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Bevor Unternehmen eine Umsatzsteigerung anstreben, sollten sie die Erfolgschancen analysieren Pyrrhussiege im Kampf um Marktanteile

In der amerikanischen Wirtschaft vollzieht sich das Wachstum beinahe zwanghaft; die Unternehmen neigen zum Einstieg dort, wo sie einen lebhaften Markt sehen, und sobald der Einstieg erfolgt ist, wollen sie den ersten Platz. Hin und wieder könnte etwas Selbstbeschränkung jedoch eine weitaus bewundernswertere Strategie sein, wie der Autor deutlich zu machen versucht. Wenn ein Unternehmen sicher sein kann, daß das Betreten eines neuen Feldes oder das Streben nach weiteren Marktanteilen den Kopf kosten muß; wenn die Hand der Legislative, die einschränkende Gesetze schreibt, schon sichtbar ist; wenn ein Unternehmen mit einem schon etablierten Konkurrenten bis zur totalen Erschöpfung ringen muß, nur um auf einem neuen Markt Fuß zu fassen , dann ist es an der Zeit, daß das Management realitätsbewußt die Bremse zieht. Aus der Computerindustrie, dem Foodsektor und der Luftfahrt führt der Autor beispielhaft eine Reihe von Desastern an, die aus solch überzogenem Ehrgeiz entstanden.
aus Harvard Business manager 2/1980

WILLIAM E. FRUHAN JR. ist Professor der Unternehmenswissenschaft an der Harvard Business School. Als Finanzfachmann untersucht er Wettbewerbsstrategien von Unternehmen und deren Wirkung auf die Verteilung der Unternehmensressourcen. William E. Fruhan jr. schrieb das Buch "The Fight for Competitive Advantage", das von der Division of Research der Harvard Business School herausgegeben wurde.

In den Vereinigten Staaten sind viele Industriebranchen durch eine enge Verknüpfung von Rentabilität und Marktanteil gekennzeichnet. Dieses charakteristische Merkmal wird durch ROI-Statistiken, zum Beispiel für den Automobilsektor, sehr deutlich; Abbildung 1 veranschaulicht dies. Weil in den einzelnen Branchen die Gewinne in die Höhe klettern, sobald ein Unternehmen seine Marktanteile vergrößert, werden Kämpfe um Marktanteile oft mit großem Aufwand geführt. Aber trotz des enormen Einsatzes tendieren die meisten Unternehmen leider dazu, ihre Feldzüge um größere Marktanteile ohne viel Vorausschau zu beginnen. Genaugenommen werden bei diesem Vorgehen drei Grundsatzfragen meist völlig ignoriert: * Verfügt das Unternehmen über die erforderlichen Finanzmittel, um den Kampf zu gewinnen und das angestrebte Umsatzvolumen auch zu halten? Oder können diese Mittel zu annehmbaren Kosten beschafft werden, wenn das Unternehmen selbst Ressourcen in der erforderlichen Höhe nicht ohne weiteres zur Verfügung hat? * Wird sich das Unternehmen noch in einer lebensfähigen Position befinden, wenn sein Griff nach größerem Marktanteil vereitelt werden sollte, etwa durch Antitrust-Maßnahmen, noch bevor das gesteckte Ziel erreicht ist? * Werden es die zuständigen Aufsichtsbehörden dem Unternehmen gestatten, das angestrebte Ziel auf dem Wege zu erreichen, der durch die eingeschlagene Strategie vorgezeichnet ist?

Um darzulegen, wie bedeutungsvoll diese Fragen für jede Expansionsstrategie sind, möchte ich auf die Erfahrungen einiger Unternehmen in grundverschiedenen Industriezweigen zurückblicken, deren Kampf um größere Marktanteile verhängnisvolle Folgen hatte.

Computer

Vor einigen Jahren faßten zwei Computerhersteller den Entschluß, aus dem Industriezweig EDV-Zentraleinheiten auszusteigen. Vor ihrem Rückzug aus diesem Markt hatten sich beide Unternehmen auf eine Steigerung ihrer Marktanteile versteift. * Im September 1970 wurde in der Presse eine Studie von General Electric bekannt, die besagte, daß das Unternehmen einen Marktanteil von 15 Prozent haben müsse, um in diesem Industriezweig wettbewerbsfähig zu sein. (1) * Beinahe zur gleichen Zeit kam man bei RCA zu dem Schluß, daß zehn Prozent Marktanteil erforderlich seien, um konkurrenzfähig zu sein, und das Unternehmen legte sich vor aller Öffentlichkeit darauf fest, dieses Ziel bis zur Mitte der siebziger Jahre zu erreichen. (2)

Bescheiden, wie sie auf den ersten Blick scheinen mögen, beinhalteten diese Zielsetzungen für die betreffenden Unternehmen dennoch eine Steigerung ihrer in Abbildung 2 dargestellten Marktanteile des Jahres 1969 um mehr als das Dreifache. Außerdem war bei beiden Unternehmen geplant, diese Zielvorgaben ausschließlich durch internes Wachstum zu erreichen. Bei beiden herrschte vermutlich die Ansicht vor, daß jede Expansionsstrategie durch Akquisition eines inländischen Computerherstellers wegen der amerikanischen Antitrust-Gesetzgebung von vornherein auszuschließen sei, so daß der Entschluß gefaßt wurde, die Ausweitung der Marktanteile mit unternehmenseigenen Mitteln voranzutreiben. (3) In der Computerbranche verlangt eine auf internes Wachstum ausgerichtete Strategie jedoch die Bereitstellung umfangreicher finanzieller Mittel. Weil die Computerhersteller ihre Erzeugnisse zu einem großen Teil per Leasing vertreiben, sind ihre Betriebe in hohem Maße kapitalintensiv. So benötigte IBM im Jahre 1969 zum Beispiel eine Kapitalbasis von 5,9 Milliarden Dollar für Computerlieferungen im Werte von schätzungsweise 4,95 Milliarden (siehe hierzu auch die Angaben in Abbildung 2). Für diesen Industriezweig kann man, stabile Marktanteile vorausgesetzt, anhand des Zahlenmaterials folgende Gleichung aufmachen: Ein jährlicher Lieferwert von einem Dollar erfordert ein Firmenkapital von 1,20 Dollar. Wenn man diese hochgradige Kapitalintensität unter dem Aspekt der absoluten Größenordnung der Computerindustrie betrachtet und außerdem in Rechnung stellt, in welch kurzer Zeit RCA und vermutlich auch GE die angestrebten Marktanteilsziele zu erreichen trachteten, kommt man unwillkürlich zu folgendem Schluß: Die Marktanteilserwartungen bei GE und RCA erforderten ein Kapital, das in keinerlei Verhältnis zum internen Kapitalbildungspotential dieser Unternehmen stand. Dieser Tatbestand ist in Abbildung 3 deutlich zu erkennen. Die nicht ausgeschütteten Gewinne und mögliche Neuverschuldungen, die aufgrund der Gewinnrückstellungen bei GE und RCA angesichts ihrer günstigen Relation Eigenkapital/ Fremdkapital noch Ende der sechziger Jahre machbar gewesen wären, reichten jetzt nicht mehr aus, um den Kapitalbedarf zu decken, der nur von den Computer-Divisions dieser beiden diversifizierten Konzerne für die Zukunft angemeldet worden war. Dennoch beliefen sich 1969 die Erträge der Computer-Divisions auf weniger als zehn Prozent der gesamten Konzernerträge, die GE beziehungsweise RCA erwirtschafteten.

Die Implikationen, die sich daraus ergeben, sind klar: Bei GE und RCA hätte man die (gemessen an IBM-Normen) bereits hohe Verschuldungsrate noch weiter hochtreiben oder junge Aktien (aufgrund des IBM-Standards mit einem niedrigen Kurs-Gewinn-Verhältnis) verkaufen müssen, bevor ein mögliches Erreichen der Marktanteilszielvorgaben überhaupt in greifbare Nähe gerückt wäre. Abbildung 4 gibt die Finanzverhältnisse der seinerzeit auf diesem Sektor miteinander konkurrierenden Unternehmen wieder. Aus dieser Finanzstatistik ist abzulesen, daß die Aussichten für GE und RCA nicht immer so düster waren. Wenn man bis 1955 zurückgeht, zeigt sich, daß damals beide Unternehmen über eigene Ressourcen (gemessen am Gesamtgewinn oder Cash-Flow) in ausreichender Höhe verfügten, um IBM herauszufordern. Sechs Jahre später war es jedoch bereits fraglich, ob diese Möglichkeit noch bestand, selbst für GE. Mitte der sechziger Jahre spätestens aber zu dem Zeitpunkt, als das erfolgreiche System 360 von IBM sich durchsetzte, war der Wettkampf entschieden. IBM hatte auch die zunächst nur knapp zurückliegenden Wettbewerber weit hinter sich gelassen, und die Märkte dieses Konzerns waren in einer unglaublich kurzen Zeitspanne derart enorm gewachsen, daß die Markteintrittshürden für mögliche Wettbewerber allein durch den Zeitvorsprung unüberwindlich hoch wurden. Schließlich rang man sich 1970 beziehungsweise 1971 zu den Eingeständnissen durch, daß weder GE noch RCA in der Lage waren, ohne Akquisitionen im Inlandssektor die erforderlichen Ressourcen zusammenzubringen, um zu annehmbaren Kosten Anteile am Computermarkt von nur marginaler Größenordnung zu erreichen. Hätte man sich in beiden Unternehmen einer Beantwortung meiner ersten Frage etwas früher als 1970 zugewandt, wären GE und RCA große Verluste im Computergeschäft wahrscheinlich erspart geblieben.

Lebensmitteleinzelhandel

Der Lebensmitteleinzelhandel ist die zweite Branche, bei der sich eine Untersuchung des Kampfes um Marktanteile lohnt. Auf diesem Sektor, so konnte die Federal Trade Commission (FTC) - das US-Kartellamt feststellen, besteht eine intensive Wechselbeziehung zwischen dem Gewinnbeitrag und dem Marktanteil der Kettenläden in einem bestimmten geographischen Marktbereich, üblicherweise eine Stadt oder der Einzugsbereich einer Großstadt (Abbildung 5 zeigt diese hohe Korrelation). Der Chefökonom der FTC erklärte bezogen auf ein Unternehmen dieser Branche sogar: "Ich habe nie eine engere Relation zwischen der Marktbeherrschung eines Unternehmens in einem einzelnen Markt oder in einer Gruppe von Märkten und seiner Rentabilität gesehen." (4)

Anders ausgedrückt, hängt die Rentabilität eines einzelnen Unternehmens im Lebensmitteleinzelhandel nicht so sehr von dem Marktanteil ab, den es insgesamt hat, sondern vielmehr vom durchschnittlichen Marktanteil in den verschiedenen städtischen Einzugsbereichen, in denen es tätig ist. Für ein Einzelhandelsunternehmen, das seine Marktanteile auszuweiten gedenkt, ergibt sich aus dieser Relation zwischen Rentabilität und Marktanteil ein strategisches Dilemma: Sollte man versuchen, etwa auf dem Wege der Akquisition, gleichzeitig in vielen lokalen Märkten Fuß zu fassen und die zunächst noch kleinen Brückenköpfe als Sprungbretter für eine spätere Aufstockung der Marktanteile in den betreffenden Gebieten zu nutzen? Oder sollte das Unternehmen seine Mittel darauf verwenden, jeweils nur einen lokalen Markt zur Zeit in Angriff zu nehmen, um dort eine beherrschende Position aufzubauen? Viele große Einzelhandelsketten standen in den zehn Jahren von 1948 bis 1958 genau diesem Dilemma gegenüber, in einem Zeitraum also, als sich der Lebensmitteleinzelhandel durch Fusionen in raschem Tempo konsolidierte (Abbildung 6 zeigt den damaligen Trend). In jener Dekade optierte das akquisitionsfreudigste Unternehmen der Branche, National Tea, landesweit für die "Brückenkopfstrategie", und viele Wettbewerber taten dasselbe. Die diesem Konzept folgenden Einzelhandelsunternehmen sahen sich damals in zahlreichen weit verstreuten Marktregionen auf recht dünner Basis vertreten, just indem kritischen Moment im Jahre 1958, als * die letzten der großen Unabhängigen im Einzelhandel durch Fusion mit größeren, konkurrierenden Kettenunternehmen in diesen aufgingen und von der Bildfläche verschwanden und

* das US-Kartellamt entschiedene Schritte unternahm, um durch Unterbindung weiterer Fusionen dem Konsolidierungstrend im Lebensmitteleinzelhandel Einhalt zu gebieten. Kurzum, diese Unternehmen sahen sich plötzlich nicht nur in einer nachteiligen Wettbewerbssituation, ihnen fehlte es auch an brauchbaren Strategien. Den daraus resultierenden, ungünstigen Einfluß auf den Return-on-Investment (ROI) kann man im Falle der National Tea Company aus dem Zahlenmaterial in Abbildung 7 ohne weiteres erkennen. National Tea und viele andere Unternehmen, die damals im gleichen Boot saßen, hatten versäumt, ihre Strategien in angemessener Weise mit meiner zweiten und dritten Frage zu testen: Sie hatten nicht die Lage bedacht, die sich ergeben würde, wenn die verfolgte Zielstrategie auf der Mitte des Weges plötzlich abgebrochen und auf die lange Bank geschoben werden müßte. Außerdem hatten sie es unterlassen, sich auf möglicherweise einschränkende Gesetzesmaßnahmen ausreichend vorzubereiten.

Demgegenüber scheint es, daß Winn- Dixie, der zweite, höchst aktive Akquisiteur des Lebensmitteleinzelhandels, ihre Strategien gut überprüft hatte, wenn man dies anhand der Zahlen in Abbildung 7 beurteilen will. Bei der Akquisitionsplanung in der Zeit von 1948 bis 1958 forcierte Winn- Dixie tatsächlich auch die Marktdurchdringung in einem begrenzten geographischen Bereich, nämlich im Südosten. Dieses Unternehmen kann heute noch die Früchte der damals so weitsichtig geplanten Strategie ernten. Wenn ein Unternehmen dafür sorgt, daß es durch eine möglicherweise restriktive Antitrust-Maßnahme, die mitten im expansiven Streben nach größeren Marktanteilen erlassen werden kann, nur am Rande berührt wird, so muß sich eine solche Unternehmenspolitik ganz ohne Frage enorm bezahlt machen.

Luftfahrt

Mein drittes und letztes Beispiel für einen heroischen, aber wenig erfolgreichen Kampf um Marktanteile stammt aus der Zivilluftfahrt. Hier scheint es, als gäbe es eine geheimnisvolle Verbindung zwischen den Kaufgewohnheiten der Verbraucher und fundamentalen Wirtschaftlichkeitsaspekten dieser Branche, die Duelle um Marktanteile als höchst attraktive Investitionsmöglichkeiten erscheinen läßt. Wenn Kunden eine Flugreise planen, setzen sie sich meist zunächst mit der Luftfahrtgesellschaft in Verbindung, die nach ihrer Meinung den Zielort am häufigsten anfliegt. Das ist auch ganz natürlich. Wegen dieser Tatsache wird die Frequenz der Flüge einer Luftfahrtgesellschaft zwischen zwei Städten, verglichen mit der Frequenz der Konkurrenten, vielfach zum entscheidenden Faktor, durch den der Anteil der betreffenden Gesellschaft am Reiseverkehr auf dieser Strecke bestimmt wird. Ebenso wie ein Cornflakes-Hersteller durch Zuweisung größerer Regalflächen im Supermarkt vielleicht einen Wettbewerbsvorsprung vor der Konkurrenz erzielt, so könnte ein zusätzlicher Flug täglich zwischen Boston und Chikago einer Luftfahrtgesellschaft dabei helfen, ihren Anteil am Passagieraufkommen zwischen diesen beiden Orten zu steigern. In der Luftfahrt ist die Relation zwischen Produkt- oder Dienstleistungsverfügbarkeit und Marktanteil von besonderer Dramatik gekennzeichnet. Nehmen wir beispielsweise den Passagiermarkt eines Städtepaars, das nur von zwei Luftfahrtgesellschaften bedient wird: Eine Gesellschaft, die 70 Prozent der täglichen Hin- und Rückflüge bestreitet, könnte dadurch 80 Prozent der Passagiere auf sich vereinigen (siehe Abbildung 8). Unter den Voraussetzungen dieses Beispiels würde die Gesellschaft, auf die nur 30 Prozent der Flüge zwischen dem fiktiven Städtepaar entfallen, aber nur 20 Prozent Anteil am Passagieraufkommen in diesem Markt haben. Natürlich wird die Relation zwischen dem prozentualen Anteil an den existierenden Flugverbindungen und dem Passagieraufkommen durch gewisse Unterschiede moderiert, etwa durch die Qualität des gebotenen Service oder die unterstützende Verkaufsförderung der betreffenden Luftfahrtgesellschaften. Wenn häufige oder weniger häufige Bedienung der betreffenden Flugstrecke jedoch das einzige unterscheidende Kriterium zwischen den miteinander in Wettbewerb stehenden Gesellschaften ist, dann scheint die unabgewandelte Relation ihre Gültigkeit zu haben.

Doch wie sehen die ökonomischen Konsequenzen dieser Situation aus? Weil Flüge, die nicht mindestens zu 40 Prozent ausgebucht sind, Verluste einbringen, wirtschaften die anteilsschwächeren Luftfahrtgesellschaften auf vielen Strecken höchst unrationell. Um bei dem soeben erwähnten Beispiel zu bleiben: Wenn eine Gesellschaft mit ihren Flügen 70 Prozent aller Flugverbindungen abdeckt und 80 Prozent des Passagieraufkommens auf sich vereinigt, die Konkurrenzgesellschaft hingegen nur 30 Prozent der Flüge mit einem Anteil von 20 Prozent am Passagieraufkommen abwickelt, wird der Flugbetrieb zwischen den beiden Städten für die letztgenannte Gesellschaft mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit ein Verlustgeschäft sein. Demgegenüber erzielt die auf dieser Strecke marktbeherrschende Airline oft genug ansehnliche Gewinne, worauf der relativ hohe Auslastungsfaktor auch hindeutet (Abbildung 9 zeigt diese besondere Wettbewerbssituation im Detail). Somit kann man folgern, daß langfristig gesehen die Gesellschaft, der ausreichend Kapital zur Verfügung steht, um das zusätzlich erforderliche Fluggerät zu beschaffen und die für eine Marktbeherrschung erforderlichen zusätzlichen Flüge abzuwickeln, auch beinahe zwangsläufig in Führung liegen muß.

Wenn diese Analyse richtig ist, müßte man bei einer rückschauenden Betrachtung der Entwicklung der Luftfahrtgesellschaften eigentlich folgende Verlaufsmerkmale erwarten: * chronischer Konkurrenzkampf um Beförderungskapazitäten; * mangelhafte Rentabilität; * viele Konkurse von kleineren Gesellschaften, weil die größeren Konkurrenten im Kampf um höhere Marktanteile die kleineren durch ein überwältigendes Platzangebot an die Wand drücken. Während man die beiden zuerst erwähnten Charakteristika auch tatsächlich beobachten kann, fällt bei einer näheren Betrachtung der Vergleichsdaten (siehe Abbildungen 10 und 11) auf, daß die Marktanteile der größten Luftfahrtgesellschaften während der vergangenen 15 Jahre schrumpften und daß die kleineren Gesellschaften die größten Gewinne erwirtschaften konnten. Viele Konkurse hat es bei den kleinen auch nicht gegeben ganz im Gegenteil. Also hat meine Analyse uns in diesem Punkt entweder in die Irre geführt oder irgendein anderer Faktor muß im Wettbewerb eine entscheidende Rolle spielen und zwar so, daß die tatsächlichen Ergebnisse die vorhergesehenen auf den Kopf stellen. Dieses "Etwas", das hier intervenierend eingriff, war die amerikanische zivile Luftfahrtbehörde GAB. Für die Fluggesellschaften, die die Hauptrouten innerhalb der Vereinigten Staaten bedienen, ist diese Kontrollbehörde mit ihren bindenden Vorschriften praktisch zu einem Platzanweiser für Marktanteile und Rentabilität geworden.

Regulative Inversion

Zwei wesentliche Gründe sind es, weshalb der GAB diese recht bemerkenswerte Umkehr der Resultate gelang, die ein freies Marktgefüge gezeitigt hätte: * Die GAB allein ist zuständig für die Vergabe von Fluggenehmigungen im gesamten Streckennetz. * Die GAB kontrolliert die Zahl der Wettbewerber, die jeweils zwei Städte mit Flugverbindungen bedienen. Daraus ergibt sich eine erhebliche Machtfülle weil die Zahl der Fluggesellschaften, die auf einer Strecke zwischen zwei bestimmten Zielorten miteinander konkurrieren, das Gewinnpotential, das dieser Zwei-Städte-Teilmarkt bietet, ganz entscheidend beeinflußt. Wie gravierend dieser Einfluß ist, belegt folgendes Beispiel: Zwar brachten die Monopolstrecken einer bestimmten Luftfahrtgesellschaft nur weniger als zehn Prozent der Gesamteinnahmen, sie wogen jedoch die Verluststrecken - mehr als 50 Prozent der Routen - auf. Dies bedeutet im Klartext, daß die CAB eine gewaltige Gewinnkontrolle über jede einzelne Luftfahrtgesellschaft ausübt. Indem sie den größten Teil neuer Streckenlizenzen an kleinere Gesellschaften vergibt, kann die CAB, langfristig gesehen, den Marktanteil einer Luftfahrtgesellschaft am gesamten Fluggastmarkt regulieren. Wie hat die US-Luftfahrtbehörde ihre große, regulierende Machtfülle eingesetzt? Das in den Abbildungen 10 und 11 enthaltene Zahlenmaterial zeigt, daß sich die Marktanteile der US-Luftfahrtgesellschaften allmählich nivelliert haben, seit die Subventionen der Regierung entfielen, die es bis Mitte der fünfziger Jahre gab. Aber auch schon damals mag die CAB die Situation der amerikanischen Luftfahrtgesellschaften im Sinne meiner ersten Frage betrachtet haben, wobei sie zu dem Schluß gelangt sein kann, daß die kleineren Gesellschaften ohne behördliche Intervention den Kampf um Marktanteile gegen die großen, finanziell besser ausgestatteten Rivalen keinesfalls überlebt hätten. Um also Zweikämpfe im Wettstreit um Beförderungskapazitäten zu vermeiden, die die kleineren Gesellschaften möglicherweise in den Konkurs getrieben hätten, und um den Vorteil auszugleichen, den die größeren Gesellschaften durch ihre Möglichkeiten genießen, Kapital für Ausweitungen aufzubringen, tendierte die Luftfahrtbehörde dahin, den kleinen Gesellschaften bezüglich der Gewinnspannen einen enormen Vorsprung einzuräumen. Wenn man die Zahlen in den Abbildungen 10 und 11 näher betrachtet, fällt ein bedeutungsvoller Kontrast auf zwischen den Wachstums- und Gewinnmöglichkeiten der kleinsten unter den vier großen Gesellschaften (Eastern) einerseits und der größten unter den kleinen (Delta) andererseits. Die Spielregeln der Rentabilität kommen für Unternehmen, die auf den verschiedenen Seiten dieser Grenzlinie angesiedelt sind, ganz unterschiedlich zum Tragen. Die Unternehmen, die über den Zaun zu steigen gedenken, tun gut daran, wenn sie diese Tatsache glasklar erkennen. Außerdem beabsichtigt die CAB mit ihren Bestimmungen, die Zahl der Wettbewerber, die der kleinen wie der großen, zu erhalten; ihre Eingriffe könnten für die "großen Vier" der inländischen US-Luftfahrtgesellschaften eine Wettbewerbssituation geschaffen haben, bei der es keine Gewinner gibt. Leider hat dieses Milieu eines Wettbewerbs ohne Sieger anscheinend nicht die Bereitschaft der großen vier Luftfahrtgesellschaften gedämpft, teure und ressourcenvergeudende Konkurrenzkriege um Beförderungskapazitäten zu führen. In der Tat sieht es so aus, als ob diese Unternehmen einfach nicht gewillt seien, sich der durch meine dritte Frage aufgeworfenen Implikationen anzunehmen - der sie selbst betreffenden Notwendigkeit nämlich, kreativere und effektivere Strategien zur Erzielung größerer Marktanteile zu entwickeln.

Eine Warnung

Die meisten Unternehmen haben sich auf einen Kampf um größere Marktanteile festgelegt. Ich vertrete die Meinung, daß die Unternehmen sich auf ein solches Vorhaben vielfach schon festlegen, bevor meine drei Grundfragen in ausreichender Weise in Erwägung gezogen worden sind: 1. Reichen die finanziellen Mittel des Unternehmens aus? 2. Sollte der Kampf (um größere Marktanteile) aus irgendeinem Grunde vorher abgebrochen werden müssen, befindet sich das Unternehmen dann immer noch in einer günstigen Position? 3. Werden die Kontrollorgane der Regierung dem Unternehmen gestatten, die gewählte Strategie auch zu verfolgen? Auf dem Computersektor verfolgten sowohl General Electric als auch RCA immer noch eine Strategie drastischer Erhöhungen ihrer Marktanteile, als längst Anzeichen genug dafür vorlagen, daß es ihnen finanziell unmöglich sein würde, ihre Ziele zu erreichen. Indem sie die Strategie des Wachstums von innen heraus statt durch Akquisition wählten, bewiesen beide Unternehmen, daß sie die Antitrust-Aspekte der dritten Frage in Erwägung gezogen hatten, die Relevanz meiner ersten Frage erkannten sie jedoch sehr spät. Im Lebensmitteleinzelhandel waren es die National Tea Company und viele ihrer Wettbewerber, die ganz offensichtlich meine zweite und dritte Frage vernachlässigt hatten. Daraus folgte, daß sie irgendwo auf der Mitte ihres Weges zu den angestrebten größeren Marktanteilen plötzlich in eine nachteilige Wettbewerbsposition gerieten. Das Management der Winn-Dixie-Kette hingegen hatte eine Strategie entwickelt, die sich dieser Fragen erfolgreicher annahm. Diese Kette behauptet heute - 1972 -, was den Rentabilitätsrang auf diesem Sektor anbetrifft, eine konstante Führungsposition. Schließlich hat die amerikanische zivile Luftfahrtbehörde CAB für die größeren Luftverkehrsgesellschaften eine Wettbewerbssituation geschaffen, in der es keine Gewinner gibt. Diesen Unternehmen ist es einfach nicht gestattet, ihre Marktanteile über den traditionellen Weg interner Expansion auszuweiten. Was ihren Part anlangt, so müssen die größeren Gesellschaften erst einmal eine Strategie der Erlangung höherer Marktanteile suchen und finden, die meine dritte Frage, die nach der Machbarkeit, gebührend berücksichtigt. Das beweisen die Wettbewerbskriege um Kapazitäten und die Gewinnerosionen der letzten Jahre. Ich könnte noch weitere Beispiele hinzufügen, möchte statt dessen aber zum Schluß einige Punkte anmerken, die zum Nachdenken anregen sollen: * Ist Ihr Unternehmen in einer Branche tätig, in der typischerweise finanzielle Ressourcen großen Ausmaßes erforderlich sind? * Ist Ihr Unternehmen in einer Branche tätig, in der eine Expansionsstrategie durch staatliche Kontrollen abrupt abgeschnitten werden könnte? * Ist Ihr Unternehmen in einer Branche angesiedelt, wo bereits jetzt irgendeine Kontrollbehörde neue Behinderungen plant? Falls Sie eine dieser drei Fragen mit "Ja" beantworten müssen und Ihr Unternehmen zu denen gehört, die um Marktanteile kämpfen, dann sollten Sie Ihren künftigen Schlachtplan schleunigst neu überdenken.

Quellen:

1) "Honeywell Tries to Make Its Merger Work", "Business Week\Veek", 26. September 1970, S. 93 2) Gene Smitz, "RCA Profits Topple, Kodak Sets Mark", "The New York Times", 15. Oktober 1970 3) Allan T. Demaree, "G.E's Costly Ventures Into Futures", "Fortune", Oktober 1970, S. 158 4) U.S. Federal Trade Commission, "In the Matter of National Tea Company, Findaings s to the Facts, Conclusion, and Order", Docket Nr. 7453, 4. März S1 966,.57 Copyright: Copyright © 1980 President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" unter dem Titel "Pyrrhic Victories in Fights for Market Share"

William E. Fruhan jr.
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