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Konflikte zwischen der Konzernmutter und den ausländischen Tochtergesellschaften sind an der Tagesordnung Probleme in multinationalen Unternehmen

Nicht der Kampf um Marktanteile oder Vertriebsprobleme oder Gängelung durch Behörden sind die Hauptsorgenkinder von Marketingmanagern amerikanischer und europäischer multinationaler Unternehmen. Was Spitzenleuten in den Marketingetagen der Stammhäuser größeren Kummer bereitet, ist vielmehr die mangelnde Fähigkeit der im Ausland eingesetzten Marketingmanager, realistische Langzeitstrategien zu entwickeln. Demgegenüber beklagt das Management der Auslandtöchter beispielsweise die Überbetonung des kurzfristigen Gewinndenkens durch die Muttergesellschaft. Die Konzernverwaltungen und ihre ausländischen Töchter scheinen sich oftmals auf Kollisionskurs zu befinden: Die eine Organisationsebene wird zum Hauptproblem der anderen. Die Autoren sprachen mit einer Vielzahl von Führungskräften auf beiden Ebenen. Der nachfolgende Artikel berichtet über die dabei gewonnenen Erkenntnisse.
aus Harvard Business manager 4/1980

ULRICH E. WIECHMANN lehrt als Professor für Marketing und Internationales Management an der Harvard Business School. Gegenwärtig bekleidet er eine Lehrfunktion im Harvard International Senior Managers Program in der Schweiz. Neben seiner Lehr- und Forschungstätigkeit berät er internationale Unternehmen in Fragen des Marketing, der strategischen Planung und der Weiterbildung von Topmanagern. LEWIS G. PRINGLE ist Senior Vice-President der weltweit tätigen Werbeagentur BBDO International und verantwortlich für Marktforschung, Marketinginformation und Marketing Science. An der Graduate School of Industrial Administration der Carnegie-Mellon-Universität war Pringle Dozent für Marketing und Ökonometrie.

Kennzeichnend für die weltwirtschaftliche Entwicklung der letzten Jahrzehnte war unter anderem das forcierte Engagement amerikanischer und außeramerikanischer Konzerne auf internationalen Märkten. Die ganze Welt und nicht nur das Heimatland als Markt des Unternehmens anzusehen, wird fraglos anhalten. Im Zuge ihrer internationalen Expansion entdecken mehr und mehr Unternehmen, daß Marketing außerhalb des Heimatlandes ganz besondere Probleme aufwirft. Nun kann man zwar argumentieren, Marketing liefe immer und überall in gleicher Weise ab: Die Aufgabe sei stets, Zielgruppen zu definieren und alsdann ein Marketing-"Mix" zu entwerfen, das den Interessen der Zielgruppen entspricht. Sicher ist es richtig, daß diese Kernschritte bei der Formulierung von Marketingstrategien in jedem nationalen Markt zu vollziehen sind, gleichgültig ob es sich um die USA, Deutschland, Frankreich oder auch Japan handelt. Jedoch das Wesen multinationalen Marketing liegt nicht einfach in der Strategieformulierung für einzelne nationale Märkte. Die Essenz des multinationalen Marketing ist vielmehr, simultan in mehr als einem nationalen Umfeld zu agieren, die Aktivitäten in verschiedenen nationalen Märkten zu koordinieren und die in einem Land gemachten Erfahrungen zur Entscheidungsfindung in anderen Ländern heranzuziehen. Dies ist eine anspruchsvolle Aufgabe. Dazu gehört beispielsweise auch die Beantwortung der bekannten Frage, ob die Marketingstrategien für eine Reihe von Ländern international standardisiert oder lokal differenziert werden sollen. Außerdem führt ein auf mehrere Länder ausgedehntes Marketing zu immer wiederkehrenden Problemen der Kommunikation, Organisation und Kontrolle zwischen der Konzernmutter und dem Management der Auslandstöchter. Einige dieser Probleme verschwinden mit zunehmender Erfahrung des Unternehmens im multinationalen Management; andere dagegen bestehen fort. Welches sind die hartnäckigsten Probleme? Welche Probleme bereiten den Führungskräften im multinationalen Marketing die stärksten und häufigsten Kopfschmerzen ? Dieser Artikel beschreibt die Ergebnisse einer Studie, in der Spitzenmanager bedeutender amerikanischer und europäischer multinationaler Unternehmen nach ihren größten Problemen im Bewältigen der Marketingfunktion befragt wurden. Die Ergebnisse dürften sowohl für etablierte multinationale Unternehmen als auch für solche Firmen interessant sein, die gerade erst beginnen, im Ausland zu expandieren. Die etablierten multinationalen Unternehmen können die hier genannten Probleme als Vergleichsmuster für die eigenen Probleme ansehen; die "Neuen" im multinationalen Bereich mögen hier ablesen, welche Schwierigkeiten auf sie zukommen können, sobald ihr Auslandsgeschäft wächst. Die Studie basiert auf Interviews in vierzig multinationalen Unternehmen, die kurzlebige Konsumgüter herstellen, wie zum Beispiel Erfrischungsgetränke, Nahrungsmittel, Toilettenartikel. Die Wahl dieser Branchen beruhte auf der Überlegung, daß der Marketingfunktion gerade hier kritische Bedeutung zukommt. Die Probleme in den Beziehungen zwischen der Firmenzentrale und den ausländischen Töchtern, die in dieser Studie beobachtet wurden, dürften jedoch auch auf andere Branchen zutreffen. Die vierzig Unternehmen, die sich an der Untersuchung beteiligten, haben ihren Hauptsitz entweder in Europa oder in den USA. Für die Hauptphase der Studie wurden insgesamt 109 Interviews durchgeführt: 26 mit Führungskräften in den Konzernzentralen und 83 mit Managern in den europäischen oder amerikanischen Tochtergesellschaften. Auf der Konzernebene wurden die Führungskräfte mit Verantwortung für das internationale Marketing des Unternehmens befragt; die Interviewteilnehmer in den Tochtergesellschaften waren die Verantwortlichen für die Marketingaktivitäten in dem jeweiligen Land. Als generelles Ergebnis der Untersuchung zeigte sich folgendes: Die Mehrzahl der Probleme, die von Managern in den Zentralen und in den Tochtergesellschaften genannt wurden, betrafen organisatorische Fragen. Nur wenige Manager beklagten sich über Probleme unternehmensexterner Natur, wie Schwierigkeiten mit Wettbewerbern, Großhändlern, Kunden, Behörden. Als Problemschwerpunkte des internationalen Marketingmanagements ergaben sich vielmehr interne Reibereien und unterschiedliche Denkweisen auf den beiden Organisationsebenen - Zentrale und Auslandsniederlassung. Obwohl auf beiden Ebenen interne Probleme im Vordergrund standen, wurden diese Probleme von den Zentralen und von den Auslandstöchtern nach Häufigkeit und Bedeutsamkeit unterschiedlich beurteilt. Angesichts der unterschiedlichen Aufgaben und Verantwortungsbereiche ist dies nicht überraschend. Trotz dieser unterschiedlichen Problembeurteilungen gab es jedoch eine ganze Anzahl gemeinsamer Konfliktbereiche, auf die im folgenden näher eingegangen wird.

Probleme aus der
Sicht der Zentralen

Die Verantwortlichen für internationales Marketing in den Zentralen nannten drei wesentliche Problemkreise: 1. Mangel an qualifiziertem Personal für Positionen im internationalen Management; 2. mangelndes Know-how für Planung und Marketing bei Managern von Tochtergesellschaften; 3. Mängel im Kommunikations- und Kontrollprozeß innerhalb der multinationalen Unternehmen. Nachstehend werden diese drei Problemkreise näher beschrieben.

Mangel an qualifiziertem Personal

An der Spitze von insgesamt 182 Problemen der Zentralen rangierten die folgenden zwei Beschwerden (siehe Tabelle 1): "Es ist schwierig, qualifiziertes internationales Personal zu bekommen" und "Es ist schwer, qualifizierte einheimische Manager für die Tochtergesellschaften zu finden". Die befragten Führungskräfte klagten auch über das Problem, fähige Manager zu finden, die zu relativ häufigem Wohnsitzwechsel im Ausland bereit sind. Pessimistische Einstellungen überwogen in der Einschätzung des Personalproblems für die Zukunft. Für diese pessimistischen Einstellungen gibt es gute Gründe. Betrachtet man die personalpolitische Entwicklung bei multinationalen Konzernen, so lassen sich drei Phasen feststellen: In der ersten Phase, zu Beginn der internationalen Expansion des Unternehmens, werden die Schlüsselpositionen in Auslandsniederlassungen meist mit Staatsangehörigen des Konzernmutterlandes besetzt. Die meisten amerikanischen Firmen gingen anfänglich so vor. Die Mehrzahl der japanischen multinationalen Unternehmen ist heute noch auf diesem Stand. Vorherrschend in der ersten Phase scheint die Einstellung zu sein: "Wir wollen im Ausland unsere eigenen Leute im Management; sie sind die einzigen, die wir kennen, verstehen und denen wir vertrauen können." Drastisch ändert sich dann die Einstellung in der zweiten Phase: "Wir wollen Teil des lokalen Umfeldes sein; deshalb setzen wir nach Möglichkeit einheimische Manager ein." Wenn das multinationale Unternehmen eine gewisse Reife erlangt hat, tritt in der dritten Phase ein völlig anderes Prinzip in den Vordergrund: "Uns ist es gleichgültig, welchen Paß unsere Leute besitzen, wichtig ist nur, daß sie die Firmenkultur verstehen, die Konzernsprache und -denkweise begreifen." In der Zukunft wird es schwieriger sein, die Prinzipien der Phasen eins und drei zu verfolgen.Denken wir beispielsweise an die Entwicklungsländer. Die Forderung nach einheimischem Management wird dort mit wachsendem Nachdruck vorgetragen - ein Umstand, welcher die ohnehin schon gravierenden Probleme bei der Personalrekrutierung für ausländische Tochtergesellschaften künftig noch komplizierter gestalten wird. Qualifiziertes einheimisches Management ist oft einfach nicht zu haben. Es bleibt dann nur der Rückgriff auf Mitarbeiter aus dem Konzernmutterland oder aus Drittländern. Angesichts der Mißbilligung dieser Personalpolitik in vielen Entwicklungsländern kann diese Maßnahme jedoch nur als Übergangslösung gelten. In den Industrienationen und vor allem in Europa ist es für multinationale Unternehmen aus den USA sehr kostspielig geworden, Amerikaner oder Angehörige von Drittländern im Management der Auslandsniederlassungen zu beschäftigen. Dollarschwäche, hohe steuerliche Belastungen und steigende Lebenshaltungskosten sind die Hauptursachen. Konsequenterweise versuchen diese Unternehmen, Führungspositionen in den Tochtergesellschaften mit Managern aus dem Gastland zu besetzen. Daraus resultiert ein angespannter und sehr enger Personalmarkt für diese Kräfte.

Mangelndes Know-how bei Managern
von Tochtergesellschaften

Fehlendes strategisches Denken und ein Unvermögen, langfristig zu planen, sind aus der Sicht der Konzernspitze die wesentlichen Mängel im Management der Tochtergesellschaften. In einer Zentrale verdeutlichte ein Manager dieses Problem mit folgenden Worten: "Über Jahre hinweg erwirtschafteten wir in einer unserer Auslandsfilialen enorme Gewinne. Hochpreispolitik war der Grund für diese Gewinne. Die Leitung der Filiale hielt aber auch dann noch an dieser Hochpreispolitik fest, als unsere Konkurrenz zum Generalangriff übergegangen war und unsere Preise unterbot. Kurzfristiges Gewinndenken war die Ursache. Die größte Sorge der Filialleitung war ein möglicher Rückgang der Stückgewinne. Als Folge unserer fortgesetzt hohen Preise verlor die Filiale ständig an Marktanteil." Ein interessantes Ergebnis der Untersuchung ist, daß man auf der Ebene der Auslandsniederlassungen - wie in den Zentralen - gleichfalls die Meinung vertrat, die Niederlassungen seien zu sehr kurzfristig orientiert. Woher rührt dieses kurzfristige Denken, über das auf beiden Organisationsebenen geklagt wird? Die Interviews lassen darauf schließen, daß bestimmte Systeme der Leistungsbeurteilung und Kontrolle die Manager der Auslandstöchter zum "Kurzzeitdenken" verleiten. Ein Konzernmanagement, das in der Leistungsbeurteilung vorwiegend berücksichtigt, inwieweit die diesjährigen Gewinnziele erreicht wurden, und das außerdem zu häufigem Managementwechsel in den Auslandstöchtern beiträgt, kann sicherlich nicht ein ausgeprägtes Denken in langfristigen Kategorien auf der Landesebene erwarten. Mangelndes Marketingwissen in den Tochtergesellschaften ist ein weiterer Punkt, der den Zentralen Sorgen bereitet: Bei den Tochtergesellschaften fehle die Fähigkeit, lokale Märkte in strategisch relevante Segmente zu gliedern, Marktsegmente richtig zu analysieren und eine strategisch sinnvolle Auswahl unter den attraktivsten Segmenten zu treffen. Es ist verständlich, daß auf der Konzernebene gerade in diesen Punkten Besorgnis herrscht. In der Konsumgüterbranche liegt der Schlüssel zum Erfolg im allgemeinen weniger in hochentwickelten Technologien oder Wettbewerbsvorteilen im Fertigungsbereich, sondern im Marketing-Know-how. Wenn also in den Auslandsniederlassungen Schwächen im Marketing bestehen, so bedeutet dies eine Gefährdung der Grundfesten des Unternehmens. Eine Reihe der befragten Firmen glaubte, diese Schwächen behoben zu haben. Als wesentliches Mittel zur Förderung des Marketing-Know-hows betonten diese Firmen standardisierte Verfahren der Entscheidungsfindung, die für alle Auslandstöchter verbindlich sind. Dazu gehören insbesondere Marketing-Planungssysteme, die dem Auslandsmanagement die Disziplin auferlegen, Märkte, Kunden, Wettbewerber und Unternehmensposition eingehend zu analysieren, alternative Marketingstrategien zu prüfen und die gewählten Strategien zu rechtfertigen.

Mängel im Kommunikations- und
Kontrollprozeß

Probleme im Kommunikationsprozeß zwischen Zentrale und Auslandsniederlassungen sind ein immer wiederkehrendes Thema. Der Informationsfluß von den Töchtern zur Zentrale ist ein wesentlicher Teil dieses Kommunikationsprozesses. Seine Bedeutung wurde in einer Zentrale mit den folgenden Worten unterstrichen: "Koordination, Beratung und Kontrolle des Auslandsgeschäftes sind die Hauptaufgaben der Konzernspitze. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, brauchen wir regelmäßige und detaillierte Informationen von unseren Niederlassungen im Ausland. Leider kommen diese Informationen nicht." Führungskräfte in den Zentralen kritisierten auch, daß sie von ihren Auslandsfilialen oft zu spät über wichtige Probleme und Entscheidungen unterrichtet würden. Hilfe, die die Zentrale geben könnte, kommt dadurch häufig zu spät. Andererseits gab man in den Zentralen aber auch zu, daß die Auslandstöchter vielfach nur unzureichend von der Muttergesellschaft beraten würden. Mit anderen Worten, es besteht ein zweifaches Kommunikationsproblem: Zum einen erhalten die Auslandsniederlassungen nicht den vollen Nutzen des an der Konzernspitze angesammelten Marketing-Knowhows, zum anderen beziehen die Zentralen nur einen Teil der in den Niederlassungen gemachten Marketingerfahrungen. Als weiterer Punkt wurde auf der Konzernebene kritisch angemerkt, daß es an einer internationalen Koordination von Marketingmaßnahmen auf der Basis des kollektiven Erfahrungsschatzes des Unternehmens mangele. So werden beispielsweise die Erfahrungen mit einem Neuprodukt in einem Lande nicht immer konsequent für spätere Produkteinführungen in anderen Ländern genutzt. In einer Auslandsgesellschaft sagte ein Manager dazu: "Wir wissen nicht, was mit den Produkten der Firma in anderen Ländern geschieht. Einmal halten wir echte Probleme mit... (er nannte eine bestimmte Marke). Während wir bei uns immer noch nach einer schlagkräftigen Werbestrategie suchten, schössen unsere Kollegen in Frankreich schon die Werbespots für das Produkt." In vielen Unternehmen mangelt es an genügender Konzentration, Management-Engagement und Einsatz finanzieller Mittel für die Aufgabe, die Erfahrungen der Auslandsfilialen systematisch zu sammeln, auszuwerten, zu verdichten und zu verbreiten. Führungskräfte in einigen Stammhäusern gaben auch unumwunden zu, daß man sich stärker mit dem Sammeln von Informationen von Auslandstöchtern befaßt habe als mit der Verbreitung von Erfahrungen an die Niederlassungen. Praktisch alle Manager auf beiden Organisationsebenen betonten aber, daß es gerade die in vielen Märkten gewonnenen Erfahrungen und Erkenntnisse sind, die den wesentlichen Vorteil des multinationalen Unternehmens gegenüber seinen rein lokalen Wettbewerbern begründen. Für das Marketing-Topmanagement multinationaler Firmen gilt daher als wichtige Aufgabe, bessere Systeme zur Verbreitung des multinational gewonnenen Know-hows an die Auslandstöchter zu entwickeln. Als weiteres Problem nannten die Zentralen die - nach ihrer Ansicht - unzureichende Kontrolle über die Aktivitäten der Tochtergesellschaften. "Die Zentrale hat zu wenig Personal, um über die Tochtergesellschaften wirksame Kontrolle auszuüben", lautet eine der Klagen. In der Liste von insgesamt 182 Problemen erhielt sie den achten Rang. Und auf Position 17 steht das Problem: "Die Manager der Tochtergesellschaften widersetzen sich den Konzerndirektiven." Die hiermit angesprochenen Manager in den Filialen sind offensichtlich der Ansicht, daß schon mehr als genug kontrolliert wird. Damit soll nun auf die Betrachtung der Probleme übergegangen werden, wie sie aus der Perspektive der Auslandsniederlassungen erscheinen.

Probleme aus der Sicht
der Auslandsniederlassungen

Die Marketingchefs der Tochtergesellschaften nannten insgesamt 120 Probleme. Sie unterscheiden sich weitgehend von denen ihrer Kollegen in den Zentralen. Die Hauptanliegen der Auslandsmanager fallen in drei Kategorien: 1. Übermäßige Vorschriften und Beschränkungen durch die Zentrale; 2. ungenügende Berücksichtigung landesbedingter Unterschiede durch die Zentrale; 3. unzureichender Informationsfluß von der Zentrale.

Übermäßige Beschränkungen

Viele Manager beklagen mangelnde Autonomie und den wuchernden Papierkrieg, der geführt werden muß, um die Kontroll- und Informationsbedürfnisse der Muttergesellschaft zu befriedigen. Weiterhin wird argumentiert, die Konzernspitze beschäftige sich zu stark mit unwesentlichen Details der Tochtergesellschaften (siehe Tabelle 2). "In unserem Berichtswesen", so der Manager einer überseeischen Tochtergesellschaft, "muß viel zu viel Kleinkram erfaßt werden, Lappalien, die dann auch noch in den wöchentlichen Konferenzen des Topmanagements beraten werden." Ein anderer Gesprächspartner sagte: "Wir vergeuden unsere Zeit mit einer Unzahl von Sonderberichten, die an das Hauptbüro gehen." Diese Kommentare stehen im Kontrast zu den obenerwähnten Klagen der Konzernspitze, es mangele an ausreichender Kontrolle über die Auslandsgesellschaften und an detaillierter Berichterstattung. Es wurde auch schon erwähnt, daß aus der Sicht der Tochtergesellschaften von den Zentralen zu viel Gewicht auf kurzfristige Gewinnerzielung gelegt wird. Durch diese Überbewertung kurzfristiger Aspekte wird die Durchsetzung einer langfristig angelegten Marketingstrategie erschwert. Führungskräfte in den Auslandsniederlassungen protestieren gegen Zentralen, die ihre Filialen für die Einhaltung bestimmter, jährlicher Gewinn- und Umsatzziele verantwortlich machen, gleichzeitig aber die Entscheidungsfreiheit der Filialen in einer Weise einschränken, die ein Erreichen eben dieser Planziele unmöglich macht. Eine solche Einschränkung ist das begrenzte Mitspracherecht der Filialen bei der Festlegung des Marketingbudget. Kritisiert wurden auch Vorschriften, die es dem Management der Tochtergesellschaften schwermachen, Produkte, Packungen und andere Elemente des Marketing-"Mix" den jeweiligen Bedürfnissen des lokalen Marktes anzupassen. Typisch für diesen Sachverhalt ist der Kommentar eines europäischen Marketingleiters einer amerikanischen Firma: "Wir produzieren zwar in Europa, aber das gesamte Produktdesign und die Fertigungstechnik blieben in den USA. Europäische Wettbewerber sind inzwischen mit ähnlichen Produkten im Markt, aber zu niedrigeren Preisen und über breitere Vertriebswege. Um unseren Umsatz und Marktanteil zu halten, habe ich vorgeschlagen, das Budget für Werbung und Vertrieb aufzustocken und außerdem ein kostengünstigeres, billigeres Produkt zu entwickeln, das unseren Markterfordernissen besser entspricht. Natürlich hätte das ein vorübergehendes Absinken unserer Rentabilität zur Folge. In der Zentrale aber wollte man weder von einem höheren Marketingbudget noch von einem modifizierten Produktdesign hören. Trotzdem machte man mir klar, daß man von mir weiterhin steigende Umsätze und Marktanteile erwartet." Die Erfahrungen dieses Marketingmanagers im Bereich der Produktentscheidungen fanden in den Äußerungen anderer Interviewpartner ein Echo. Nach Ansicht vieler Auslandsmanager sind die Verantwortlichen für Produktdesign bei der Konzernmutter gedanklich auf die Erfordernisse des Heimatmarktes fixiert. Daraus folge, daß die Produkte den Gegebenheiten der Auslandsmärkte nicht hinreichend angepaßt werden und daß Ersuchen der Filialen um Produktmodifizierungen in den Zentralen auf taube Ohren stoßen. Hinzu kommt ein weiteres: Wenn Produktionsengpässe in der Versorgung entstehen, rangieren die Auslandsmärkte in der Versorgung hinter dem Heimatmarkt.

Ungenügende Berücksichtigung
landesbedingter Unterschiede

Die Vernachlässigung von Unterschieden zwischen einzelnen Ländern erscheint als ernstes Problem, das immer wieder in den Interviews auftauchte. Viele der Befragten stimmten folgenden Aussagen zu: "Die Zentrale glaubt, daß das Erfolgsrezept für einen Markt ohne weiteres auch in anderen Märkten funktionieren muß." Platz zwei unter den insgesamt 120 Problemnennungen: "Die Konzernspitze trifft Entscheidungen ohne gründliche Kenntnis der Marktbedingungen im Lande der Tochtergesellschaft." - "Die von der Zentrale entwickelten Marketingstrategien vernachlässigen die Tatsache, daß die Position der Tochtergesellschaft in ihrem spezifischen Markt eine völlig andere sein kann." Der Grund für die hier kritisierte mangelnde Berücksichtigung landesbedingter Unterschiede seitens der Zentralen scheint in einer übermäßigen Orientierung an den Verhältnissen des Heimatmarktes zu liegen. Eine Vielzahl der befragen Manager in den Auslandsfilialen ist der Meinung, der Führungsspitze ihrer Konzerne fehle Multinationalität in bezug auf Ausbildung, Denkweise und Nationalität. Daraus resultiere für den Konzern ein schwerwiegendes Handikap, bedingt durch die Tendenz des Topmanagements, stets das Heimatland in den Mittelpunkt zu stellen. Das folgende Beispiel mag diesen Tatbestand veranschaulichen: Ein sehr erfolgreiches US-Unternehmen, seit Jahren Marktführer seiner Branche, führte eine billigere Version seines bisherigen Produktes ein, und zwar fast gleichzeitig in den USA und in Europa. Produktdesign, Preispolitik, Werbetext - das heißt praktisch die gesamte Marketingstrategie für das neue Produkt - waren in beiden Kontinenten nahezu gleich. In Amerika, dem Heimatland des Konzerns, erwies sich die Strategie als sehr erfolgreich, in Europa hingegen blieben die Umsätze weit hinter den Erwartungen zurück. Was war passiert? Das Unternehmen hatte eine Reihe wesentlicher Unterschiede zwischen den beiden Märkten nicht beachtet: 1. In den USA besaß das Unternehmen einen dominierenden Marktanteil; in Europa dagegen war es ein unbedeutender Marktfaktor.

2. Im Heimatmarkt USA befand sich die Produktgestaltung bereits im Reifestadium des Produktlebenszyklus, in Europa hingegen stand sie gerade in der Anfangsphase. 3. In den USA hatten das Unternehmen und seine Produkte einen Bekanntheitsgrad von rund 85 Prozent aller Haushalte; in Europa jedoch lag der Bekanntheitsgrad bei knapp fünf Prozent. Nur wenige Verbraucher in Europa konnten von sich behaupten, die innovative Natur des Produkts wirklich zu verstehen. 4. Der für USA und Europa nahezu gleiche Werbetext betonte den niedrigen Preis, ohne jedoch die Produktkonzeption näher zu erläutern. In Amerika war diese Werbung äußerst sinnvoll, für Europa dagegen mußte sie - angesichts des niedrigen Bekanntheitsgrades - für die meisten Konsumenten unverständlich bleiben. In den USA hatte das Unternehmen über viele Jahre hinweg die neuartige Produktkonzeption erklärt und propagiert, bevor man den Preis in den Mittelpunkt der Werbebemühungen stellte. In Europa hingegen ließ man diesen wesentlichen Schritt der Verbraucheraufklärung aus. In seinen Bemühungen um den europäischen Markt hatte das Unternehmen zu viel vom Marketing-"Mix" des neuen Produkts von USA nach Europa übertragen, aber zu wenig von seiner Erfahrung in der Aufbereitung neuer Märkte. Die Lösung zu dem Problem solcher "Überstandardisierung" kann sicherlich nicht darin liegen, daß man uneingeschränkte Differenzierung der Marketingprogramme für jedes einzelne Land zuläßt. Höhere Kosten für die Entwicklung vieler verschiedener Marketingprogramme und Gefährdung des weltweiten Images können die Folge sein. Zur Beantwortung der Frage, ob man international standardisieren oder differenzieren soll, bedarf es eines Mechanismus für die systematische Analyse der verschiedenen Landesmärkte. Unternehmen, die ihre Produkte multinational anbieten, sollten der Entwicklung und Verfeinerung solcher Mechanismen höchste Priorität einräumen; die Alternative des unsystematischen Ausprobierens von standardisierten Programmen produziert mehr Fehlschläge als Markterfolge.

Unzureichender Informationsfluß
von der Zentrale

Analysen, die feststellen sollen, ob und in welchem Maße ein multinationales Unternehmen sein Marketing standardisieren kann, erfordern wirkungsvolle Kommunikation zwischen der Konzernmutter und ihren Töchtern. Wie ihre Kollegen in den Stammhäusern, waren auch die Manager der Tochtergesellschaften mit dem internen Kommunikationsprozeß wenig glücklich. Der folgende Kommentar aus einer Auslandsfiliale ist bezeichnend für das Problem: "Es wäre für uns von unschätzbarem Wert, zu wissen, wie unser Unternehmen in anderen Ländern arbeitet. Wir könnten daraus Ideen gewinnen und eine Vielzahl alternativer Vorgehensweisen studieren. Solche Informationen bekommen wir aber nicht, jedenfalls nicht regelmäßig, und nicht einmal, wenn wir darum bitten. Ich selbst habe deshalb schon mehrmals an die Konzernspitze appelliert, aber ohne jeden Erfolg." An eine vorher getroffene Feststellung sei hier erinnert: Während die Auslandsmanager mangelnde Information, Konsultation und Schulung durch die Zentrale kritisieren, beklagen sie sich gleichzeitig, daß sie ihrerseits zu viele Informationen an den Hauptsitz liefern müssen. Zwar widmet die Zentrale der Erfassung von Daten viel Zeit und Mühe, versäumt es dabei aber offenbar, relevante Informationen in ausreichendem Umfang nach unten weiterzugeben.

Gemeinsame Probleme

Sicherlich sind einige der hier beschriebenen Konflikte einfach unumgänglich - und bis zu einem gewissen Grade sogar wünschenswert. Sie sind die Folge ganz natürlicher Differenzen in der Orientierung und Betrachtungsweise beider Konzernebenen. Der Manager einer Tochtergesellschaft wird stets weniger Kontrolle und mehr Autonomie wünschen, weniger Berichterstattung und stärkere, landesspezifische Differenzierung seiner Aktivitäten. Die Konzernzentrale dagegen wird im allgemeinen auf ein detailliertes Berichtswesen bestehen und eine größere Vereinheitlichung der weltweiten Konzernaktivitäten verlangen. Dieses Spannungsfeld existiert nicht nur in multinationalen Unternehmen; es findet sich auch in Firmen ohne jegliches Auslandsgeschäft. Man denke beispielsweise an die Konflikte zwischen der zentralen Verkaufsleitung und den Bezirksverkaufsbüros. In multinationalen Unternehmen verschärfen sich derartige Spannungen jedoch; bedingt durch Unterschiede der Kultur, der Nationalität, der Sprache und auch durch die geographische Distanz zwischen Zentrale und Auslandsfilialen. Diese Spannungen und Konflikte sind nicht notwendigerweise schädlich. Sie tragen im Gegenteil dazu bei, veraltete Vorgehensweisen zu entdecken und zu beseitigen. Sie erzwingen einen kontinuierlichen Dialog zwischen den Konzernebenen über globale und lokale Belange, sinnvolle Verteilung von Zuständigkeiten, sowie über Standardisierung und Differenzierung des internationalen Marketings. Einige der angesprochenen Probleme können und sollten indessen ausgeräumt oder zumindest entschärft werden. Zu den Problemen, die beide Organisationsebenen gemeinsam haben, gehörten unter anderem Mängel im Kommunikationsprozeß, Überbetonung der kurzfristigen Ziele und das Unvermögen, den auf den Auslandsmärkten gewonnenen Erfahrungsschatz voll zu nutzen. Wie kann ein multinationales Unternehmen diese Mängel beheben? Wie bei jeder Suche nach einer Problemlösung, ist der erste Schritt, klar zu artikulieren, daß ein Problem existiert - was nicht immer geschieht. Der Druck der Tagesroutine läßt für Nachdenken über organisationsinterne Konflikte nur wenig Zeit. Führungskräfte in der Konzernzentrale und im Ausland lernen, mit diesen Konflikten zu leben. Ihre Unternehmen gehen als Folge dieser Probleme auch nicht zugrunde; sie sind nur weniger schlagkräftig als sie es eigentlich sein könnten. Die in den Tabellen dieses Artikels zusammengefaßten Probleme könnten einen ersten Anstoß zur Verbesserung des Organisationsprozesses geben. Der Leser kann sich die Frage vorlegen, ob diese oder ähnliche Probleme, die bei 40 multinationalen Unternehmen beobachtet wurden, auch im eigenen Unternehmen existieren. Wenn ja, wäre die erfolgversprechendste Vorgehensweise, sich zunächst auf Problemzonen zu konzentrieren, die den Managern beider Organisationsebenen gleichermaßen Sorge bereiten. Die Überbetonung kurzfristigen Denkens ist ein Beispiel. Als nächster logischer Schritt sind die Ursachen des Problems aufzudecken. Kurzfristiges Denken beispielsweise könnte verschiedene Ursachen haben, wie die besondere Wettbewerbssituation, in der sich die Auslandsfiliale befindet, oder der Werdegang und die Einstellung des Managers, möglicherweise aber auch das Beurteilungs- und Kontrollsystem der Konzernspitze. Für jede dieser möglichen Ursachen müßte ein anderer Weg zur Lösung des Problems beschritten werden. Dabei kann die Lösung zwischen weitgreifenden organisatorischen Veränderungen und einem sehr simplen, aber ungemein effektvollen Instrument liegen: der freimütigen Diskussion zwischen Managern beider Organisationsebenen. Der laufende, unbehinderte Dialog zwischen beiden Ebenen ist auch eine unabdingbare Voraussetzung für die Früherkennung bevorstehender Probleme.

Anhang:
Zur Untersuchungsmethode

In der ersten ("qualitativen") Phase der Untersuchung baten wir eine begrenzte Zahl von Managern beider Organisationsebenen um Nennung der Probleme, die sich ihnen im Management des Marketing stellten. Diese Interviews waren bewußt nur wenig strukturiert, um es den Befragten zu ermöglichen, diejenigen Probleme zur Sprache zu bringen, die ihnen besonders wichtig erschienen. Auf diese Weise entstanden zwei Problemlisten - eine für die Ebene der Konzernzentralen, eine weitere für die Ebene der Konzerntöchter. Wir vervollständigten diese Listen mit weiteren Problempunkten, die aus früheren Studien bereits bekannt waren. Die endgültigen Listen enthielten für die Konzernebene 182 und für die Ebene der Tochtergesellschaft 120 Einzelprobleme. In der zweiten ("quantitativen") Phase baten wir alle 109 Interviewpartner, die Relevanz dieser Einzelprobleme zu bewerten. Die Manager benutzen dazu zwei Kriterien: Häufigkeit und Wichtigkeit des Problems. Die Beurteilung der Probleme nach diesen beiden Kriterien erfolgte auf einer vierstufigen Skala. Für unsere weiteren Analysen berücksichtigen wir nur Probleme die sowohl nach Häufigkeit als auch nach Wichtigkeit als "hoch" (4 und 3 auf der Skala) klassifiziert worden waren. Für jedes Problem errechneten wir sodann einen Punktwert, und zwar durch Multiplikation des Prozentsatzes der Manager, die das Problem nach Häufigkeit als "hoch" bewerteten mit dem Prozentsatz der Manager, die die Wichtigkeit "hoch" beurteilten. Zum Beispiel: Das Problem "Das Planungssystem des Unternehmens ist nicht effizient" wurde von 30,7 Prozent der Befragten hinsichtlich Häufigkeit als "hoch" benotet und von 73 Prozent in bezug auf Wichtigkeit. Daraus errechneten wir den Punktwert 2.241 = 30,7 x 73. Der korrekten Interpretation halber sind in den Tabellen dieses Artikels die Quadratwurzeln (die geometrischen Mittel) dieser Punktwerte angegeben (47 Prozent im obigen Beispiel). Letztlich ordneten wir die Probleme nach ihren Punktwerten. Für die Konzerntöchter bildeten wir durch Faktoranalyse "Problembündel", die verwandte Probleme zusammenfassen. Bei der Problembündelung für die Konzernzentralen folgten wir unserem eigenen Urteil; denn eine Faktoranalyse verbot sich wegen der geringen Zahl der Beobachtungen. Copyright: Copyright © 1980 President and Fellows of Harvard College; ursprünglich veröffentlicht in "Harvard Business Review" unter dem Titel "Problems that Plague Multinational Marketers"

Ulrich E. Wiechmann, Lewis G. Pringle
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