Wenn Experten wieder lernen müssen

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Nr. 4 / 24.09.1991 Alle Ausgaben
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EDITORIAL

Führung/Organisation

Wirkungsvolle Erneuerungsprogramme müssen an der Basis ansetzen. Neue formale Strukturen und Systeme, vom Chef verordnet, bringen nichts. Wie Verjüngungskampagnen ein sicherer Erfolg werden

Immer mehr Unternehmen müssen hart um einst sichere Marktpositionen kämpfen oder gar ums schiere Überleben. In ihrer Not glauben die Chefs dann, Rettung müsse von gründlich veränderten Verfahrensweisen im Unternehmen kommen. Aber par ordre du mufti eingeführte unternehmensweite Erneuerungsprogramme laufen sich leicht tot und verändern weder die Organisation merkbar noch Einstellung und Verhalten der Mitarbeiter. Wer wüßte nicht von solchen Programmen zu berichten, die sang-, klang- und wirkungslos verpufften? Als den "Trugschluß der programmatischen Veränderung" bezeichnen die Autoren diesen Weg zum Mißerfolg und belegen ihn mit Beispielen aus einer vierjährigen Studie bei sechs Großunternehmen. Gerade andersherum, von unten her nämlich, kann gewollter Wandel aber Wirklichkeit werden: So begannen geglückte Revitalisierungen stets vor Ort, in einzelnen Betrieben oder Geschäftsbereichen, und wurden von dort aus schrittweise auf andere Teile des Unternehmens übertragen. Denn auf der unteren Ebene sorgten die Verantwortlichen dafür, daß mit sechs einfachen Interventionen zweckgerechte Regelungen getroffen wurden, damit handgreifliche innerbetriebliche wie geschäftliche Probleme gelöst werden konnten. Das Topmanagement kann daher im Zuge einer Revitalisierungskampagne zunächst nichts Besseres tun als die allgemeine Marschrichtung vorgeben und ein Klima herbeiführen, das den Wandel begünstigt. Von Michael Beer und Russell A. Eisenstat
23 Min

Gerade topgescheite und erstklassig ausgebildete Führungs- und Fachkräfte tun sich mit dem Lernen in ihrer beruflichen Praxis schwer Wenn Experten wieder lernen müssen

Konkurrenzfähigkeit am Markt hängt nicht zuletzt davon ab, wie gut und wie rasch die Menschen in den Unternehmen aus Erfahrungen lernen wollen. Eine böse Erfahrung wird hier beinahe jeder Organisation zuteil: Da hat sie sich auf die Schlüsselpositionen bestens geschulte Leute geholt, und die machten zunächst auch untadelige Figur - bis, ja bis sie eine charakteristische Schwäche offenbarten: Ausgerechnet beim Lernen zeigten sie sich, wider aller Erwarten, nicht als die Fähigsten. Zwar pflegen diese Könner, und die jungen Stars mit den Superzertifikaten internationaler Kaderschmieden gehören gewiß dazu, ihr Image vom perfekten, unfehlbaren Erfolgstyp, doch in ihrem Arbeitsalltag stolpern sie über die unweigerlich auftretenden Probleme. Und bei Mißerfolgen suchen sie dann die Schuld lieber im Umfeld und wollen von eigenem Fehlverhalten nichts wissen. Mehr noch, viele dieser hochveranlagten Spezialisten bedrückt geradezu die Angst vor dem Versagen, und sie legen ein Unvermögen an den Tag, selbst weiter zu lernen. Ein Dilemma, das die Unternehmen überwinden müssen, wenn für die Zukunft angepeilte Leistungssteigerungen keine Wunschträume bleiben sollen. Daher gilt es, Führungs- wie Fachkräfte zum Umdenken zu veranlassen und sie darauf einzustellen, das eigene Verhalten kritisch und offen zu reflektieren, um Lernblockaden wegzusprengen. Wie sich ein solcher Prozeß, in dem Lernen wieder zu lernen ist, in der Organisation dauerhaft verankern läßt? Unser Autor liefert dazu Anregungen und Ratschläge - und die Beispiele aus der Welt einer typischen Spezies von Experten, den Beratern.
29 Min

Strategie/Planung

Der globale Verteilungskampf um einträgliche Arbeitsplätze ist jetzt voll entbrannt Direktinvestitionen und supranationale Konzerne - der brisante Konflikt

Wenn es um Industrieansiedlungen und Investitionen größeren Stils geht, begegnen die Vertreter der Gemeinden und Regionen inzwischen am Konferenztisch einer neuartigen Spezies von Unterhändlern: den Abgesandten der weltweit aktiven Megaunternehmen. Diese Manager denken kosmopolitisch und fühlen sich bei geschäftlichen Entscheidungen weder ihrem Herkunftsland noch einer bestimmten nationalen Regierung verpflichtet - sie fechten und feilschen allein für ihre Brötchengeber und das heißt letztlich für mehr Profit, Marktführerschaft und bessere Börse. Über die ganze Welt werfen diese Supranationalisten ihre Treibnetze aus, und keine Nation, nicht einmal Japan, entgeht deren Maschen. Längst ist der Punkt erreicht, wo die Interessen einzelner Länder und ihrer Bürger an Wohlstand und Entwicklung ernstlich tangiert werden. Zumeist sind die Engagements der Weltkonzerne höchst erwünscht, aber die Bedingungen, zu denen sie erfolgen, sollten, meint der Verfasser, auch so festgezurrt werden, daß sie in jedem Fall das nationale Interesse an gutdotierten Arbeitsplätzen auch tatsächlich fördern. Doch zumal in föderalistisch geordneten Staaten konkurrieren die Bundesländer, Regionen und Gemeinden aufs Heftigste um verheißene Direktinvestitionen. Um das abzustellen, schlägt unser Autor vor, in den USA zum Beispiel das Amt eines US-Investment Representative zu schaffen und auf internationaler Ebene ein dem GATT- Handelsabkommen vergleichbares Agreement über globale Direktinvestitionen abzuschließen.
27 Min

Investition/Finanzierung

Jedes Unternehmen muß wissen, mit welchen Aktivitäten es am meisten verdienen kann Activity-Based Costing: Ressourcenmanagement at its best

Das übliche Vorgehen, wie sieht es schon aus: Sobald der Finanzchef die Kosten noch einmal senken, das Betriebsergebnis noch einmal verbessern muß, wühlt er sich durch Bruttoumsatz- und Produktionskostenprojektionen, durch die Listen mit den aufgeschlüsselten Fertigungsgemein-, Vertriebs- und Verwaltungskosten. An welchen Stellen, Himmel nochmal, könnte da noch gespart werden? Am Ende richtet sich der Blick dann meist auf die fixen Kosten, denn bei den direkten Arbeits- und Materialkosten glaubt er, glauben alle, schon längst ganze Arbeit geleistet zu haben. Aber die auf Geschäftsleitungsebene vorliegenden Zahlenblöcke eignen sich nur schlecht - wenn überhaupt - dafür, gerade solche Kosten anzupacken, die vielfach völlig zu unrecht als unverrückbar gelten. Den Ausweg gewähren da jene neuartigen Kostenbetrachtungen, die direkt an das Geschehen auf den unteren Betriebsebenen anknüpfen; und die hier vorgestellte aktivitätsbezogene Kostenanalyse (Activity-Based Costing - ABC) gehört dazu. Denn mit ihrer Hilfe kann präzise verfolgt werden, wieviel an Ressourcen die unterschiedlichsten Aktivitäten im Unternehmen beanspruchen. Ursprünglich sollte das eine Methode zur besseren Kalkulation der Produktkosten sein, zumal mit dem Vorzug, die Verzerrungen bei der Umlage der Gemeinkosten zu vermeiden. Mittlerweile hat sie sich jedoch als hervorragend geeignet erwiesen, bei den unterschiedlichsten Aktivitäten von der Fertigung bis zur Kundenbetreuung - Chancen offenzulegen, wie Ressourcen besser eingesetzt oder eingespart werden können. Dem Management bieten sich so Wege, durch richtiges Handeln den Ertrag zu steigern. Von Robert S. Kaplan
15 Min

Forschung/Entwicklung

Marketing/Werbung

Zero-Migration: Dienstleister im Sog der Qualitätsrevolution

Null-Fehlerpolitik betreiben viele Hersteller. Doch Servicebetriebe begreifen erst jetzt die volle Bedeutung dieser Strategie zum Wettbewerbserfolg. Und so überschreiben sie mit der neuen Zauberformel "Kundenflucht Null" ihre intensiveren Bemühungen, alle Kundenbeziehungen aufrecht zu erhalten, sofern die nur langfristig Gewinn versprechen. Fanden nicht beispielsweise die klugen Rechner einer Bank heraus, daß bereits ein fünfprozentiges Senken der Wandererrate bei den regionalen Niederlassungen den Gewinn um 85 Prozent erhöht? Dabei ist die Migrationsrate nicht nur Indikator der bisherigen Servicequalität, sondern auch Erfolgsmaßstab für alle Anstrengungen, noch anspruchsvollere Leistungsstandards zu etablieren. Und ob die verstanden und goutiert werden, sollten Manager gerade abtrünnige Kunden fragen. Allerdings bedarf es dazu spezieller Informationssysteme, die peinlich genau festhalten, bei welchen Gelegenheiten und aus welchen Gründen dem Unternehmen Kunden weglaufen. Am Ende braucht jedoch Zero-Migration wie jedes höchst anspruchsvolle Ziel den Rückhalt aller im Unternehmen tätigen Personen. Und dieser Rückhalt wird entscheidend gestärkt durch betriebliche Maßnahmen, die zum einen in richtiger Kundenpflege schulen und zum anderen Anreize entwickeln, sich hochmotiviert für das Ziel einzusetzen. An der Botschaft gibt es keine Zweifel: Die Zukunft wird nur Unternehmen gehören, die den Weg zur Null-Migration mit aller Konsequenz gehen. Von W. Earl Sasser

18 Min

Case Study

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