Voraussetzungen im Bereich der Datenhaltung geschaffen werden, * eine strategische Beurteilung der Systeme erfolgt, die sich nicht nur an erschließbaren Rationalisierungspotentialen orientiert, sondern auch die erzielbaren qualitativen Verbesserungen, entsprechend ihrer Bedeutung gemessen, voller Überlegung miteinbezieht, * entsprechende Prioritäten für die verschiedenen Entwicklungsvorhaben gesetzt werden. Keine Frage, die Durchführung der Projekte muß von den Unternehmensleitungen konsequent und mit langem Atem unterstützt werden, denn die Effekte der Veränderungen lassen sich erst nach längerer Zeit erreichen und erkennen. Und meistens geht es auch darum, erhebliche Änderungen in der Organisation der Unternehmen vorzusehen und auch mit Erfolg durchzusetzen.
