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Wie die Zahnräderfabrik Renk die Herstellkosten senkt Produktkostenplanung in Teamarbeit

Dieser Beitrag zeigt, wie eine in Teamarbeit organisierte Produktkostenplanung arbeitet und was sie leistet. Voraussetzung für ihr Funktionieren sind klare Delegation von Verantwortung, die Vorgabe von Kostenzielen und das Überwachen aller Maßnahmen. Eine standardisierte Matrixkalkulation macht die Produkte hinsichtlich der Kosten und ihrer Ursachen durchsichtig und erleichtert die geplante Kostensenkung. Mit diesem Verfahren, das erstmals bei der Zahnräderfabrik Renk angewandt wurde, konnten die Herstellkosten um rund 10 bis 15 Prozent gesenkt werden. Dies ist viel, wenn man die ohnehin schon seit langen Jahren andauernden Bemühungen um Kostensenkung in Unternehmen der Antriebstechnik berücksichtigt.
aus Harvard Business manager 4/1987

PROF. DR. KLAUS EHRLENSPIEL bekleidet den Lehrstuhl für Konstruktion im Maschinenbau an der Technischen Universität München. DR. HANS-JOACHIM SAUERMANN, früher Renk, leitet jetzt bei der MAN AG die Abteilung Technisches Controlling, Produkt- und Prozeßkostenanalysen.

Es ist erkennbar, daß mit reifer werdender Technik die Leistungsmerkmale eines Produkts bei Verkaufsverhandlungen immer selbstverständlicher werden und der Verkaufspreis die dominierende Rolle spielt. Die Technik wird von Konstruktion und Entwicklung in hohem Maße bestimmt und somit auch die Kosten eines Produkts. Leider ist das Wissen für die Kostenbeeinflussung meist doch nicht in ausreichendem Maße vorhanden, wo es benötigt wird. Denn die arbeitsteilige Struktur unserer Unternehmen behindert die notwendigen Informationsflüsse. Konstrukteure sind von der Ausbildung und betrieblichen Information her unterbelichtet in Kostenwissen. Sie rühren, wenn es um kostengünstiges Konstruieren geht, meist mit der Stange im Nebel. Sie machen sich zum Beispiel über einzelne Verschraubungs- oder Toleranzkosten viele Gedanken, ohne zu wissen, wo die wahren Reserven m den Gesamtkosten eines Produkts liegen. Die Arbeitsteilung bringt nicht nur Vorteile, wie Taylor um 1900 gemeint hat. Sie hat auch den Nachteil, daß jede Abteilung "Privat Optimierung" treibt und das Ganze dabei zu kurz kommt. Die Konstruktion sollte mehr wissen darüber, wie das Produkt gestaltet werden muß, damit die beispielsweise in der Materialwirtschaft, der Teilefertigung oder der Montage vorhandenen Kosten-(Zeit-)Reserven genutzt werden können. Die Mauern des Nichtwissens und Unverständnisses müssen von der Geschäftsleitung für das gesamte Unternehmen eingerissen werden, es muß Kostenfrüherkennung betrieben werden, und es muß ein Kostenbewußtsein entstehen. Die im folgenden vorgestellte Methode der Produktkostenplanung kann einen Beitrag zur Senkung der Produktkosten leisten. Sie stellt ein EDV-gestütztes Planungssystem für das gesamte Unternehmen dar, das Produktkosten, ausgehend von den Entwicklungskosten über die Arbeitsvorbereitungs-, Sonderbetriebsmittel-, Material- und Fertigungskosten bis hin zu den Garantiekosten, plant und während der Realisierung überwacht. Beteiligt sind die Stellen des Unternehmens, die Produktkosten beeinflussen können. Für sie werden Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung formuliert und Verfahrensfragen geregelt. Ein Informationssystem wird unterhalten, dessen vordringlichste Aufgabe es ist, zur Entscheidungsfindung verwendet werden zu können und Informationen dort zur Verfügung zu stellen, wo Entscheidungsalternativen aufbereitet und Entscheidungen gefällt werden. Über dieses Verfahren wird hier berichtet. Es ist im Lauf von drei bis vier Jahren entwickelt und erprobt worden und zeigt sich in der letzten Zeit als sehr erfolgreich bei der Zahnräderfabrik Renk, einem Unternehmen der Getriebebranche mit circa 1800 Mitarbeitern. Es werden dort Großgetriebe in Einzelfertigung und Fahrzeuggetriebe in Serie hergestellt. Die Herstellkosten konnten mit diesem Verfahren um 10 bis 15 Prozent, oft auch mehr, gesenkt werden. Es ergeben sich durch die gute gemeinsame Abstimmung außerdem Lieferzeitverkürzungen und graduelle Qualitätsverbesserungen. Für die Einrichtung eines Produktkostenplanungssystems sind zwei Voraussetzungen wichtig. Die erste ist eine klare und definierte Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung für Kostenstellen im Unternehmen.

Alle Eigenschaften eines Produkts gehen im wesentlichen aus Entscheidungen der Konstruktion und Entwicklung hervor. Für Funktion und Sicherheit ist das klar. Wenn etwas bricht, fragt man zunächst in der Konstruktion nach. Stimmen die Kosten nicht, dann ist dies meist nicht der Fall. Man weiß nicht, wer darüber entschieden hat und mithin verantwortlich ist. Das muß geändert werden! Die Verantwortung für das Produkt ist unlöslich mit seinen Kosten verbunden und muß in eine Hand, möglichst in die der Konstruktion. Dies wird heute zweckmäßig in Form der Spartenorganisation oder des Profit Center verwirklicht. Einer, der Produktverantwortliche (bei Einzel- und Kleinserienfertigung gemeinhin der frühere Entwicklungschef), muß die Verantwortung für Konstruktion, Vertrieb, Fertigung tragen - und damit auch für die Kosten. Bei Serienfertigung kann die Produktverantwortung auch beim bisherigen Leiter der Fertigung liegen. Der Produktverantwortliche besitzt die Gesamtverantwortung einschließlich der Kostenverantwortung für ein Produkt. Er sollte bestimmte Aufgaben delegieren, etwa an die Fertigung, den Einkauf oder den Vertrieb. Die zweite Voraussetzung ist, daß im Unternehmen Teamgeist herrscht und daß entscheidungsfreudige Mitarbeiter - die natürlich einen angemessenen Freiraum benötigen - vorhanden sind. Wenn die Zusammenarbeit durch Eifersüchteleien, Ressortdenken und Kleinkrämerei gestört ist, hilft eine bloß formale Umorganisation wenig.

Informationssystem für die
Produktkostenplanung

Bei dem hier beschriebenen Unternehmen sind größere Einzelfertigungsaufträge die Regel. Und bei Serienaufträgen sind die Volumina eher noch größer. Bei kleineren Aufträgen kann der Aufwand für die nachfolgend beschriebene Informationsbereitstellung durch geringere Detaillierung reduziert werden. Das Informationssystem soll folgendes leisten: * Die zu erwartenden Kosten von frisch hereingenommenen Aufträgen sollen schnell eingeplant werden können. * Sie sollen bis zur Auslieferung verfolgt werden können. * Die Kostenplanung soll auch für umfangreichere Angebote schnell erledigt werden können. * Die Kostenstrukturen sollen durchsichtig, das heißt stets gleichartig aufgebaut sein. Kostenschwerpunkte sollen schnell erkannt werden können. Das EDV-gestützte Informationssystem basiert auf folgendem Gedanken: Es wird für die abgewickelten Projekte eine standardisierte Kostenstruktur getrennt nach Material- und Fertigungskosten erstellt. Wenn ein neuer Auftrag hereinkommt, wird dessen Kostenstruktur aufgrund eines vorhandenen ähnlichen Auftrags festgelegt, wobei Abweichungen abgeschätzt oder überschlägig kalkuliert werden. Zu diesem Zweck wurden die Materialien in neun Kaufteilgruppen und elf Rohmaterialgruppen eingeteilt, die Fertigungsverfahren (Drehmaschinen, Fräsmaschinen und so weiter, aber auch Montage und Erprobung) wurden in 38 standardisierte Gruppen aufgeteilt. Mit diesen Kostengruppen als Spalten und den Stücklistenpositionen als Zeilen entsteht eine Kalkulationsmatrix für Material- und Fertigungskosten. Nach den Kostengruppen werden nun die Kosten von Teilen, Baugruppen und Produkten kalkuliert und in die Matrix eingetragen. Abbildung 1 und 2 zeigen Beispiele. Außerdem gibt es noch eine entsprechende Kalkulationsmatrix für die Herstellkosten des Produkts. Darin sind nur die wichtigsten Positionen der Material- und Fertigungskosten aufgeführt.

Welche Kostenarten in dieser Matrixkalkulation verwendet werden, hängt vom Kostenrechnungssystem des Unternehmens ab. Ideal wäre, wenn man nach proportionalen und fixen Kosten im Sinne der Grenzplankostenrechnung unterteilen könnte. Oft genug wird es zunächst bei Vollkosten bleiben, da viele Unternehmen hauptsächlich die Vollkostenrechnung anwenden. Zusätzlich zu den reinen Produktkosten können auch die Vor- und Nachleistungskosten mit eingetragen werden. Vorleistungskosten wären dabei die Konstruktions- und Entwicklungskosten, die Kosten der Arbeitsvorbereitung und die der Sonderbetriebsmittel. Unter Nachleistungskosten werden Garantie- und Kulanzkosten verstanden. Will man darüber hinaus detailliertere Angaben machen, so kann bei den Rohmaterialgruppen das Rohgewicht und der durchschnittliche Einkaufspreis pro Kilogramm eingetragen werden. Bei den Kaufteilgruppen interessiert unter Umständen die Stückzahl und ebenfalls ein Durchschnittseinkaufspreis. Bei den Fertigungsverfahrensgruppen könnten die Rüst- und Einzelzeiten sowie durchschnittliche Kostensätze zugefügt werden. Die Vorteile dieses Kosteninformationssystems gegenüber dem bisher üblichen Kalkulationssystem sind folgende:* Die Kostendaten sind die gleichen wie bisher, sie werden nur nach ihrer Entstehung standardisiert in eine einheitliche Kalkulationsmatrix eingetragen. Dadurch erhält man einen Überblick über die wesentlichen Positionen, die zu den Kosten beitragen. Man erhält diesen Überblick in unterschiedlicher Verdichtung: auf Bauteile-, Baugruppen- oder Produktebene beziehungsweise nur nach Material- und Fertigungskosten; eine weitere Möglichkeit besteht in der Aufteilung nach standardisierten Kostengruppen. *DEs bleiben bei Teilen, Baugruppen und daraus aufgebautem Produkt die Kostengruppen immer erhalten. Man kann etwa die Kosten für Grauguß vom Teil bis zum fertigen Produkt klar verfolgen. Bisher flössen - wie bei der üblichen Kalkulationsstruktur - die Herstellkosten der Bauteile als Materialkosten in die Baugruppe ein, und als Fertigungskosten der Baugruppe wurden nur noch die Montagekosten gerechnet.

Organisation der
Produktkostenplanung

Die anfangs erwähnten Nachteile der arbeitsteiligen Organisation für das optimale Produkt können nur durch eine integrierende, die Arbeitsteiligkeit überwindende Organisation beseitigt werden. Die Teambildung ist die logische Konsequenz. Im möglichst kleinen Team sollen Vertreter jener Funktionen teilnehmen, die einen Beitrag zur Kostensenkung leisten können und über Kosten zu entscheiden haben: Produktion, Vertrieb, Materialwirtschaft, Konstruktion, Finanzen. Ein Produktkostencontroller sollte die Protokollführung und die Überwachung der Kostenentwicklung übernehmen. Da Entscheidungen im Unternehmen hierarchisch ablaufen, muß auch das Team eine hierarchische Struktur haben. Es wird ein Teamsystem installiert. Hierbei ist der Leiter eines in der Hierarchie tiefer stehenden Teams zugleich Mitglied eines übergeordneten Teams; er übernimmt somit die Informationsverbindung.

Wie Abbildung 3 zeigt, gibt es in jedem Produktbereich (Sparte, Profit Center) P1 bis P3 (hier 3 Bereiche als Beispiel gewählt) ein Team, in dem jeweils die Bereichsleiter P1 bis P3 sitzen. Ferner werden die Leiter der Produktion, des Materialwesens, des Vertriebs sowie der Montage, der Qualitätskontrolle und so weiter eingeladen. Über diesen Teams der Produktbereiche ist die entscheidende Instanz ein Team der Unternehmensleitung, in dem etwa der Vorstand A, der leitende Controller C und die Bereichsleiter P1 bis P3 sitzen. Wichtig ist, daß von diesem Team einzuhaltende Kostenziele gesetzt werden, die dann weiter verfolgt werden m den Teams der Produktbereiche. Vom Team der Unternehmensleitung müssen auch Impulse ausgehen, wenn Kostenziele unerreichbar erscheinen. Vorhandene Unternehmensstrukturen und -Strategien sind dann zu überarbeiten, um die Möglichkeiten des Unternehmens mit den Notwendigkeiten des Markts in Einklang zu bringen. Dabei ist folgender Ablauf wichtig, der für jede Art Kostensenkung gilt und den der Controller verfolgt: * Kostenziele für ein Produkt und für Vor- und Nachleistungen setzen und aufteilen - beim Produkt auf die wichtigsten Baugruppen oder die wichtigsten Material-/Fertigungsgruppen entsprechend den Kostenstrukturen der Produkte, bei der Vor- und Nachleistung auf die wichtigsten Kostengruppen Kostenverantwortliche ernennen. * Maßnahmen zur Einhaltung der Kostenziele überlegen, auswählen und festschreiben. * Einhaltung der Kostenziele kontrollieren, eventuell neue Maßnahmen überlegen, unter Umständen das Kostenziel korrigieren. Der Ablauf der gemeinsamen Arbeit sieht dann beispielsweise so aus: Ein Auftrag wird im Produktkostenplanungsteam P1 eingeplant, dieser konnte anstatt für 100 000 Mark Herstellkosten nur für 90 000 Mark hereingenommen werden. Das Kostenziel ist also 90 000 Mark. Es wird auf die einzelnen Material- und Fertigungsgruppen aufgeteilt. Dabei ergeben sich Fehlbeträge gegenüber der früher durchgeführten Angebotskalkulation. In der Matrixkalkulation sind also pro Position im Mittel zehn Prozent zu wenig ausgewiesen. Einsparungs- und Rationalisierungsmaßnahmen werden nun gemeinsam im Team überlegt. Dabei hilft die übersichtliche Darstellung der Matrixkalkulation dieses und ähnlicher Produkte. Die Maßnahmen werden vom Controller festgeschrieben. Bei der nächsten Sitzung des Teams (zum Beispiel nach drei Wochen) wird der Erfolg der verwirklichten Maßnahmen kontrolliert. Da die Erfolge häufig doch nicht so groß sind, wie ursprünglich erhofft, werden gemeinsam neue Maßnahmen überlegt und bis zur nächsten Sitzung festgeschrieben. Nicht zu unterschätzen ist die Aufgabe des Controllers. Er muß das Planungs- und Überwachungssystem des Unternehmens so gestalten, daß frühzeitig verläßliche Ergebnisse vorliegen, die ihm Analysen des abgelaufenen Zeitraums und Prognosen für den weiteren Verlauf ermöglichen. Es ist klar, daß eine derartige intensive Abstimmung über abzuwickelnde Aufträge nicht nur die Kosten senkt, sondern auch die Lieferzeit verkürzt und oft genug auch die Qualität verbessert. Der anfänglich große Aufwand in der Teamarbeit beim Start der Produktkostenplanung wird mit der Zeit geringer. Ein Großteil der schon beschlossenen Maßnahmen wird routinemäßig eingearbeitet. Ein beachtlicher Lerneffekt ist erkennbar. Die Zusammenarbeit und der Informationsaustausch der Unternehmensbereiche verbessern sich sehr stark. In der Teamarbeit sieht jeder die Probleme und Stärken des anderen und erkennt die erfolgreichere Arbeit im Team. Man freut sich über das gemeinsame Erfolgserlebnis. Die Teamarbeit konzentriert sich im Laufe der Zeit stärker auf die Überwachung, ausgefallene, kostenintensive neue Produkte und langfristig wirkende Veränderungen in der Unternehmensstruktur und -Strategie zur Produktkostensenkung.

Literatur

Klaus Ehrlenspiel: Kostengünstig Konstruieren. Berlin: Springer (1985). H. J. Sauermann: Eine Produktkostenplanung für Unternehmen des Maschinenbaus. Dissertation TU München (1986).

Klaus Ehrlenspiel, Hans-Joachim Sauermann
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