Die virtuelle Wertschöpfungskette – kein fauler Zauber

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Nr. 2 / 21.03.1996 • Alle Ausgaben
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EDITORIAL

Marketing/Werbung

Marketing in Echtzeit

In gesättigten Märkten lassen sich die Käufer immer weniger von den Werbebotschaften beeindrucken, die über eine Vielzahl von Medien zu ihnen dringen. Namhafte Markenhersteller gehen daher mit Hilfe moderner Kommunikations¬ und Informationstechnik neue 'Wege via Hot Lines, Online-Systeme oder direkte Interaktionen mit den Kunden vor Ort. Dabei suchen die Unternehmen den lebendigen Dialog mit dem Kunden, bekommen so ein genaues Bild von dessen Wunschvorstellungen und beziehen ihn in die eigenen Entwicklung- und Produktionsarbeiten ein; Apple, Philips und Federal Express verwenden so gewonnene Kundeninformationen bei der Gestaltung ihrer Produkte. Die Marketingchefs verhielten sich gegenüber den neuen Informationstechniken lange abwartend: Nach vielen Ausflüchten machten sie sich die neuen elektronischen Möglichkeiten zunutze. Sie sehen in ihren Kunden nicht mehr nur die Adressaten ihrer Absatzbemühungen, sondern aktive Partner, mit denen es einen ständigen Echtzeit-Dialog zu führen gilt - vor wie nach dem eigentlichen Kaufakt. Von Holger Rust

3 Min

Die Gefahren einer zu weitgehenden Bindung an die industriellen Abnehmer Wenn zuviel Kundennähe zur Abhängigkeit führt

Auf vielen Industriegütermärkten fällt es Zulieferern immer schwerer, sich durch Differenzierung ihres Leistungsangebots zu profilieren. Da erscheint eine Geschäftspolitik größter Kundennähe die geeignete Strategie. Manche Ratgeber sehen in der engen Bindung sogar den Königsweg - für Zulieferer. Diese Politik stelle angeblich die Abnehmer rundum zufrieden und sichere so Umsatz und Gewinn des Lieferanten. Und wo es darauf ankommt, Nachfragewünsche nicht nur zu befriedigen, sondern diese Wünsche aktiv zu beeinflussen, haben Lieferunternehmen einen weiteren Grund, an ihre Kunden eng heranzurücken. Doch die enge Verbandelung mit dem Kunden hat nicht nur Vorteile. Ein Unternehmen, das seine Augen und Ohren seinen Abnehmern gegenüber allzuweit öffnet, riskiert auch seine Handlungsfreiheit. Und dann könnte rasch der Tag da sein, an dem die eigene Geschäftstätigkeit nicht mehr das Gütesiegel "selbständig" verdient. Allerdings verläuft die Scheidelinie zwischen vernünftiger Kundennähe und Abhängigkeit vom Kunden in einer Grauzone. Das richtige Distanzverhältnis zu den Kunden - und seine strategischen Implikationen - muß jede Unternehmensführung daher sorgsam bedenken.
26 Min
Aktuelle Magazine

Führung/Organisation

Zehn Lektionen in TQM

Längst wird Total Quality Management (TQM) von vielen praktiziert. Doch die Erfahrungen sind zwiespältig - während die einen überschwenglich Erfolge feiern, beklagen die anderen enttäuscht ihre Fehlschläge. Wenn nach Ansicht mancher Fachleute überhaupt nur ein Fünftel aller eingeleiteten TQM- Programme als erfolgreich gelten darf, so nicht deshalb, weil die Konzeption TQM an sich fehlerhaft wäre. Fast immer ist der Grund eine mangelhafte Umsetzung, wenn wohlgemeinte Maßnahmen, die für mehr Qualität sorgen sollten, wenig oder nichts bewirkt haben. Was also müssen Unternehmen bedenken und tun, damit TQM ihnen Erfolg beschert? Welche Faktoren verhindern ihn? Die Autoren besuchten eine Reihe von US-Unternehmen, alle bekannt für ihr exzellentes Qualitätsmanagement und ausgezeichnet mit dem angesehenen Malcolm Baldrige Award. Die Frucht dieser Reise: zehn Grundlektionen in TQM. Von Bernd Stauss

27 Min

Der Prozeß der Erneuerung braucht das volle Engagement der Unternehmensführung, allen voran dem Kopf an ihrer Spitze Es liegt beim Firmenchef, ob der Wandel gelingt

Die meisten Firmen haben Grund zu renovieren ihre Wissensstände und Fertigkeiten, ihre Produkte und Verfahren, aber auch Arbeitsstil und Aufgabenverteilung ihrer Führungscrew. Die trägt nicht selten die Schuld, wenn es bei einem Reformprogramm bereits knirscht, noch ehe sich viel verändert hat. Wie eine Studie der Innovationspraktiken in rund 550 amerikanischen, europäischen und japanischen Firmen ergab, läßt sich mit den bekannten Programmen allein nicht genug ausrichten - die nachhaltige Wende zum Besseren schafft weder Total Quality Management noch Reengineering, funktionsübergreifende Prozeßorientierung oder Arbeit in teilautonomen Gruppen. Entscheidend ist, ob die Unternehmensführung - und allen voran ihr Chef voll zur Sache gehen. In Firmen, die erfolgreich modernisieren, hält niemand etwas von der neuerdings propagierten Regel, "erst die Kernprozesse in Schuß zu bringen, dann managt sich das Unternehmen von allein". Es bleibt die Erkenntnis, daß eine Organisation letztlich nie durch Verfahren, sondern durch ihre Führungskräfte gelenkt wird. Die in der Studie dokumentierten Erfahrungen zeigen, daß prozeßorientierte Unternehmen sogar mehr Steuerungsimpulse von der Unternehmensspitze brauchen als weniger. Allerdings müssen die Topmanager anders als in der Vergangenheit agieren nämlich wirklich als Teamführer einer Mannschaft, in der rege kommuniziert, eng kooperiert, gemeinsam entschieden und entschlossen gehandelt wird. Es liegt am Firmenchef, die richtigen Leute an die Spitze zu holen. Von Thomas M. Hout
24 Min

Geschäftserfolg trotz gegensätzlicher Lehensphilosophien und Rechtssysteme Verhandeln mit Chinesen

Bei der zunehmenden Globalisierung wird die Fähigkeit zu interkultureller Kommunikation immer wichtiger. Das gilt insbesondere für Geschäfte in China, jenem Land, das viele Europäer noch immer als fremdartig und verschlossen empfinden. Sollten sich alle, die in diesem verheißungsvollen Wachstumsmarkt Fuß fassen wollen, vor allem mit dem Konfuzianismus auseinandersetzen? Wohl kaum. Denn dieser oft erteilte Rat ist ungefähr so hilfreich, als ob Chinesen empfohlen wird, vor Geschäftsverhandlungen mit europäischen Partnern erst einmal das Alte Testament zu studieren. Tatsächlich nützt es Managern aus dem Westen weit mehr, wenn sie sich mit der gelebten Alltagskultur Chinas vertraut machen, dem "Konfuzianismus des kleinen Mannes" allenfalls, wie ein China-Kenner das nennt. Mit welchem Rechts- und Verhandlungsverständnis westliche Geschäftsleute in China rechnen müssen, skizziert hier ein chinaerfahrener Anwalt.
14 Min

Fertigung/Technik

Wie flexibel produziert Ihre Fabrik?

Seit über einem Jahrzehnt gelten flexible Fertigungssysteme als probate Mittel, um im Wettbewerb wendig handeln zu können. Vielerorts wurden diese Systeme inzwischen installiert. Nicht nur mit Erfolg, und so mancher Verantwortliche ist unzufrieden. Es fehlt bislang an einem konzeptionellen Rahmen, der es erlauben würde, die Überlegungen zur Erhöhung der Fertigungselastizität in die üblichen strategischen Planungen einzubeziehen. Um einen solchen Rahmen zu gewinnen, nahmen unsere Autoren 31 Werke der Leiterplattenindustrie unter die Lupe. Auf Grund des Datenmaterials ließen sich drei empirisch bedeutsame Spielarten fertigungstechnischer Flexibilität unterscheiden, die Zusammenhänge zwischen ihnen klären und Konsequenzen für das Management einer flexiblen Fabrik ableiten - im Hinblick auf die Faktoren Fertigungstechnik, Fertigungssteuerungsverfahren, das Verhältnis zu Lieferanten, Personalführung und die Produktentwicklung. Von Fernando F. Suarez

20 Min

Strategie/Planung

Wettbewerbsstärke durch hervorragende Ressourcen

Für den härteren Wettbewerb rüsten - nur wie? Über Jahre hinwegpredigten Managementgurus den FührungsKräften, im Inneren des Unternehmens lägen die Wurzeln seiner Kraft. Darum gelte es, die interne Organisation auf Hochleistung zu trimmen durch Schaffung einer einzigartigen Garnitur spezifischer Fähigkeiten. So klar die Botschaft, so halbherzig die Konsequenzen. In vielen Fällen mißrieten die Bemühungen, beispielsweise die "Kernkompetenzen" zu vergrößern, zu reinen Pflichtübungen, sie wurden mehr dem guten Gefühl zuliebe unternommen, nichts zu versäumen. Heraus kam dabei weniger als erhofft, was inzwischen niemanden überrascht: Der Ansatz hat sich als einseitig erwiesen, die Akzente werden nun neu gesetzt. Auch externe Faktoren - so vor allem wertvolle Ressourcen - können nämlich die Leistung einer Organisation in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld nachhaltig steigern helfen. Um zu klären, inwieweit eine bestimmte Ressource der gewählten Marktstrategie zugrundegelegt werden kann, schlagen Collis/Montgomery fünf Markttests vor. Manager, die dieses Kombinationsverfahren anwenden, lernen so verstehen, warum einige Mitbewerber profitabler als andere arbeiten, wie sich die (richtige) Idee der Kernkompetenz wirklich in die Praxis umsetzen läßt und wie auf eine sinnvolle Weise diversifiziert wird. Was dieser wesentlich ressourcenorientierte Ansatz zu leisten vermag, veranschaulichen eine Reihe von empirischen Fallbeispielen. Von Cynthia A. Montgomery

25 Min

Spielen Sie das richtige Spiel, aber auch mit der richtigen Strategie Mehr Geschäftserfolg dank der Spieltheorie

Sie verschaffen Ihrem Produkt eine Markenidentität, gehen stärker auf Ihre Kunden zu, verwenden Ressourcen effizienter oder senken kräftig die Kosten? Vorgehensweisen wie diese können Ihren Mehrwert durchaus erhöhen. Sie haben aber den Nachteil, allseits bekannt zu sein. Weniger transparente Wege ergeben sich, wenn das Management überlegt, die Theorie der strategischen Spiele nutzt, kurz Spieltheorie. Unschwer kann geschäftliche Tätigkeit als Spiel aufgefaßt werden. Ob sich für einen Spieler allerdings der Einsatz lohnt, hängt davon ab, ob es das richtige Spiel ist, an dem er teilnimmt. Topmanager müssen sich fragen, wie das mit ihrem Unternehmen ist und was in dem Fall geschehen muß, daß sich sein Spiel als das falsche erweist. Dazu finden Sie hier einen konzeptionellen Rahmen, der nach spieltheoretischen Überlegungen entwickelt wurde. Er hilft klären, wer die Mitspieler sind, was sie verbindet, worin der Beitrag eines jeden besteht und was dem Bestreben aller folgt, miteinander einen möglichst hohen Mehrwert zu schaffen sowie bei dessen Aufteilung gut abzuschneiden. Fälle namhafter Unternehmen machen begreiflich, was es heißt, ein gewohntes Spiel besser zu spielen oder ein neues Spiel aufzuziehen nach neuen, womöglich eigenen Regeln.
36 Min

In der neuen Welt der digitalisierten Informationen kommt immer mehr Wert zustande. Den Vorteil haben die Werterzeuger und ihre Kunden. Die virtuelle Wertschöpfungskette - kein fauler Zauber

Die physische Welt der Rohstoffe, Fabriken, Waren und Märkte ist Managern vertraut. Aber diese Welt wird inzwischen überwölbt von einer zweiten, virtuellen Sphäre, die aus digitalisierten Informationen besteht. Zum "Marketplace" gesellt sich der "Marketspace" -und der ist vielen Managern noch nicht geheuer. Zwar sammeln Unternehmen in vielen Branchen seit langem alle nur erdenklichen Informationen über Märkte, Kunden und Mitbewerber. Aufbereitet in leistungsstarken elektronischen Systemen, läßt sich mit Hilfe dieses Informationsreichtums die gesamte physische Wertschöpfungskette weit besser überschauen, von der Beschaffung der Einsatzgüter bis zur Auslieferung der fertigen Produkte. Erst in wenigen Unternehmen wurde jedoch erkannt, daß sich mit diesen Informationen zusätzlich Wert erzeugen läßt. Sie bilden eine weitere, die virtuelle Wertschöpfungskette. Schon haben Auto- und Flugzeugbauer einige Bereiche ihrer Produktentwicklung in diese virtuelle Sphäre verlegt, indem über die Welt verstreute Konstrukteure und Marketingexperten via Datennetz an gemeinsamen Projekten arbeiten. Einige Softwarehäuser, Direct Marketeers, Finanzdienstleister und Versicherer sind schon in dieser immateriellen Welt tätig, kommunizieren mit Kunden via Netz und kreieren mittels ihrer Datenbanken immer neue Produkte und Leistungen. Eindringlich erläutern die Autoren den Nutzen, den virtuelle Wertschöpfung bringt. Von Jeffrey F. Rayport
24 Min

Personalentwicklung

Auf der Suche nach Spitzenkräften

So manches Unternehmen muß um seinen Fortbestand bangen. Selbst große Erfolge in der Vergangenheit bieten nun einmal keine Gewähr für weiteres Wohlergehen, schon gar nicht in Zeiten beschleunigten Wandels. Doch in ihrem Streben nach Zukunftssicherung müssen die Verantwortlichen jedes Unternehmens kühlen Kopf bewahren, und das fällt vielen offenbar schwer. Häufig läßt sich beoachten, wie unter den Zwängen zur Kostensenkung in großem Umfang Stellen abgebaut und selbst erfahrene Leute entlassen werden. Sind all die oft gehörten Beteuerungen, die Mitarbeiter hätten "strategische Bedeutung" und stünden "im Mittelpunkt" der Unternehmenspolitik, nur noch Geschwätz von gestern? Oder sind Menschen lediglich Produktionsmittel wie andere, die je nach Lage angeschafft oder ausgemustert werden? Eine Grunderkenntnis ist nach wie vor in Kraft: Unternehmen, die sich im Wettbewerb eine überlegene Position schaffen wollen, erreichen dies auf Dauer nicht ohne Stärken im Personalbereich. Daher brauchen die Unternehmen nach wie vor eine innovative Personalpolitik, die ihre Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig fördert, ohne die Kostenseite zu vernachlässigen. Statt punktueller Maßnahmen sind Überlegungen zu einem langfristig Konzipierten, prozeßorientierten Personalmanagement gefragt, mit dem das Unternehmen Spitzenkräfte auf sich aufmerksam machen und zu sich holen kann.

20 Min
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