Von Horst Georg Koblitz

Ab Mitte der 80er Jahre begann eine Reihe weltweit operierender Konzerne damit, ihre zentralen Stäbe zu verkleinern und ihren Töchtern mehr Selbständigkeit einzuräumen. AT&T, Heinz und Borg-Warner sind so vorgegangen, die Asea Brown Boveri Group (ABB) dürfte wohl das bekannteste Beispiel aus der Schweiz sein. Dabei entstand aus der zentral organisierten Konzernmutter BBC nach der Fusion mit der schwedischen Asea ein in der Matrix koordiniertes Netz selbständiger Tochtergesellschaften, in dem sich die Konzernund Regionalleitung heute auf die notwendigsten Führungs- und Koordinationsfunktionen beschränkt. Zum Konzern gehören ungefähr 1300 Tochter- und Beteiligungsgesellschaften rund um die Erde, allein in der Schweiz operieren 35 autonome Tochtergesellschaften. Welche Überlegungen die Reorganisation voranbrachten, schildert der Autor als maßgeblich Beteiligter.

Die Geschichte des John Thorbeck ist die Geschichte eines Managers, der zehn Jahre lang Erfolge verbuchen konnte und dennoch immer wieder ein Gefühl des Scheiterns verspürte. Frisch von der Business School zum Marketingdirektor der Aspen Skiing Company gekürt, gelang es ihm Anfang der 80er Jahre in kurzer Zeit, das lange Siechtum der Firma zu beenden. Später verhalf er mit seiner Marketingstrategie der Timberland Shoe Company zu dreifachem Umsatz. Und anschließend, als CEO des Schuhfabrikanten Bass, verwandelte er dicke rote Zahlen in tiefschwarze. Heute ist Thorbeck Kopf und Besitzer eines traditionsreichen kleinen, aber feinen Herstellers edlen Schuhwerks. Doch die eigentliche Geschichte unseres Autors ist nicht die seiner Erfolge, denn er sieht seine Managerjahre eher selbstkritisch als Lehrjahre, die ihm eines klarmachten: Wichtiger als eine Strategie wie eine Brechstange einzusetzen ist es, den geschäftlichen Kurs bewußt auf Tradition, Werte und Kompetenz des Unternehmens abzustimmen.

Vorbei die schönen Zeiten, in denen eines ausgemachte Sache war: Hersteller mußten nur bravouröse Verkäufer sein, und schon ließen Kunden sich von den Angeboten überzeugen. Marketing heute muß anders vorgehen, denn die rasanten Fortschritte der Technik stellen auch die Beziehung zum Kunden auf veränderte Grundlagen. Anbieter ohne ein gehöriges Maß an Wissen, Erfahrung und Geschick sind kaum noch imstande, die neuen Möglichkeiten zu nutzen und die eigenen Bedürfnisse mit denen der Kunden in Einklang zu bringen. Da zieht nicht nur der Computer in die Marketingabteilungen ein. Die Absatzstrategen müssen auch lernen, die Konsequenzen der modernen Technik für Produktgestaltung und Vermarktung zu managen. Und mit der neuen Technik, die dem Kunden zusätzliche Freiheit bei der Kaufentscheidung gewährt, rückt Marketing - wieder - ins Zentrum unternehmerischen Handelns. Ein erfahrener Praktiker beschreibt diesen prägenden Trend und seine Gesetze.

Zwar finden strategische Überlegungen zur richtigen, also erfolgsträchtigen Unternehmensführung allseits großes Interesse, aber die spezifischen Sichtweisen, Ziele und Möglichkeiten der Eigentümer der Unternehmen kommen dabei meist zu kurz. Von den Denksportübungen auf Sondergebieten einmal abgesehen - etwa bei Portfolio-Investitionen oder der Leitung kleiner und mittlerer Familienbetriebe -, werden selten Strategiekonzepte entwickelt, die die Handlungsalternativen des Eigners ausdrücklich (mit) erfassen, bewerten und Wege zu deren Nutzung aufzeigen. Der Eigner also - das von den Strategen im Stich gelassene Wesen? Unsere Autoren wollen ihn jedenfalls für ihren Ansatz zur Konfiguration einer Eignerstrategie sensibilisieren, die alle wesentlichen Aspekte berücksichtigt und dabei hilft, gegebene Nutzenpotentiale und Chancen zur Wertsteigerung konsequent auszuschöpfen. Die generellen Inhalte einer solchen Strategie werden im einzelnen vorgestellt und Hinweise auf ihre ziel- und konstellationsgemäße Ausgestaltung gegeben. Von Rudolf Pritzl

Üblicherweise lassen sich die unternehmenseigenen Forschungsabteilungen danach klassifizieren, ob sie Grundlagen- oder angewandte Forschung betreiben. Das Palo Alto Research Center des Xerox- Konzerns hat einen dritten Weg eingeschlagen. Es will nicht bloß neue Produkte und Verfahren kreieren, sondern auch die technologischen und organisatorischen "Architekturen" des Konzerns ständig erneuern - in "Koproduktion" mit anderen Abteilungen und sogar mit Außenstehenden, zum Beispiel Kunden. Für die Forscher in Palo Alto ist das keine spezifische Folge der Technikorientierung ihres Unternehmens. Vielmehr sind sie überzeugt, daß jedes erfolgreiche Unternehmen welcher Branche auch immer - seine Forschung in Zukunft dieser erweiterten Perspektive unterwerfen muß. Längst sind die Amerikaner damit beschäftigt herauszubekommen, wie Arbeitsvorgänge wirklich ablaufen und wie Technik sie wirkungsvoller machen kann, wie sich ein Umfeld kontinuierlicher Erneuerung schaffen läßt, das alle Mitarbeiter mobilisiert, und inwieweit Ansichten über Tun und Lassen des Unternehmens und die Wünsche der Kunden noch Gültigkeit besitzen - Bedürfnisse eingeschlossen, von denen die Betreffenden seihst noch nichts ahnen. Die Vision eines "Laboratoriums zur Erforschung der Zukunft", ausgerüstet mit leistungsstarken Computern, rückt näher. Kunden und Unternehmen werden dort die Effekte neuer Produkte, Verfahren und Systeme simulieren können, noch bevor sie realisiert werden. Know-how wird zur eigentlichen Ware des Unternehmens der Zukunft, und namentlich die Forschungsabteilung wird ein solches Unternehmen ständig neu erfinden. Von John Seely Brown