Kontrolle bei selbständig handelnden Mitarbeitern

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Nr. 3 / 22.06.1995 Alle Ausgaben
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EDITORIAL

Fortbildung/Personalentwicklung

Führung/Organisation

Leisten die Abteilungen füreinander erstklassige Arbeit, profitieren davon auch die Kunden draußen Vom Nutzen interner Qualitätsgarantien

Das ist betrieblicher Alltag: Abteilungen arbeiten mehr gegeneinander als miteinander, sind sich gar spinnefeind. Das ärgert leider auch die Kunden. Ob da groß angelegte Umstrukturierungs- oder TQM-Maßnahmen immer für den erhofften Wandel sorgen, bleibt ungewiß. Hilfreich können aber - auf eine leisere Art - interne Leistungsgarantien sein. Eine Teileinheit des Unternehmens verspricht einer anderen, die sie im innerbetrieblichen Leistungsprozcß "beliefert", in ihr einen Kunden zu sehen, den sie voll zufriedenstellen will. Sollten Fehler oder Verzögerungen passieren oder Aufträge unvollständig erledigt werden, zahlt der Garant die für einen solchen Vorfall vereinbarte Strafe. Garantiert werden kann im interen Leistungsaustausch allerlei, besonders wichtig ist aber der Effekt: Aus den verschiedenen internen Garantieversprechen erwachsen zwischen den Beteiligten Beziehungen, die jenen zu externen Kunden oder Lieferanten gleichen; die Bereitschaft zu mehr Kooperation und zu größerem gegenseitigen Verständnis nimmt zu. Sie prägt das Arbeitsklima in einem Maße, daß lange tradierte Spannungen und "Feindbilder" zwischen den Abteilungen (oder Sparten) im Unternehmen verschwinden. Und das bedeutet, daß der Kunde mehr Qualität, mehr Service, mehr Zuverlässigkeit erhält. Für das gute Ende stehen mehr Umsatz und Gewinn.
19 Min

Wie Führungskräfte ihren Untergebenen viel Eigeninitiative ermöglichen, ohne unliebsame Überraschungen riskieren zu müssen Kontrolle bei selbständig handelnden Mitarbeitern

Ohne engagierte Mitarbeiter wären die meisten Unternehmen kaum wettbewerbsfähig. Sie brauchen einfach Köpfe, die aus eigenem Antrieb und in eigener Verantwortung denken und agieren, wann immer es um neue geschäftliche Mittel und Wege geht. Die Freisetzung solcher Energien macht Empowerment nötig, die Ermächtigung der Mitarbeiter, einen großzügiger bemessenen Handlungsrahmen sinnvoll zu nutzen. Ungefährlich ist das für Unternehmen freilich nicht, denn untüchtige oder gar betrügerische Mitarbeiter können erheblichen Schaden anrichten. An leidvolle Erfahrungen erinnern da Namen wie Kidder, Peabody & Company, Salomon Brothers, Sears, Roebuck und jüngst gerade Barings Bank. In allen Fällen haben die Kontrollmechanismen der Geschäftsleitung versagt. Sind womöglich erweiterte Mitarbeiterbefugnis und wirksame Kontrolle doch unvereinbar? Lassen sich die Gewichte nicht gleichverteilen, und muß jedes Unternehmen sich eben für den Vorrang des einen oder anderen entscheiden? Sollten die Unternehmen gar zu einer Praxis zurückehren, bei der das Management streng überwacht, ob Mitarbeiter die ihnen erteilten Anweisungen auch peinlich genau ausführen? In keinem Fall, denn es gibt gute Lösungen für dieses Problem. Mit vier wirksamen Kontrollsystemen können Topmanager das Geschehen steuern und gleichzeitig der Kreativität und Eigeninitiative der Mitarbeiter den gewünschten Spielraum gewähren. Von Robert Simons
20 Min

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