Die verkannten Spezialisten Erst wenn ein bewährter Experte kündigt, wird mancher Chef auf ihn aufmerksam. Plötzlich stürzen Fragen auf ihn ein, die er sich schon längst hätte stellen sollen: An welcher Aufgabe genau arbeitete dieser Abwanderer eigentlich? Wer kann ihn ersetzen? Wie schwer wird sein Weggang das Unternehmen treffen? Woher diese Gewohnheit, die Leistungsbeiträge der Spezialisten für etwas ganz Selbstverständliches anzusehen und deshalb unterzubewerten? Keine Frage, die Lösung vieler betrieblicher Probleme ist ihnen zu danken, auch wenn sie oft jahrelang auf demselben Posten hocken und sich kaum an der Jagd auf höhere Weihen beteiligen, was ihnen dann den Ruf einträgt, ohne Ehrgeiz oder gar Versager zu sein. Ein Fehlschluß, finden die Autoren, da er den Wert der erfahrenen Spezialisten für das Unternehmen völlig verkennt und der Einsicht Abbruch tut, daß ihre Leistung angemessen honoriert werden muß - in Form von Geld oder von Beförderung. Von Michael J. Prietula
Auf der mittleren Managementebene ist der Konflikt zwischen Beruf und Familie lösbar Wie Frauen doch Karriere machen Frauen kosten die Unternehmen mehr als Männer, denn sie bekommen nun einmal die Kinder. Eher und häufiger als Männer riskieren Managerinnen so Brüche und Unterbrechungen in ihrer beruflichen Laufbahn. Schwerer aber als die Wahrscheinlichkeit, daß sich aus diesen Gründen Investitionen in weiblichen Führungsnachwuchs schlechter rentieren, wiegt der Zusammenstoß von männlichen und weiblichen Erwartungshaltungen, geprägt vom traditionellen Rollen Verständnis der Geschlechter. Egal ob Frauen der Familie den Vorzug vor einer stetigen Karriere geben oder ob sie Familie und Karriere unter einen Hut zu bringen suchen, den Männern mißfällt oft beides: das eine erscheint ihnen "zu männlich", beim anderen vermissen sie "das wirkliche Engagement". Dabei brauchen die Unternehmen angesichts knapper Arbeitsmarktressourcen unbedingt den einen wie den anderen Frauentyp: Die strebsamen Karrierefrauen ohne Familienrücksichten dienen nicht zuletzt Aufsteigerinnen als Leitfiguren. Und die "Karriere-und-Familie-Frauen", mit gezügeltem Ehrgeiz und Freude an der Erziehung ihrer Kinder, können durchaus die Qualität der mittleren Führungsschiene spürbar verbessern. Flexible Arbeitszeitgestaltungen kommen ihnen entgegen.
Quantensprung in der Logistik Seit vielen Jahren schon trägt die Informationsverarbeitung dazu bei, die Abläufe im Rahmen gegebener Logistikstrukturen zu verbessern. Heute aber erlaubt und fördert eine fortschreitende Informationstechnik die Entwicklung völlig neuartiger logistischer Lösungen. Hochintegrierte Informationssysteme mit zeitkritischen Komponenten reifen da zum Einsatz heran, die nicht nur leistungsfähiger sind, sondern auch erheblich kostengünstiger arbeiten als die bislang gewohnten Verfahren. Die Informationsverarbeitung erweist sich so auf einem weiteren Feld als eine entscheidende Stütze für die Unternehmen. Mehr noch: In vielen Bereichen der Wirtschaft wird es zunehmend von der Einführung solcher modernen logistischen Systeme abhängen, ob Unternehmen sich im verschärften Wettbewerb bestens behaupten oder zumindest doch überleben können. Das Leistungspotential dieser Systeme können die Unternehmen indes nur voll ausschöpfen, wenn sie ausreichend Zeit für die Realisierung vorsehen. In ihrer DV-Rahmenplanung müssen sie darum bewußt diese längeren Fristen berücksichtigen, auf die sachlichen und zeitlichen Abhängigkeiten zwischen allen Verbesserungsmaßnahmen und Projekten achten und beizeiten für eine ausreichende Personalqualifikation und -kapazität sorgen.
Beschaffung wird zu einem kritischen Erfolgsfaktor Die 90er Jahre stellen den Einkauf auf die Probe Noch verstehen sich viele Einkaufsabteilungen bloß als ausführendes Organ. Sie glauben, die anderen Unternehmensbereiche (zum Beispiel die Planer in der Produktion) müßten ihnen exakt aufgeben, welche Güter mit welchen Qualitätsmerkmalen zu beschaffen sind. Doch ein so passives Selbstverständnis wird in Zukunft den Anforderungen nicht mehr gerecht. Welche Bedeutung Einkäufern zukommt, zeigt allein schon der Trend, die Fertigungstiefe fortgesetzt zu reduzieren; bereits heute liegt der Materialkostenanteil bei vielen Produkten höher als die jeweilige eigene Wertschöpfung. Wichtiger wird der Einkauf zudem aufgrund der wachsenden Komplexität der Beschaffungsmärkte, wozu vor allem die zunehmende Europäisierung des Geschäfts und das sich immer mehr ausbreitende Global Sourcing beitragen. Entwicklungen wie diese gaben den Anstoß, um in Workshops mit ausgewählten Unternehmen die Konsequenzen für den Einkauf und mögliche Lösungsvorschläge zu erarbeiten. Der Beitrag faßt die Ergebnisse zusammen und zeigt auf, welche Vorkehrungen der Einkauf bereits jetzt treffen muß, damit er in den 90er Jahren seinen Anteil zum Unternehmenserfolg leisten kann.
Der Königsweg zum neuen Produkt Was nützt es, wenn Sie rechtzeitig am Markt sind - aber mit dem falschen Produkt. Oder wenn Probleme mit der Herstellungstechnik Sie unversehends in riesige Budgetüberschreitungen stürzen? Das passiert immer wieder, weil Manager in Forschung und Entwicklung trotz unterschiedlicher Ausgangslage am liebsten auf die stets gleiche, vermeintlich wohlerprobte Weise vorgehen. Sie ordnen Projekte stets denselben Fachabteilungen zu, treffen dieselben Vereinbarungen mit Zulieferern, betreiben dieselbe Art von Marktforschung und nutzen dieselben Steuerungsmethoden - selbstverständlich alles nur, um bisherige Erfahrungen zu nutzen. Sie ignorieren dabei jedoch, daß jede Produktentwicklung ein Einzelfall ist, geprägt von ganz spezifischen Unsicherheiten in bezug auf Kundenpräferenzen, Wettbewerbsposition, Technologie-Erfordernisse, Aufwand an Mitteln und unternehmenseigenen Fähigkeiten. Um also - womöglich verhängnisvolle - Fehler zu vermeiden, sollten F + E-Manager zwischen zwei konträr wirkenden Schlüsselvariablen abwägen: den Opportunitätskosten infolge des Verpassens einer rasch veränderlichen Marktchance und dem Risiko, in einem zunächst wenig verstandenen Markt mit einem falschen oder nicht volltauglichen Produkt anzutreten.
Ergebnisse einer Untersuchung in deutschen Technologie- Unternehmen Wirkungsvolles F + E-Controlling stärkt die Innovationskraft Controlling wird zwar immer wichtiger, aber vor den Schranken der Forschung und Entwicklung macht dieser Trend oft halt. Warum? Etwa deshalb, weil dieser Bereich wie kein anderer durch unsichere Prognosen, vage wirtschaftliche Erfolgsaussichten und einen allzuweiten Zeithorizont geprägt ist? Kann der Controller mit seiner Vorliebe für quantitative Informationen überhaupt der F+E den Service bieten, der ihm zum Beispiel in der Produktion zu beträchtlichem Ansehen verholten hat? Braucht er dafür etwa ein ganz speziell gestaltetes Handwerkszeug? Die Beratungsgesellschaft Booz, Allen & Hamilton, Düsseldorf, und das Institut für Unternehmensanalysen (IFUA), Stuttgart, sind diesen Fragen im Rahmen eines Kooperationsprojektes nachgegangen. Dabei brachte eine Untersuchung in deutschen Technologie- Unternehmen deutliche Hinweise darauf, in welcher Form ein wirkungsvolles F+E-Controlling konzipiert und organisiert werden muß. Die Verfasser stellen typische Schwachstellen heraus und entwickeln auf der Basis ihrer Befunde vier Bausteine eines branchenspezifischen F+E-Controlling.
Wie Korea den Mikrowellen-Krieg gewann Der Mikrowellenherd, vor 40 Jahren in den USA erfunden, ist weltweit das meistverkaufte Haushaltsgroßgerät. Doch für jeden, der heute in den Staaten einen dieser Öfen mit schneller Hitze kauft, stehen die Chancen eins zu drei, daß der aus dem 15.000 Kilometer entfernten Korea kommt. Und eins zu fünf stehen die Chancen, daß das Gerät von einem 43jährigen Ingenieur namens Yun Soo Chu entworfen und bei Samsung hergestellt wurde. Dabei hat der Konzern, heute die Nummer eins am Weltmarkt für Mikrowellenherde, seinen ersten Herd gerade mal 1979 auf noch primitive Weise montiert, zu einer Zeit, als in Amerika bereits Millionen dieser Geräte die Fertigungsbänder verließen. In jenem Anfangsjahr schafften die Koreaner nur ein paar Dutzend Stück pro Woche, inzwischen sind es unglaubliche 80.000. Auf schockierende Weise demonstriert Samsungs Erfolg die wachsenden Fähigkeiten der Konkurrenz aus den Schwellenländern.
Zeitmanagement - ein Drahtseilakt, der sich lohnt So sind Sie schneller als die Konkurrenz Systematische Zeiteinsparungen machen Unternehmen nicht nur schneller und schlanker bei den Kosten. Sie versetzen Firmen auch in die Lage, den Kunden das zu bieten, was sie am meisten wünschen: höhere Qualitäten, neue Produkte und besseren Service. Die Mitarbeiter klar zeitbewußt operierender Unternehmen wissen, wo und wie bei der Abwicklung von Kundenaufträgen Zeit gewonnen werden kann - oder verloren. Sie organisieren sich deshalb in multifunktionalen Arbeitsgruppen, relativ klein und eigenverantwortlich - weniger, um spezielle Projekte zu verfolgen als um möglichst viele alltägliche Aufgaben zu erledigen. Im Ergebnis sinken die Durchlaufzeiten in den einzelnen Arbeitsphasen ebenso wie im gesamten System der Auftragsabwicklung, und die Arbeit aller wird vom Lernen über Kunden, Mitbewerber und die Maßnahmen des eigenen Unternehmens begleitet. Aus ihren Beobachtungen und Analysen bei "schnellen" Unternehmen filtern die Autoren eine Reihe konkreter Vorschläge, wie sich das Ziel "Schneller-sein-aIs-die- Konkurrenz" erfolgreich umsetzen läßt. Von Joseph L. Bower und Thomas M. Hout
Wer schon strategisch paktieren muß, sollte wenigstens die Spielregeln solcher Allianzen beherrschen Mit Marktrivalen zusammenarbeiten und dabei gewinnen Immer häufiger gehen selbst scharfe Konkurrenten gemeinsame Wege. General Motors und Toyota bauen miteinander Autos, Thomson und JVC Videorekorder. Siemens und Philips entwickeln zusammen Halbleiter, Canon liefert Photokopierer an Kodak. Aber die wachsende Zahl der Fälle weckt auch Befürchtungen, ob diese Formen von "konkurrierender Zusammenarbeit "auf Dauer nicht nur der einen Seite zum Nutzen gereichen. Geben westliche Unternehmen in ihren Allianzen mit fernöstlichen Partnern mehr, als sie bekommen, und verlieren sie darüber am Ende sogar globale Wettbewerbsfähigkeit? Offenbar lassen sich manche Europäer und Amerikaner auf strategische Partnerschaften ein, ohne genau zu wissen, wie diese geführt werden müssen. Dabei steht außer Frage: Nicht nur die Rivalen aus Asien können von den Kooperationen mit der Konkurrenz profitieren. Die westlichen Partner müssen allerdings für den Erfolg einige einfache Regeln beherzigen. Von Gary Hamel, Yves L. Doz und C. K. Prahalad
Unternehmen müssen den Kunden in den Mittelpunkt ihrer Strategie stellen Wettbewerbsschlachten besser vermeiden Strategie unter den heute herrschenden Wettbewerbsbedingungen hat eigentlich keinen anderen Zweck, als die Konkurrenz zu schlagen, egal zu welchem Preis. Richtig gesehen? Nein, falsch. Denn strategisches Vorgehen, das dieses Attribut wirklich verdient, besteht vor allem darin, mit höchster Sorgfalt auf die Bedürfnisse der Kunden einzugehen. Weil das so ist, müssen die Unternehmen sich ständig aufs Neue fragen, wer ihre Kunden sind, welche Bedürfnisse diese haben, worin das spezifische Angebot zur Befriedigung dieser Bedürfnisse bestehen soll und ob die eigenen Kunden am Ende für gutes Geld auch den gewünschten Nutzwert erhalten. Allein mit dieser Grundeinstellung werden Unternehmen darauf kommen, wie sie ihre Produkte wirklich gestalten, fertigen und vermarkten müssen. Und indem Unternehmen sich auf dieses Kernproblem konzentrieren und allzu raschen Antworten nicht trauen, werden sie auch entdecken, daß wahrhaft strategisch handeln bedeutet, der Konkurrenz möglichst aus dem Weg zu gehen. Unternehmensleiter mit einer solch rigoros kundenorientierten Strategie dienen ihren Kunden und zugleich ihren Betrieben - letztlich aber liefern sie den Beweis, daß sie den strategischen Teil ihrer Aufgabe begriffen haben.
Was heißt eigentlich "marktorientiert"? Viele Unternehmen behaupten von sich vollmundig, stets hätten sie nur ihre Kunden im Blick. Aber ob das auch der Wahrheit entspricht oder ihr wenigstens nahekommt, zeigt sich erst beim genauen Hinsehen: Ist der Firmenchef persönlich an allen wichtigen Entscheidungen, die Kunden direkt betreffen, aufrichtig interessiert? Haben die Leiter der Geschäftseinheiten auch bei der kundengerechten Gestaltung der Produkte anderer Einheiten ein Wörtchen mitzureden? Werden alle Informationen über alte, neue und potentielle Kunden, aber auch Konkurrenten, in sämtliche Teile und Winkel des Unternehmens gestreut? Sind an strategischen und taktischen Marktentscheidungen alle Schlüsselabteilungen beteiligt? Gilt es, ein von allen Betriebsangehörigen gemeinsam getragenes Engagement für eine makellose Marktleistung zu entwickeln? Zudem darf es nie an gesundem Mißtrauen gegenüber Erfolgen fehlen, weil Erfolge auch lahmen können. Eine niemals abklingende Furcht vor Selbstzufriedenheit wird darum zur unentbehrlichen Ingredienz wahrer Marktorientierung.
Die Markt- und Kommunikationsbedingungen der Zukunft setzen neue Ziele und verlangen andere Wege Die Werbung von morgen muß Firmen und Marken inszenieren Das Wettbewerbsinstrument Werbung soll die Angebote der Unternehmen durch kommunikative Maßnahmen auf dem Markt durchsetzen helfen. Doch ein Blick in die Zukunft lehrt, daß der Werbung auf den gesättigten Märkten von morgen schwierige strategische Aufgaben bevorstehen. Soll sie diese Aufgaben bewältigen, dann muß sie sich den gesellschaftlichen Bedingungen, insbesondere den Kommunikationsbedingungen der Zukunft anpassen; so muß die Werbung etwa dem zeitgemäßen Medienstil entsprechen, wenn sie die Erwartungen erfüllen soll, die die Empfänger künftig an die Vermittlung von Informationen stellen. Wie aber sehen diese zukünftigen Kommunikationsbedingungen aus? Welchen Entwicklungsstand muß die Werbung erreichen? Vor welchen neuen Herausforderungen stehen Unternehmen und Agenturen? Und schließlich, über welche Qualifikation und über welches Instrumentarium sollten die Werbeleute künftig verfügen, um erfolgreiche Arbeit zu leisten?
Nun sollen Informationsnetzwerke auch den Absatz ankurbeln Die Automatisierungswelle erreicht Marketing und Verkauf Mehr als in der Fertigung zahlen sich Automatisierungsinvestitionen inzwischen im Marketing- und Verkaufsbereich aus. Große und mittelgroße amerikanische Firmen konnten mit Hilfe sogenannter Marketing and Sales Productivity (MSP-) Systems bereits Umsatz- und Produktivitätsgewinne bis zu 30 Prozent und darüber erzielen - und das bei Kapitalrückflüssen, die nicht selten 100 Prozent überstiegen. Sowohl die einzelnen Verkauf er als auch die Verantwortlichen in Marketing und Verkauf sind dank dieser Systeme in der Lage, Entscheidungsprozesse zu beschleunigen und qualitativ zu verbessern. Allerdings, alle ernsthaften Automatisierungsschritte sollten hier - kostspielig wie sie nun einmal sind - primär nicht aus einer spezifischen Marketingperspektive, sondern mit Blick auf die Gesamtstrategie des Unternehmens erfolgen. Und nur soweit die Vernetzung der Datenbestände in allen Teilen einer Organisation gelingt, können die zu erwartenden Synergieeffekte tatsächlich erreicht und verlustreiche Fehlinvestitionen in inkompatible EDV-Applikationen vermieden werden.
Die neuen Systemtechnologien müssen ganz anders vermarktet werden Kompetenz - die entscheidende Dimension im Marketing Neue Technologien wie CIM- oder CAD-Systeme verändern die Märkte. Das gilt in besonderem Maße für jene Technologien, die im Verbund eingesetzt werden und dadurch spezifische Nahtstellenprobleme aufwerfen. Was etwa für das LEGO-System gilt - wo ein Umsteigen auf ein anderes Spiel (zum Beispiel Playmobil) aus ökonomischen Gründen kaum noch zu empfehlen ist, sobald man erst einmal eine Grundausstattung besitzt -, das gilt in weitaus größerem Maßstab auch für Systemtechnologien: Mit hohen und zunehmenden Investitionen wird ein Wechsel des oder der Lieferanten immer schwieriger. Aber anders als LEGO sind viele der heutigen technischen Systeme noch gar nicht zu Ende entwickelt. Somit müssen die Käufer heute Komponenten im Vertrauen darauf erwerben, daß diese sich in einer späteren Phase zu Systemlösungen integrieren lassen. Die Vermarktung derartiger "Vertrauensgüter" stellt die Anbieter vor neuartige, schwierige Aufgaben, denn den Nachweis der Leistungsfähigkeit ihrer Angebote können sie direkt nicht führen. Sie müssen deshalb auf Surrogate zurückgreifen - und wahrgenommene Kompetenz zählt m erster Linie dazu. Kompetenz rückt folglich ins Zentrum der Marketingstrategien der Anbieter von Systemtechnologien. Von Klaus Backhaus
"Alles, was filialisierbar ist, ist auch franchisierbar" (Bruno Tietz) Wie Franchising erfolgreich wird Die Branche spielt keine Rolle: Wer schnell expandieren möchte oder eine vermarktungsfähige Idee rasch umsetzen möchte, obwohl ausreichende Finanzmitte/ fehlen, für den ist Franchising ein ideales Instrument. Denn schon seit längerem dominieren bei dieser Form vertrieblicher Zusammen arbeit zwischen Unternehmen die positiven Ergebnisse. So zeigte eine vom Bonner Institut für Mittelstandsforschung im Herbst 1988 veröffentlichte Umfrage, daß rund 70 Prozent der Franchisenehmer mit den Leistungsprogrammen ihrer Franchisegeber zufrieden waren. Und in einer Studie aus dem Jahr davor gaben sogar rund 83 Prozent der Franchisenehmer zu Protokoll, daß sie sich jederzeit wieder auf diesem Weg selbständig machen würden. Der von solchen Erfolgsberichten ausgelöste Multiplikatoreffekt erklärt zu einem guten Teil, warum sich Franchisingsysteme immer rasanter vermehren und entwickeln. Über ihre Sehwachstellen hört man dagegen wenig. Doch eine Reihe von Verbundproblemen können die Kooperation zwischen den Beteiligten belasten.
So locken Jungunternehmen Spitzenkräfte Gründerfirmen stecken in einer unangenehmen Zwickmühle: Sie sind auf hochqualifizierte Mitarbeiter dringend angewiesen, stehen finanziell aber oft mit dem Rücken zur Wand und können bei der Bezahlung mit etablierten Großunternehmen nicht mithalten. Darum müssen sie ihre Möglichkeiten - vor allem unter den Kriterien Liquidität, Steuerbelastung, Rechnungslegung und Verhalten der Wettbewerber - sorgfältig wägen und auf flexible Lösungen sinnen. In fast allen Fällen haben sich Eigentumstitel als entscheidendes Instrument erwiesen, um die Kluft zwischen dem Marktwert fähiger Kandidaten und den begrenzten Firmenmitteln zu überbrücken. Viele Gestaltungsformen sind möglich, wenn Gründer wählen müssen, ob sie ihr Eigentum mit ihren neuen leitenden Mitarbeitern teilen, ob sie wirkliche oder Scheinaktien ausgeben und welche Art von Optionen sie offeneren wollen - ganz abgesehen von bestimmten kreativen Sozialleistungen. Aber selbst wenn sich später dann Aufschwung und Stabilisierung einstellen, sollten die Gehalts- und Sozialleistungen nicht gleich angehoben werden - dafür ist allemal noch Zeit.
