Reengineering

PDF
Vorherige Ausgabe
Nr. 2 / 23.03.1995 Alle Ausgaben
Nächste Ausgabe

EDITORIAL

Führung/Organisation

Statt gewohnte Geschäftsprozesse zu automatisieren sollten die informationstechnischen Möglichkeiten dazu dienen, neue Abläufe einzuführen REENGINEERING I: Der Sprung in eine andere Dimension

Viele Unternehmen haben schon mächtig in ihre Informationstechnik investiert und merken enttäuscht, wie wenig ihnen das bisher gebracht hat. Woran liegt es? An einem argen Mißverständnis. Die meisten Anwender nutzen die Computer lediglich, um Geschäftsprozesse umzuändern, die es schon seit langem gibt. Diese Unternehmen halten an inzwischen überholten Prinzipien wie "Kunden reparieren ihre Anlagen nicht selbst" oder "Zahlungen leisten wir erst nach Rechnungseingang". Mit dem Einzug der modernen Informationstechnik hat derlei seinen Sinn verloren: Nun ist Kommunikation nicht mehr unzähligen Hemmnissen unterworfen, sondern höchst einfach; nun sind Informationen nicht länger schwer beschaffbar, sondern fließen im Überfluß und lassen sich bequem verarbeiten; nun sind Mitarbeiter hochqualifiziert und verantwortungsbewußt, so daß nicht nur Manager als fähig gelten dürfen, Entscheidungen zu treffen. Fliegen die alten Arbeitsroutinen und Technologien über Bord und wird die Arbeit neu organisiert, so eröffnet die Informationstechnik Wege, die bislang nur in Ausnahmefällen genutzt werden. "Reengineering" der Arbeitsorganisation, so lautet das Gebot. Wer es befolgt, steigert seine Leistungs- und Ertragskraft in einem Maße, das ihn für den harten Wettbewerb heute voll in Form bringt. HARVARD BUSINESSmanager stellt seinen Lesern diesen Beitrag vor, weil er überzeugend für die radikale Neugestaltung des Geschäftsprozesses im Unternehmen wirbt und inzwischen schon zu einem HARVARD-Klassiker wurde. Von Michael Hammer
21 Min

Forschung/Entwicklung

Strategie/Planung

Statt an Strategien herumzubasteln, muß die Unternehmensspitze der Organisation ein großes verpflichtendes Ziel voranstellen Die wahre Aufgabe des Topmanagements heute

Wie konnte sich 3M, dieser 14 Milliarden Dollar schwere Umsatzriese, seinen innovativen Schwung und Unternehmungsgeist bewahren? Was brachte ABB dazu, zum Weltmarktführer für Kraftwerksausrüstungen aufzusteigen in der Zeit einer starken Rezession? Warum haben so komplexe Gebilde wie AT&T, Intel, Kao oder Corning den Niedergang vermeiden können, der den Großkonzernen seit langem prophezeit wird? Bei aller Verschiedenheit ihrer Strategien, Strukturen und Systeme gibt es die Gemeinsamkeit einer übereinstimmenden Philosophie: Weniger auf strategische Pläne und mehr auf ein großes Unternehmensziel setzen, den Blick nicht so sehr auf formale Strukturen denn auf effektive Führungsprozesse richten, bei den Mitarbeitern weniger Wert auf Verhaltenskontrolle legen als auf die Entwicklung breiterer Fähigkeiten und Perspektiven. Kurz, die Unternehmensführer haben die doktrinäre alte Trias Strategie-Struktur-Systeme vertauscht gegen ein weicheres Führungsmodell, das die Förderung von Zielen, Prozessen und Menschen anstrebt. Aus ihrer Fünfjahresstudie von 20 führenden europäischen, amerikanischen und japanischen Unternehmen schließen die Autoren: Die Hauptaufgabe des Topmanagements hat sich in den Erfolgsorganisationen verändert. Denn es gibt nur eine Alternative: Erfolg durch Wandel - oder Niedergang. Von Christopher A. Bartlett und Sumantra Ghoshal
27 Min

Marketing/Werbung

Fertigung/Technik

Bücher

Die Wiedergabe wurde unterbrochen.