Wenn Experten wieder lernen müssen

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Nr. 4 / 24.09.1991 • Alle Ausgaben
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EDITORIAL

Führung/Organisation

Sind Topmanager noch lernfähig?

Gewiß räumen die Männer (und Frauen) in den Vorstandsetagen auch mal ein, selbst noch dazulernen zu müssen. Aber wer kann ihr Lehrmeister sein, und bei welcher Gelegenheit könnte er in Aktion treten? Denn aus dem gewöhnlichen Weiterbildungstreiben halten sich Spitzenleute lieber heraus, meinen sie doch, das sei eher für jene bestimmt, die von tieferen Sprossen der Karriereleiter noch nach oben streben. Kienbaum bietet nun einen institutionellen Rahmen, in dem sich Firmcneigner, Vorstände und Geschäftsführer nur mit ihresgleichen treffen und Bildungsdefizite im Gespräch miteinander abstellen können. Die beiden ersten Jahre mit dem Kienbaum Forum zeigen, daß dieses besondere Angebot von den Adressaten willkommen geheißen wird. Aufweichen empirischen Grundlagen das neuartige Konzept beruht, schildert hier sein Erfinder. Von Rolf Berth

9 Min

Wirkungsvolle Erneuerungsprogramme müssen an der Basis ansetzen. Neue formale Strukturen und Systeme, vom Chef verordnet, bringen nichts. Wie Verjüngungskampagnen ein sicherer Erfolg werden

Immer mehr Unternehmen müssen hart um einst sichere Marktpositionen kämpfen oder gar ums schiere Überleben. In ihrer Not glauben die Chefs dann, Rettung müsse von gründlich veränderten Verfahrensweisen im Unternehmen kommen. Aber par ordre du mufti eingeführte unternehmensweite Erneuerungsprogramme laufen sich leicht tot und verändern weder die Organisation merkbar noch Einstellung und Verhalten der Mitarbeiter. Wer wüßte nicht von solchen Programmen zu berichten, die sang-, klang- und wirkungslos verpufften? Als den "Trugschluß der programmatischen Veränderung" bezeichnen die Autoren diesen Weg zum Mißerfolg und belegen ihn mit Beispielen aus einer vierjährigen Studie bei sechs Großunternehmen. Gerade andersherum, von unten her nämlich, kann gewollter Wandel aber Wirklichkeit werden: So begannen geglückte Revitalisierungen stets vor Ort, in einzelnen Betrieben oder Geschäftsbereichen, und wurden von dort aus schrittweise auf andere Teile des Unternehmens übertragen. Denn auf der unteren Ebene sorgten die Verantwortlichen dafür, daß mit sechs einfachen Interventionen zweckgerechte Regelungen getroffen wurden, damit handgreifliche innerbetriebliche wie geschäftliche Probleme gelöst werden konnten. Das Topmanagement kann daher im Zuge einer Revitalisierungskampagne zunächst nichts Besseres tun als die allgemeine Marschrichtung vorgeben und ein Klima herbeiführen, das den Wandel begünstigt. Von Michael Beer und Russell A. Eisenstat
23 Min

Gerade topgescheite und erstklassig ausgebildete Führungs- und Fachkräfte tun sich mit dem Lernen in ihrer beruflichen Praxis schwer Wenn Experten wieder lernen müssen

Konkurrenzfähigkeit am Markt hängt nicht zuletzt davon ab, wie gut und wie rasch die Menschen in den Unternehmen aus Erfahrungen lernen wollen. Eine böse Erfahrung wird hier beinahe jeder Organisation zuteil: Da hat sie sich auf die Schlüsselpositionen bestens geschulte Leute geholt, und die machten zunächst auch untadelige Figur - bis, ja bis sie eine charakteristische Schwäche offenbarten: Ausgerechnet beim Lernen zeigten sie sich, wider aller Erwarten, nicht als die Fähigsten. Zwar pflegen diese Könner, und die jungen Stars mit den Superzertifikaten internationaler Kaderschmieden gehören gewiß dazu, ihr Image vom perfekten, unfehlbaren Erfolgstyp, doch in ihrem Arbeitsalltag stolpern sie über die unweigerlich auftretenden Probleme. Und bei Mißerfolgen suchen sie dann die Schuld lieber im Umfeld und wollen von eigenem Fehlverhalten nichts wissen. Mehr noch, viele dieser hochveranlagten Spezialisten bedrückt geradezu die Angst vor dem Versagen, und sie legen ein Unvermögen an den Tag, selbst weiter zu lernen. Ein Dilemma, das die Unternehmen überwinden müssen, wenn für die Zukunft angepeilte Leistungssteigerungen keine Wunschträume bleiben sollen. Daher gilt es, Führungs- wie Fachkräfte zum Umdenken zu veranlassen und sie darauf einzustellen, das eigene Verhalten kritisch und offen zu reflektieren, um Lernblockaden wegzusprengen. Wie sich ein solcher Prozeß, in dem Lernen wieder zu lernen ist, in der Organisation dauerhaft verankern läßt? Unser Autor liefert dazu Anregungen und Ratschläge - und die Beispiele aus der Welt einer typischen Spezies von Experten, den Beratern.
29 Min

Warum kündigen und damit einen Streit vor dem Arbeitsgericht riskieren? Outplacement - die billigere Lösung

Konfliktfreies Personalmanagement kann es nicht geben - am wenigsten dort, wo dynamische Marktanpassung verlangt, sich vom einen oder anderen Mitarbeiter zu trennen. Immerhin sollte aber ein solcher, für jeden Betroffenen zumeist schmerzlicher Entschluß in klarer Würdigung der möglichen Alternativen fallen und vor "Schnellschüssen" ist dringend zu warnen. Bevor die Geschäftsleitung zum probaten Mittel Kündigung greift, sollte sie erst einmal den Rechenstift bemühen. Dann könnte sich nämlich rasch herausstellen, daß die sanfte Tour - Outplacement eben - auch noch die bei weitem kostengünstigere Lösung ist.
6 Min
Aktuelle Magazine

Strategie/Planung

Wider das Primat der Zahlen - die neuen Steuergrößen

Finanzdaten sind wichtige Indikatoren der wirtschaftlichen Leistung. Doch oft verraten nichtfinanzielle Maßstäbe wie Qualität, Kundenzufriedenheit, Innovationsfähigkeit oder Marktperspektive weit mehr über augenblickliche Kondition und künftige Entwicklung des Unternehmens. Immer mehr Manager verändern daher das System der Leistungsbewertung für ihre Betriebe, indem sie nichtfinanzielle mit finanziellen Maßstäben mit ihren Strategien im Wettbewerb verknüpfen. Moderne Technologien und hochentwickelte Datenspeicher besorgen das ihre, damit ein solches Leistungsbewertungssystem auch wirtschaftlich vertretbar bleibt. Gelingt es einem Unternehmen nun, seine eigenen spezifischen Schlüsselgrößen und Verfahrensweisen zu entwickeln und mit einem hartnäckigen Chef an der Spitze auch wirksam zu praktizieren, dann demonstriert es damit den langfristigen Vorteil seiner überlegenen Qualitäts- und Innovationsleistung.

20 Min

Der globale Verteilungskampf um einträgliche Arbeitsplätze ist jetzt voll entbrannt Direktinvestitionen und supranationale Konzerne - der brisante Konflikt

Wenn es um Industrieansiedlungen und Investitionen größeren Stils geht, begegnen die Vertreter der Gemeinden und Regionen inzwischen am Konferenztisch einer neuartigen Spezies von Unterhändlern: den Abgesandten der weltweit aktiven Megaunternehmen. Diese Manager denken kosmopolitisch und fühlen sich bei geschäftlichen Entscheidungen weder ihrem Herkunftsland noch einer bestimmten nationalen Regierung verpflichtet - sie fechten und feilschen allein für ihre Brötchengeber und das heißt letztlich für mehr Profit, Marktführerschaft und bessere Börse. Über die ganze Welt werfen diese Supranationalisten ihre Treibnetze aus, und keine Nation, nicht einmal Japan, entgeht deren Maschen. Längst ist der Punkt erreicht, wo die Interessen einzelner Länder und ihrer Bürger an Wohlstand und Entwicklung ernstlich tangiert werden. Zumeist sind die Engagements der Weltkonzerne höchst erwünscht, aber die Bedingungen, zu denen sie erfolgen, sollten, meint der Verfasser, auch so festgezurrt werden, daß sie in jedem Fall das nationale Interesse an gutdotierten Arbeitsplätzen auch tatsächlich fördern. Doch zumal in föderalistisch geordneten Staaten konkurrieren die Bundesländer, Regionen und Gemeinden aufs Heftigste um verheißene Direktinvestitionen. Um das abzustellen, schlägt unser Autor vor, in den USA zum Beispiel das Amt eines US-Investment Representative zu schaffen und auf internationaler Ebene ein dem GATT- Handelsabkommen vergleichbares Agreement über globale Direktinvestitionen abzuschließen.
27 Min

Investition/Finanzierung

Richtige Verrechnungspreise - das Anforderungsprofil

Die Verrechnung des Leistungstranfers zwischen abgegrenzten Unternehmensbereichen dezentral geführter Unternehmen - unter Tochtergesellschaften, Sparten, Geschäftsbereichen oder strategischen Geschäftseinheiten etwa - sorgt immer wieder für Verdruß. Schuld daran trägt letztlich eine Unternehmensleitung, die es dann versäumt hat, hinreichend sachgemäße Modalitäten für den internen Leistungsaustausch festzuschreiben. Denn viel Zündstoff läßt sich vermeiden, wenn man ein Verrechnungspreissystem konzipierte und unternehmensweit durchsetzte, das einer ergebnisorientierten Führung und Steuerung ebenso dient wie es die Interessen der Beteiligten berücksichtigt und ausgleicht. Ohne auf handels- und steuerrechtliche Aspekte einzugehen, skizziert der Verfasser, wie ein solchermaßen anforderungsgerechtes System der Verrechnungspreise ausgestaltet sein muß.

9 Min

Jedes Unternehmen muß wissen, mit welchen Aktivitäten es am meisten verdienen kann Activity-Based Costing: Ressourcenmanagement at its best

Das übliche Vorgehen, wie sieht es schon aus: Sobald der Finanzchef die Kosten noch einmal senken, das Betriebsergebnis noch einmal verbessern muß, wühlt er sich durch Bruttoumsatz- und Produktionskostenprojektionen, durch die Listen mit den aufgeschlüsselten Fertigungsgemein-, Vertriebs- und Verwaltungskosten. An welchen Stellen, Himmel nochmal, könnte da noch gespart werden? Am Ende richtet sich der Blick dann meist auf die fixen Kosten, denn bei den direkten Arbeits- und Materialkosten glaubt er, glauben alle, schon längst ganze Arbeit geleistet zu haben. Aber die auf Geschäftsleitungsebene vorliegenden Zahlenblöcke eignen sich nur schlecht - wenn überhaupt - dafür, gerade solche Kosten anzupacken, die vielfach völlig zu unrecht als unverrückbar gelten. Den Ausweg gewähren da jene neuartigen Kostenbetrachtungen, die direkt an das Geschehen auf den unteren Betriebsebenen anknüpfen; und die hier vorgestellte aktivitätsbezogene Kostenanalyse (Activity-Based Costing - ABC) gehört dazu. Denn mit ihrer Hilfe kann präzise verfolgt werden, wieviel an Ressourcen die unterschiedlichsten Aktivitäten im Unternehmen beanspruchen. Ursprünglich sollte das eine Methode zur besseren Kalkulation der Produktkosten sein, zumal mit dem Vorzug, die Verzerrungen bei der Umlage der Gemeinkosten zu vermeiden. Mittlerweile hat sie sich jedoch als hervorragend geeignet erwiesen, bei den unterschiedlichsten Aktivitäten von der Fertigung bis zur Kundenbetreuung - Chancen offenzulegen, wie Ressourcen besser eingesetzt oder eingespart werden können. Dem Management bieten sich so Wege, durch richtiges Handeln den Ertrag zu steigern. Von Robert S. Kaplan
15 Min

Forschung/Entwicklung

Innovationen typgerecht steuern - was es bedeutet, was es bringt

Stets geht es bei innovativen Produktentwicklungen darum, Chancen wie Risiken und den richtigen Zeitpunkt für den Markteintritt abzuschätzen. Denn letztlich entscheidend ist ja, ob und wie sich der Return of Investment realisieren wird: vor allem, wie lange es dauern wird, bis Kostendeckung eintritt, so daß Gewinne zu sprudeln beginnen. Dazu muß das Unternehmen wissen, m welcher Höhe der voraussichtliche Innovationsaufwand zu veranschlagen ist und in welchem Verhältnis er zu den Rückflüssen auf Basis der Mengen stehen wird, die sich bis zum Ende des Produktlebenszyklus vermarkten lassen. Um diese und ähnliche Fragen zu klären, empfiehlt es sich, die im Unternehmen geplanten Innovationsprozesse zunächst in drei Grundkategorien (oder Grundtypen) einzuteilen. Anschließend können sie dann mit den jeweils typgerechten strukturellen und operativen Maßnahmen zuverlässig zu ihrem Erfolg geführt werden.

10 Min

Wie Hewlett-Packard der Produktentwicklung Dampf macht Ein präziser Ergebnisplan beflügelt das Projektteam

Soll ein neues Produkt auf den Markt, spielt Zeit heute eine größere Rolle als Geld. Zwar sind die Entwicklungskosten nicht gerade bedeutungslos, aber weit mehr zählt, ob und wie ein Unternehmen den gesamten Entwicklungsprozeß bis zum Stadium der Marktreife - forschen, diskutieren, konstruieren, planen und produzieren wirksam abkürzen kann. Und das klappt nur, wenn es alle Phasen voll im Griff hat. Beim US-amerikanischen Elektronikkonzern und Forschungsgiganten Hewlett-Packard stützten sich die Manager zu diesem Zweck auf einen sorgfältig erarbeiteten Ergebnisplan, dessen Kernaussagen in einem Schaubild wiedergegeben werden. So können das interfunktionelle Entwicklungsteam und die Geschäftsleitung alle Schritte genau verfolgen und jederzeit feststellen, ob Zeit- und Kostenvorgaben sowie projektierte Erlöse und Gewinne stimmen - Abweichungen vom ursprünglich geplanten Kurs werden sogleich erkennbar, und die Prognosen lassen sich entsprechend revidieren. Aber damit nicht genug: Auf eine eher sanfte Tour zwingt dieses verhältnismäßig einfache Steuerungsinstrument alle Beteiligten aus den Kernbereichen F + E, Produktion und Marketing dazu, möglichst fruchtbar zu kooperieren und so im Ergebnis die Produktentwicklung insgesamt zu beschleunigen.
17 Min

Marketing/Werbung

Zero-Migration: Dienstleister im Sog der Qualitätsrevolution

Null-Fehlerpolitik betreiben viele Hersteller. Doch Servicebetriebe begreifen erst jetzt die volle Bedeutung dieser Strategie zum Wettbewerbserfolg. Und so überschreiben sie mit der neuen Zauberformel "Kundenflucht Null" ihre intensiveren Bemühungen, alle Kundenbeziehungen aufrecht zu erhalten, sofern die nur langfristig Gewinn versprechen. Fanden nicht beispielsweise die klugen Rechner einer Bank heraus, daß bereits ein fünfprozentiges Senken der Wandererrate bei den regionalen Niederlassungen den Gewinn um 85 Prozent erhöht? Dabei ist die Migrationsrate nicht nur Indikator der bisherigen Servicequalität, sondern auch Erfolgsmaßstab für alle Anstrengungen, noch anspruchsvollere Leistungsstandards zu etablieren. Und ob die verstanden und goutiert werden, sollten Manager gerade abtrünnige Kunden fragen. Allerdings bedarf es dazu spezieller Informationssysteme, die peinlich genau festhalten, bei welchen Gelegenheiten und aus welchen Gründen dem Unternehmen Kunden weglaufen. Am Ende braucht jedoch Zero-Migration wie jedes höchst anspruchsvolle Ziel den Rückhalt aller im Unternehmen tätigen Personen. Und dieser Rückhalt wird entscheidend gestärkt durch betriebliche Maßnahmen, die zum einen in richtiger Kundenpflege schulen und zum anderen Anreize entwickeln, sich hochmotiviert für das Ziel einzusetzen. An der Botschaft gibt es keine Zweifel: Die Zukunft wird nur Unternehmen gehören, die den Weg zur Null-Migration mit aller Konsequenz gehen. Von W. Earl Sasser

18 Min

Guter Service ist leicht versprochen - aber das dicke Ende kommt bestimmt Störfaktor Kunde

Das neu installierte Computersystem der Reinigungsfirma Presto Cleaner würde eigentlich großartig funktionieren - wären da bloß nicht die Kunden. Und die scheinen in diesem Fall wirklich allen Grund zu haben, sich zu erregen. Wie bei allen HARVARD Case Studies beruht auch dieser Fall auf Erfahrungen mit tatsächlich existierenden Unternehmen und Personen; gleichwohl sind alle Ereignisse, Zusammenhänge und Namen fiktiv.
2 Min

HARVARDforum

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