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Erfahrungen der British Petroleum Company Projektnachbewertung lohnt sich

Unternehmen, die aus ihren Investitionsvorhaben das Optimum herausholen wollen, sollten die Projekte nach dem Abschluß einer rigorosen und objektiven Prüfung unterziehen, um eventuelle Fehler künftig zu vermeiden. Doch das wird nur selten gemacht. Die britische Ölgesellschaft BP hat daher 1977 auf Konzernebene eine spezielle Abteilung für die Projektnachbewertung ins Leben gerufen - die Post-Project Appraisal Unit (PPA). Ein Team von erfahrenen Analytikern, die nicht an der Planung und Durchführung beteiligt waren, fahndet einige Jahre nach Abschluß eines Projekts systematisch nach den Ursachen, warum das Vorhaben die Erwartungen nicht erfüllen konnte oder vielleicht gerade besonders erfolgreich war. So gelang es dem Ölmulti, die Kosten von Investitionsvorhaben wesentlich genauer vorauszuschätzen, unnötige Risiken auszuschalten, qualifiziertere Lieferanten zu finden und ein effizienteres Projektmanagement einzuführen. Das Topmanagement schreibt den Rekordgewinn von 1,6 Milliarden Pfund, den BP 1986 erzielte, nicht zuletzt der sorgfältigen Arbeit der PPA-Abteilung zu.
aus Harvard Business manager 1/1988

FRANK R. GULLIVER ist für die interne Revision eines Unternehmensbereichs der British Petroleum Company zuständig, wo er die Projektnachbewertung ins Leben gerufen hat.

Die meisten Unternehmen investieren Tausende von Planungsstunden in ein Projekt, Millionen in seine Durchführung - und nichts in seine nachträgliche Bewertung. Vielleicht haben sie deshalb keine Antwort auf die grundlegendsten Fragen: War die Investition erfolgreich? Weshalb verlief das Projekt nach Plan? Verlief es überhaupt nach Plan? So leicht diese Fragen erscheinen, die Antworten liegen nicht immer auf der Hand. British Petroleum (BP) errichtete in Australien eine Anlage für die Konvertierung von Gas in hochoktaniges Benzin. Sie wurde unter Budget und früher als geplant fertiggestellt. Eine ähnliche Anlage in Rotterdam überschritt das Budget und hatte ein Jahr Verzug. BP-Manager zogen zunächst den naheliegenden Schluß: Die australische Anlage war ein Erfolg und die niederländische ein Fehlschlag. Bei genauerer Betrachtung erwies sich dieser erste Eindruck jedoch als unhaltbar. Als das australische Projekt vorgeschlagen wurde, litt dieses Land unter einem Zahlungsbilanzdefizit, und es wurde erwartet, daß die Benzinimporte mit Hilfe des Produkts reduziert werden könnten. Die Anlage wurde früher als erwartet fertiggestellt. Inzwischen hatte sich jedoch Australiens wirtschaftliche Situation verändert, und die Nachfrage nach Benzin war geringer als erwartet. Obwohl das Rotterdamer Projekt offensichtlich Probleme bereitete, blieb der Markt für das Produkt in Europa stark. Deshalb war der Investitionsrückfluß dieses Projekts plankonform, während der des australischen Projekts zu wünschen übrig ließ. Der Erfolg des holländischen Projekts erwies sich als eine wertvolle Lehre für das Topmanagement von BP: Die Marktprognosetechniken der Planer waren verbesserungsbedürftig. Am Hauptsitz von BP in London existiert eine für die Identifizierung dieser Art von Fragen verantwortliche unabhängige Einheit - die Post-Project Appraisal Unit (PPA). Sie untersucht die Annahmen, die ausgewählten Projekten zugrundeliegen, sowie deren Management und Ergebnisse. Die einzige Aufgabe der PPA-Abteilung besteht darin, BP weltweit dabei zu unterstützen, aus vergangenen Fehlern zu lernen und Erfolge zu wiederholen. Seit ihrer Bildung Ende 1977 hat die PPA-Abteilung mehr als 80 der weltweiten Investitionsvorhaben von BP ausgewertet, darunter Onshore- und Offshore-Bohrungen, Akquisitionen, Veräußerungen, Projektanullierungen, Forschungsvorhaben, Diversifikationspläne und Schiffahrtsaktivitäten. Die Auswertungen sind keine akademischen Übungen, sondern sollen die Unternehmensleistung verbessern. Durch PPA haben die BP-Manager gelernt, wie Investitionsvorschläge mit größerer Genauigkeit formuliert, objektiver genehmigt und effizienter als je zuvor ausgeführt werden können. Das Resultat: Bei den meisten Projekten erreicht der Investitionsrückfluß nunmehr mindestens die prognostizierte Höhe. Natürlich haben diese Verbesserungen die gesamte finanzielle Leistungsfähigkeit des Unternehmens gestärkt: 1985 erreichten die Gewinne von BP den höchsten, jemals zu verzeichnenden Stand, nämlich 1598 Millionen Pfund Sterling nach Steuern. Obwohl PPA nicht der einzige Grund für diese Leistung ist, glauben die Manager bei BP, daß die PPA-Gruppe dramatische Ergebnisse erzielt hat. Ein breiter Blickwinkel In Gesprächen mit Managern großer britischer und multinationaler Konzerne habe ich den Eindruck gewonnen, daß nur wenige Unternehmen ihre fertiggestellten Projekte eingehend untersuchen. Die meisten Betriebsprüfungen sind eng ausgerichtete Versuche festzustellen, ob während des Betriebs angemessene

Kontrollen greifen. Wird zum Beispiel eine Raffinerie durch unsere Manager geprüft, beschaffen sie detaillierte Informationen darüber, wie Öl und Gas geliefert, gemessen, transportiert und abgerechnet werden. Eine nachträgliche Projektbewertung wird jedoch unter einem breiteren Gesichtswinkel vorgenommen. Wieso wurde das Projekt überhaupt begonnen? Produziert es die im Plan prognostizierte Ölmenge? Bewegt sich die Ölnachfrage auf dem vorhergesagten Niveau? Haben die Auftragnehmer die versprochenen Leistungen erbracht? Paßt das Projekt gut in die Gesamtstrategie des Unternehmens? Einige amerikanische Unternehmen versuchen mit sogenannten Post-Completion Reviews eine ähnlich breite Bewertung fertiggestellter Projekte. Diese unterscheiden sich jedoch in zweierlei Hinsicht von BPs Post-Project Appraisals: in ihrer Objektivität und in ihrer Anwendungsfähigkeit. Da Post-Completion Reviews üblicherweise von Projektbeteiligten durchgeführt werden, ist die Wahrscheinlichkeit größer, daß sie von vorgefaßten Meinungen ausgehen oder Eigeninteressen das Ergebnis verzerren. Die Mitarbeiter von BPs PPA-Einheit haben keine Beziehung zu den von ihnen ausgewerteten Projekten und können deshalb Investitionen objektiver beurteilen. Darüber hinaus liefern Post- Completion Reviews keine Garantie, daß die Ergebnisse jene Topmanager erreichen, die sie am meisten brauchen, da die Information nur mündlich weitergegeben wird. Demgegenüber ist PPA eine zentrale Abteilung, die jede Art von Investition in der weitgespannten BP- Gruppe untersuchen und Informationen von einem Standort an andere weiterleiten kann. Sie kann aus einem Raffinerieprojekt in Frankreich Lehren ziehen und diese den Planern einer ähnlichen Anlage in Australien vermitteln. Die PPA-Abteilung ist zudem an der Investitionsplanung beteiligt. Sie überprüft alle neuen Investitionsvorschläge, um sicherzustellen, daß Fehler nicht wiederholt werden. Wenn sie Zeit dazu haben, arbeiten die PPA-Leute mit Projektplanern bei der Formulierung von Vorschlägen zusammen.

Ablauf der Bewertung

Die PPA-Einheit besteht aus einem Manager und vier Assistenten, die dem Board of Directors von BP direkt Bericht erstatten. In der siebenjährigen Geschichte der Einheit hat sich natürlich die Zusammensetzung der Mitarbeiter mehrmals verändert. Alle PPA-Leiter müssen jedoch die gleichen Kriterien erfüllen: Sie müssen für die oberste Managementebene akzeptabel sein und mindestens 15 Jahre Erfahrung bei BP haben. Die weiteren Mitarbeiter wählt das Unternehmen entsprechend ihren Fachkenntnissen aus. Es können Ingenieure, Chemiker, Physiker, Betriebswirtschaftler oder Buchhalter sein. Jedes Projekt wird von einem aus zwei oder drei Mitarbeitern bestehenden Team untersucht. Die Auswertung einer großen Investition beansprucht im allgemeinen etwa sechs Monate. Da das Unternehmen in einem gegebenen Zeitraum nur eine begrenzte Informationsmenge absorbieren kann, beschränkt sich die Einheit auf sechs wesentliche Auswertungen pro Jahr. Die wertvollsten Lehren ergeben sich aus den Großprojekten, bei denen BP am meisten Geld verlieren oder verdienen kann. Auf der Suche nach möglichst wertvollen Ergebnissen trifft die PPA-Abteilung eine sorgfältige Projektauswahl. Die Einheit wird deshalb kein Projekt untersuchen, wo nur bereits bekannte Ergebnisse zu erwarten sind. Sie wertet auch kein Projekt aus, das BP wahrscheinlich nicht in ähnlicher Form wiederholen wird. Die Einheit hatte einmal die Auswertung eines umfangreichen Rohölverkaufsvertrags vor, den BP mit einer anderen großen Ölgesellschaft eingegangen war. Da jedoch die Nationen des Nahen Ostens ihre Ölfelder verstaatlicht hatten, würden derartige Verträge von BP künftig nicht mehr abgeschlossen. Folglich entschied sich die Einheit, dieses Projekt nicht zu untersuchen.

Der Anfang

BP ist in elf Unternehmensbereiche unterteilt, jeder mit eigenem Board of Directors und Chief Executive Officer. Die Unternehmensbereiche erstatten BPs zentralem Management Bericht, das einem übergeordneten Board of Directors untersteht. Ein Prüfungskomitee des zentralen Boards muß jede PPA-Auswertung genehmigen. Das Komitee überwacht die Tätigkeit der Einheit und untersucht sämtliche vorgeschlagenen Kapitalinvestitionen auf ihre Kompatibilität mit BPs Unternehmensstrategie. PPA unterbreitet Vorschläge für Projekte, die in 18 bis 24 Monaten ausgewertet werden können, und das Komitee akzeptiert diese im allgemeinen, wenngleich es gelegentlich auch Projekte hinzufügt oder streicht. Die Mitarbeiter der Abteilung legen die Reihenfolge der auszuführenden Bewertungen fest und arbeiten gemeinsam mit dem Leiter des betreffenden Unternehmensbereichs einen groben Zeitplan für die Untersuchung aus. Ein PPA-Team untersucht ein Projekt gewöhnlich von der Konzeption - noch bevor ein Vorschlag zu Papier gebracht wurde - bis zwei Jahre nach dem Anlaufen. Das Team versucht systematisch festzustellen, wie ein Projekt gehandhabt wurde: in der Vorschlagsphase, während der Bauzeit (oder im Falle einer Akquisition während der Übernahme), bei Betrieb des Projekts (oder der Integration der übernommenen Firma) und in der Phase nach Inbetriebnahme (oder Integration). Die PPA-Abteilung versucht immer die für Probleme oder Erfolge eines Projekts ausschlaggebenden Faktoren zu ermitteln. Obwohl sich normalerweise aus der Beobachtung von Fehlentwicklungen mehr lernen läßt, hält die Einheit es ebenfalls für nützlich, die Ursachen eines Erfolgs zu identifizieren. Der Kauf eines holländischen Nahrungsmittelunternehmens namens Hendrix war nach übereinstimmender Auffassung des Topmanagements eine der glattesten je durchgeführten Akquisitionen. Die PPA-Einheit schrieb den Erfolg hauptsächlich der Präzision zu, mit der die Planer das Ausmaß der Integration von Hendrix in BP festgelegt hatten.

Unterlagen und Interviews

Zu Beginn einer Auswertung stützt sich das Team auf Unterlagen, um sich mit dem Projekt vertraut zu machen. Dadurch wird Zeitverschwendung vermieden. Das Team macht sich mit dem gerade vorherrschenden Wirtschaftsklima, der Identität der Auftragnehmer und den eingesetzten petrochemischen Verfahren vertraut. Die Teammitglieder bringen zuweilen die ersten zwei Monate einer insgesamt ein halbes Jahr laufenden Untersuchung nur mit dem Studium von Projektunterlagen in den Finanz-, Rechts- und Planungsabteilungen zu. Wenngleich dem PPA-Leiter die zu befragenden verantwortlichen Manager wahrscheinlich bereits bekannt sind, bieten die Unterlagen eine vollständige Übersicht. Im allgemeinen versucht das Team, jeden am Projekt Beteiligten zu befragen. Da die meisten Vorhaben mindestens zwei Jahre vor Beginn der Arbeit der Einheit fertiggestellt wurden, arbeiten die Verantwortlichen längst irgendwo in der Welt an ganz anderen Sachen. Bei einer Untersuchung sprach das PPA- Team mit 80 Einzelpersonen; normalerweise sind es durchschnittlich etwa 40. Die PPA-Teammitglieder bemühen sich bei ihren Interviews, die Psychologie der Projektbeteiligten und -manager zu verstehen. Sie führen die Interviews zu zweit durch, so daß einer Fragen stellen und der andere den Interviewten beobachten kann. Ein verstohlener Blick sagt oft mehr als eine direkte Antwort. Nach dem Interview vergleichen die beiden Teammitglieder ihre Notizen und bringen Differenzen in ihren Beobachtungen in Einklang. Die vollständige Geschichte ist normalerweise ein Mosaik vieler kleiner Teile: Hochrangige Manager in London liefern eine Teilinformation; Ingenieure auf einer Bohrinsel mitten in der Nordsee liefern eine weitere. Durch die verschiedenen Perspektiven der Projektbeteiligten können die PPA-Leute das Gesamtbild ausarbeiten. PPA-Mitarbeiter wissen, daß Projektmitglieder oft Themen ansprechen, die scheinbar in keiner Beziehung zu ihrem Fachgebiet stehen. Die vor Ort eingesetzten Mitarbeiter wohnen häufig zusammen, essen gemeinsam und gehen miteinander aus. Es ist nicht überraschend, daß ein Buchhalter eine stichhaltige Ansicht über den leitenden Ingenieur vorbringen kann, obwohl beide eigentlich nicht eng zusammengearbeitet haben. Die Entsendung von PPA- Teams, um vor Ort Untersuchungen anzustellen, ist wesentlich teurer als die Arbeit mit Fragebögen _ jedoch weitaus effektiver. Da ein Fragebogen aus einer feststehenden Sammlung von Fragen besteht, kann er lediglich eine eingeschränkte Sicht des Projekts vermitteln. In einer persönlichen Befragung bieten die Leute unerwartete Informationen, und das PPA-Team kann ein Interview steuern, ohne abzuschweifen.

Schlußfolgerungen und
Konsequenzen

Die PPA-Einheit hat nur sehr geringe Schwierigkeiten in der Kooperation mit BP-Mitarbeitern. Seit ihrem neunjährigen Bestehen konnten die PPA-Teams feststellen, daß die Leute wirklich dazu beitragen wollen, dem Unternehmen durch Teilnahme an einer Leistungsbewertung zu höheren Renditen zu verhelfen. Selbst Einzelpersonen, denen Fehler nachgewiesen wurden, erkennen den Wert der Einheit an. In einem Fall ergab eine Auswertung, daß ein hochrangiger Manager seine Aufgaben nicht gut ausgeführt hatte. Das Prüfungskomitee des Unternehmens nahm ihn sich vor. Eine Zeitlang kühlten sich die Beziehungen zwischen dem gemaßregelten Manager und der PPA-Einheit ab. Doch nach einigen Monaten rief er den PPA- Leiter an, um zu fragen, ob die Einheit Projekte ausgewertet hätte, die einem von ihm begonnenen neuen Vorhaben ähnlich waren. Er brauchte Rat. Zum Teil kooperieren die Mitarbeiter mit der Einheit, weil ihnen dadurch die Gelegenheit gegeben wird, sich mit nachteiligen Befunden auseinanderzusetzen, bevor sie im Abschlußbericht der PPA-Abteilung erscheinen. Es spricht für die Fairneß und Genauigkeit der Arbeit der Einheit, daß solche Gelegenheiten niemals zum Nachteil der Mitarbeiter ausgenutzt wurden. Nachdem das Team die Unterlagen ausgewertet, alle Beteiligten interviewt und die Informationen zu einem Vorbericht für ausgewählte Entscheidungsträger verarbeitet hat, legt es die endgültige Fassung zuerst dem Board of Directors des Unternehmensbereichs vor und dann dem Prüfungskomitee des Konzern- Boards. Das Komitee widmet der Arbeit der PPA-Abteilung sorgfältige Aufmerksamkeit und unterstützt die getroffenen Schlußfolgerungen fast immer: Dem Komitee wurden Hunderte von Empfehlungen unterbreitet, von denen lediglich eine abgelehnt wurde. Dieser Vorschlag - daß BP sich einen Stab von Experten für verschiedene metallurgische Technologien zulegen sollte - war einfach zu teuer. Die vollständigen Berichte der einzelnen Projektbewertungen werden nicht im gesamten Unternehmen in Umlauf gebracht, obwohl sie den relevanten Managern zugehen, sondern in drei internen Veröffentlichungen zusammengefaßt - je eine über Akquisitionen, Joint Ventures sowie Projektentwicklung und -kontrolle. Diese Veröffentlichungen werden von der PPA-Abteilung regelmäßig auf den neuesten Stand gebracht, indem Ergebnisse aus neueren Bewertungen hinzugefügt und gelegentlich nicht mehr zutreffende Erkenntnisse fortgelassen werden. Das war etwa die Empfehlung, Raffinerien wegen der Schwierigkeiten mit den britischen Gewerkschaften nur noch auf dem Kontinent zu bauen. Die Zusammenarbeit mit den Gewerkschaften hat sich jedoch seitdem verbessert. Das Topmanagement von BP erwartet, daß die Projektplaner die in den Veröffentlichungen zusammengefaßten Erkenntnisse als Richtlinien für neue Investitionsanträge verwendet. Ein Vorschlag, der nicht allen Richtlinien entspricht, wird allerdings nicht unbedingt abgelehnt. Sind die Planer nicht in der Lage, sich an die Richtlinien zu halten, verlangt der Prüfungsausschuß, daß der Vorschlag den möglichen Risiken Rechnung trägt. Die PPA-Abteilung schickt die Veröffentlichungen der Londoner Konzernzentrale, jedem der elf Unternehmensbereiche und allen der weltweit ungefähr 30 größeren Tochtergesellschaften. Die PPA- Philosophie lautet: Die Rentabilität der Investitionen des Unternehmens läßt sich nur verbessern, wenn mehr BP-Angehörige lernen, was in der Vergangenheit falsch oder richtig gemacht wurde. PPA hat sich, seit seinen experimentellen Anfängen vor zehn Jahren, zu einem integrierten Bestandteil der Planung und Kontrolle bei BP entwickelt. Die PPA-Abteilung ist aufgrund ihres nie angezweifelten Rufs, die Wahrheit ans Licht zu bringen, erfolgreich. Die Einheit genießt das volle Vertrauen des Topmanagements und der Aufsichtsgremien von BP, da sowohl die Fakten als auch die Schlußfolgerungen der Berichte als sehr zuverlässig gelten. Die präzise Arbeit beruht auf dem gründlichen Vorgehen der Untersuchungsteams, ihrem Verständnis der technischen Gegebenheiten, ihrer Fairneß in der Auswertung der relevanten Einzelheiten und ihrer Sensibilität gegenüber den psychologischen Kräften, die die Mitarbeiter motivieren. In dieser Genauigkeit liegt der Nutzen der Lehren für das Unternehmen und der Erfolg der Post-Project-Appraisal Unit.

Lehren aus der
Projektnachbewertung

Zwischen dem, was an den Hochschulen gelehrt wird, und dem, was Manager in der Praxis lernen, besteht ein gewaltiger Unterschied. Was theoretisch selbstverständlich oder unwahrscheinlich erscheinen mag, kann in der Wirklichkeit wichtigster Faktor sein. Lassen Sie mich, um dies zu illustrieren, ein Projekt aus der Zeit beschreiben, als BP noch nicht die von der PPA-Abteilung empfohlenen Verfahren eingeführt hatte. Im Jahre 1967 wollte ein bei BP für Technik und Raffination verantwortlicher Direktor eine von Exxon und anderen Ölgesellschaften eingesetzte Technologie anwenden, die für BP neu war. Der Mann wurde de im Unternehmen respektiert und hatte ziemlich viel Einfluß. Kraft seiner Persönlichkeit brachte er einen Vorschlag für den Bau der größten derartigen Raffinerie durch, die BP je errichtet hatte. Exxon hatte eine Anlage, die mit drei Produktionslinien einen Ausstoß von 30 000 Barrel Öl pro Tag schaffte; die BP-Installation würde dieses Volumen mit einer einzigen Linie produzieren. Diese Raffinerie erforderte die größten je von BP verwendeten Kompressoren und Pumpen und eine völlig neue Crack- Technik. Während der Errichtung und des Probebetriebs hatte das Unternehmen mit allen drei Neuerungen Schwierigkeiten. Besonderen Ärger bereiteten die Reaktionsbehälter, die aufgrund ihrer Größe dünner als konventionelle Behälter sein mußten und deshalb einer Edelstahlauskleidung bedurften. Trotz der Versicherung gegenüber dem Management, daß die Aufgabe einfach war, hatte BPs Auftragnehmer ein Problem nach dem anderen. Schließlich lösten BPs eigene Techniker die Probleme mit hohem Kostenaufwand. Aus der Untersuchung dieser Vorgänge durch die PPA-Abteilung konnte BP viel lernen. Das Unternehmen erkannte, daß Projektvorschläge vorsichtiger beurteilt werden müssen, daß die Risiken neuer Technologien gründlicher und objektiver abzuwägen sind und daß die Methode der Auftragnehmerauswahl unzureichend war. Vielleicht hätte sich das Unternehmen diese Lehren bereits längst zu eigen machen sollen. Offensichtlich hatte es das nicht _ und die nachträgliche Projektbewertung brachte die Probleme ans Licht. In jedem Unternehmen begehen Manager Fehler, von denen keiner glaubt, daß sie gemacht werden könnten. Immer wieder entdeckt die PPA-Abteilung solche Fehler und hilft BP, ihre Wiederholung zu vermeiden. Copyright: © 1987 by the President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" Nr. 2, März/ April 1987, unter dem Titel "Post-project appraisals pay"; Übersetzung: Peter Diekhoff.

Frank R. Gulliver
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