Verhandeln mit streitbaren Kunden

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Nr. 2 / 28.03.1989 • Alle Ausgaben
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EDITORIAL

Marketing/Werbung

Verhandeln mit streitbaren Kunden

Das kann Ihnen bei einem Verkaufsgespräch leicht passieren: Alles läuft gut, bis Ihr Kunde urplötzlich Barrikaden errichtet, indem er Konditionen verlangt, die Sie ihm unmöglich einräumen können. Kommt es zu dieser Situation, dann gilt es, Ruhe zu bewahren und überlegt vorzugehen, um so mehr, wenn Sie auf den Auftrag angewiesen sein sollten. Offensives Gegenhalten hieße nur, Öl ins Feuer zu gießen, einfaches Nachgeben dagegen würde Sie aller denkbaren Vorteile aus dem Geschäft berauben. Dieser Zwickmühle kann ein geschickter Verkäufer entrinnen, sofern er nicht anfängt zu tricksen. Gewinnen Sie vielmehr Ihren Gegenspieler für die gemeinsame Suche nach einer gedeihlichen Lösung. Der Autor schlägt acht verschiedene Methoden vor, die helfen können, Verkaufsverhandlungen zum Punkt beiderseitiger Zufriedenheit zu führen.

15 Min

Diversifizierte Dienstleister tun sich schwer, ihre einzelnen Produkte imagewirksam zu profilieren Der Firmenname als Marke

Ein Name allein entscheidet nicht über Wohl oder Wehe eines Produkts oder gar eines ganzen Unternehmens. So war die Modell-Bezeichnung Edsel genausowenig verantwortlich für den bekanntesten Flop in der Geschichte der Ford Motor Company wie die Buchstabenkombination IBM für die Verwandlung einer provinziellen Registrierkassenfirma in die weltumspannende Computerhydra. Ob die Leistung des Unternehmens vom Markt angenommen und honoriert wird oder nicht - das gibt den Ausschlag. Immerhin aber läßt sich mit einem guten Namen für das Unternehmen ein klarer Marketingvorteil gegenüber den Konkurrenten begründen. Das trifft, so die These hier, insbesondere auf Dienstleister zu, die mit einem ganzen Bukett unterschiedlicher Leistungsangebote auftreten. Warum P Weil in diesen Fällen eine einzelne Servicesparte kaum den Rang einer echten Marke gewinnen kann. Daher muß dem Namen der Firma Markenstatus verschafft werden. Von Leonard L. Berry
10 Min

Früher Massenproduktion und Massenabsatz von Waren, heute Designer-Jeans und Designer-Gene Marketing im Zeitalter der Vielfalt

Vorbei sind die Zeiten, als die für riesige Käuferscharen bestimmten Waren noch in Massen hergestellt und vermarktet wurden. In der Wohlstandsgesellschaft dieser Tage sorgt eine hochentwickelte Fertigungstechnik im Bunde mit äußerst differenzierten kulturellen Einstellungen bei den Kunden dafür, daß ein schwindelerregend vielseitiges Angebot an Produkten und Leistungen die Märkte besetzt. Eine Welt der Buntheit und Vielfalt hat sich aufgetan, mit Nischen und kleinen Serien und einem wachsenden Wettbewerb um Neuheiten. Besonders fällt der Niedergang des alten Markenartikels und die Vermehrung der ,,weißen" Fabrikate auf, die trügerische Sicherheit bislang behaupteter Marktanteile, die wachsende Bedeutung des Nischenabsatzes, das zunehmende Gewicht integrierter Produkte (Service, Finanzleistungen, Technologie und sogar der persönliche Einsatz des Chefs komplettieren die eigentliche Produktleistung), die immer konsequentere Kundenorientierung und schließlich die vielen neuartigen Formen im Vertrieb. Goliath (Großkonzerne) und David (kleine Gründer) finden nebeneinander ihr Auskommen, denn die einen produzieren und vermarkten, was die anderen erfinden. Die Zukunft gehört sogar diesen Beziehungen, weil sie für Produkte bürgen, die den differenzierteren Kundenbedürfnissen entsprechen.
18 Min

Wer die vier Phasen der Werbung kennt, erschließt neue Gewinnquellen Im Servicezyklus steckt Profit

Das Konzept des Produktlebenszyklus ist gängige Münze, was Servicelebenszyklus bedeutet, ist weit weniger bekannt. Doch jedes dauerhafte Gebrauchsgut, das über längere Zeit regelmäßig gewartet und repariert werden muß, ist diesem Zyklus unterworfen. Er dauert häufig noch an, wenn das Produkt schon längst vom Markt verschwunden ist. Data General hat die unterschiedliche Dauer von Produkt- und Servicelebenszyklus zur Grundlage eines profitablen Geschäfts gemacht. Auch den Servicezyklus sieht das Unternehmen nach dem Schema Wachstum, Übergang, Reife und Degeneration. Dabei machte es die Erfahrung, daß im Durchschnitt 70 Prozent der Erlöse aus dem Service m den beiden letzten Phasen fließen, just in der Zeitspanne also, m der die Produktverkäufe mehr und mehr abflauen. Doch Achtung, jede dieser Phasen hat ihre Besonderheiten und erfordert die Lösung spezifischer Fragen, etwa ob die Servicepreise erhöht werden können oder das Ersatzteillager abzubauen ist. Wie sich zeigt, eröffnet der Servicelebenszyklus den Unternehmen nicht weniger interessante Möglichkeiten, Umsatz und Gewinn zu steigern, als der Produktlebenszyklus.
11 Min
Aktuelle Magazine

Führung/Organisation

Was Menschen erfolgreich macht

Die alten Fragen: Warum sind die einen erfolgreich und versagen die anderen, obwohl sich die Bedingungen nicht unterscheiden? Warum werden bestimmte Menschen, ohne Spezialisten zu sein, um Rat gebeten, andere aber nicht? Warum gehen die einen aus einer Krise gestärkt hervor, zerbrechen aber andere daran? Warum stellen sich manche Menschen herausfordernden Aufgaben, drängen nach Führung und einer verantwortungsvollen Position, weisen andere dagegen so etwas von sich oder bleiben ewig unentschlossen? Warum wagen die einen auch nach Niederlagen immer wieder einen Neubeginn, verzagen aber wiederum die anderen und geben auf - am Ende sogar sich selbst? Und schließlich: Warum strahlen einige Menschen Erfolg und Erfolgszuversicht aus und wirken andere geradezu wie geborene Verlierer? Die internationale Persönlichkeitsforschung weiß dazu neue Antworten.

16 Min

Manager müssen einige Faustregeln beachten, wenn sie ihre Ideen durchsetzen wollen So präsentieren Sie Projekte richtig

Strategischen Vorhaben muß das Topmanagement zustimmen. Doch erstaunlich oft fällt ein Vorschlag der Projektmacher in der entscheidenden Sitzung mit der Unternehmensleitung durch, obgleich er prima vista sehr vernünftig scheint. Was läuft da schief? Liegt es etwa daran, daß nicht genug Einzelaspekte berücksichtigt und zu wenig Papiere und Folien vorbereitet wurden? Im Gegenteil, oft fängt die Panne damit an: Die Planer bieten zu viel Material auf, und in dem Wust gehen Kerngedanke und Logik ihres Vorschlags unter; sie bleiben auf Rückfragen wichtige Auskünfte schuldig, setzen sich für ihr Anliegen nur halbherzig ein und schieben letztlich der Führung alle Verantwortung zu. Doch es geht auch anders. Eine Idee muß richtig präsentiert werden. Wenn die Firmengewaltigen das erstrebte Ziel, den Weg und die zu erwartenden Kosten erkennen können - dann findet das Vorhaben auch Gehör, sofern es obendrein mit Überzeugung und Engagement vertreten wird. Den Chefs auf der anderen Seite aber rät der Autor, stets vier entscheidende Fragen zu stellen, wenn ihnen ein Plan auf den Tisch kommt.
16 Min

EDV/Bürokommunikation

Die zehn Erfolgsfaktoren der individuellen Datenverarbeitung

Individuelle Datenverarbeitung (IDV) - mit PC- Software, Datenbanksprachen oder anderen IDV- Werkzeugen - betrachten viele Unternehmen schon als breit anwendbares Hilfsmittel. Denn Datenverarbeitung direkt am Arbeitsplatz der Benutzer bietet eindeutige Vorteile: Kreativität, Initiative und Fachwissen der Anwender in der Fachabteilung lassen sich intensiv nutzen, der Abstimmungsaufwand zur professionellen Systementwicklung reduziert sich merklich und durch das Zusammenführen von fachlicher Kompetenz und praktischer Problemlösung können entscheidungsrelevante Informationen schneller und flexibler gewonnen werden. Allerdings wächst mit zunehmendem PC-Einsatz - in einigen Unternehmen ist beim indirekten Personal bereits ein Penetrationsgrad von 50 Prozent erreicht - das Investitionsvolumen beträchtlich und läßt sich zudem oft nur schwer erfassen. Obendrein gefährdet eine ungeplante, sich explosionsartig ausbreitende Nutzung von Werkzeugen der IDV sowie eine unzureichende Steuerung ihres Einsatzes die Aussagefähigkeit der gesamten Informationsverarbeitung und damit letztlich die Wettbewerbsstellung des Unternehmens.

13 Min

Die Informationstechnik von morgen sorgt für mehr Effizienz, Flexibilität und Kreativität Visionen verwirklichen mit dem Computer

Die moderne Informationstechnik, die sich in einem schnelleren Tempo weiterentwickelt als je eine Technik zuvor, öffnet Managern die Tore zu ganz neuen Möglichkeiten der Unternehmensführung. So werden sie in Zukunft ihre Betriebe weit flexibler organisieren und dadurch die Vorteile großer wie kleiner Einheiten gleichzeitig nutzen können. Der heute noch viele Energien absorbierende Gegensatz von zentraler und dezentraler Kontrolle wird schwinden und bislang unerschlossene Potentiale an Kreativität und Dynamik werden auf allen betrieblichen Ebenen freigesetzt. Die meiste Arbeit wird von Projektteams erledigt, die sich zeitweise zusammenfinden und auch über räumliche Distanzen hin weg eng kooperieren; dagegen gehören rigide Organisationspläne, die Menschen fest an bestimmte Arbeitsplätze binden, im 21. Jahrhundert der Vergangenheit an. Dank der Informations- und Kommunikationstechniken wird weit transparenter werden, wer/wann/aus welchen Gründen/wie/was entscheidet, denn hochentwickelte Expertensysteme helfen bei diesen Entscheidungsprozessen und dokumentieren sie sorgfältig. Das heißt aber auch: In den Unternehmen werden künftig Erfahrungen und Wissen von diesen Systemen und nicht mehr in den Köpfen langjähriger, qualifizierter Mitarbeiter festgehalten. Trotz allem wird Technik allein auch weiterhin keine Probleme lösen. Und nach wie vor muß sie mit Umsicht gelenkt werden - eine Aufgabe, die die Tüchtigkeit des Topmanagements auf die Probe stellt.
13 Min

Fortbildung/Personalentwicklung

Hommage für die unentbehrlichen Knappen des Chefs

Um Bedeutung und Eigenschaften von Führungspersönlichkeiten wird viel Tamtam gemacht. Ihre Mitarbeiter und Mitstreiter dagegen erregen weniger Aufsehen, obwohl selbst ein fähiger Chef ohne sie wenig ausrichten könnte. Die Studien des Verfassers weisen Führung ("Leadership") und Gefolgschaft ("Followership") als zwei verschiedene Rollen aus - funktions- und nicht personenbezogen. Denn Menschen können im Laufe ihres Berufslebens, ja bereits an einem einzigen Arbeitstag in der einen wie anderen Rolle füngieren. Entscheidend aber ist, daß tüchtige Führungskräfte (oder: Vorgesetzte) und tüchtige Gefolgsleute (oder: Untergebene) weitgehend die gleichen Eigenschaften brauchen und gebrauchen: Engagement für die Ziele der Organisation, Verpflichtetsein auf Normen, Talent zum selbständigen Arbeiten, Bereitschaft zur Entwicklung vorhandener persönlicher Stärken, Fähigkeit zur Konzentration auf die wichtigen Aufgaben, Mut, Aufrichtigkeit und Vertrauenswürdigkeit. Doch während Führungskräfte sorgsam geschult und ausgebildet werden, bleibt die Qualifizierung der Gefolgsleute dem Zufall überlassen. Der Verfasser sieht vier gute Möglichkeiten, wie sich Talente - im Sinne einer umfassenderen Organisationskultur - systematisch fördern lassen - schließlich bilden diese Mitarbeiter ja auch das interne Reservoir für Führungskräfte.

18 Min

Investition/Finanzierung

Produzieren Sie zu viele Varianten?

Vor allem die zunehmende Differenzierung der Kunden wünsche zwingt die meisten Unternehmen zum ständigen Ausbau ihres Angebots - verglichen mit dem Wachstum bei den Stückzahlen nimmt die Zahl der Varianten überproportional zu. Genährt wird dieses Phänomen aber auch durch die von Land zu Land unterschiedlichen technischen Auflagen der Gesetzgeber, denen die Firmen mit speziellen Länderausführungen zu genügen suchen. Dazu kommt noch eine fortdauernde Verbreiterung der Typen palette auf der Basis jeweils gleicher Grundversionen eines Produkts; so sehen wir bei Ford in Köln immerhin 60 Prozent der Entwicklungskapazitäten allein dadurch gebunden, daß hier über 200 verschiedene Länderausführungen vorbereitet werden. Die genauen Kosten der Vielfalt jedoch sind in den Unternehmen selten transparent. Ohne eine fundierte Informationsgrundlage kann daher der Entschluß, die Zahl der Varianten zu erhöhen, mächtig ins Geld gehen.

10 Min

Was passiert mit Gewinn und Liquidität, wenn das Unternehmen die Geschäftspolitik ändert Rechnergestützte Ergebnis- und Finanzplanung beim Einsatz neuer Strategien

Von Zeit zu Zeit müssen selbst die Anbieter längst eingeführter und erfolgreicher Produkte neu überlegen, auf welche Weise sie künftig am Markt operieren wollen. Dabei geht es ihnen dann vor allem um eine Abschätzung der Konsequenzen, die der Einsatz der verschiedenen strategischen Optionen für die Ergebnisund Liquiditätssituation der Unternehmen hätte. Die Autoren stellen ein spezifisches, PC-gestütztes Konzept zur Diskussion, mit dem eine genaue Ergebnis- und Liquiditätsplanung vorgenommen und über die letztlich zielführende, optimale Marktstrategie entschieden werden kann. Als Planungsbasis des Modells dient das strategische Geschäftsfeld. Anhand einer Modellrechnung - bezogen auf den Fall eines Unternehmens aus der Elektromedizin-Branche mit dem Geschäftsfeld "Herzschrittmacher" - demonstrieren die Autoren Schritt für Schritt, wie sich die beiden strategischen Hauptfragen konkret beantworten lassen: Welche unter den zu Gebote stehenden Strategien ist die ertragreichste? Welches Finanzierungsvolumen wird in den einzelnen Zeitabschnitten bei jeder dieser Strategien erforderlich?
15 Min

Mehr Qualität und zugleich weniger Kosten - mit einer besonderen Managementtechnik läßt sich das machen Mit Value Control zum Erfolg

Das Ziel hoher Produkt- und Servicequalität zu möglichst geringen Kosten bekommt unter dem härteren Wettbewerbsdruck heute immer mehr Priorität. Doch so wenig sich Qualität leicht messen läßt, sind ihre wahren Kosten einfach zu ermitteln. Über Lösungen des Problems wird vielerorts nachgedacht. Bei IBM fanden Techniker des Fertigungsbereichs im kalifornischen San José bei ihren Bemühungen, die Vorgänge der Kostenentstehung zu durchleuchten, zu messen und zu steuern, einen eigenen Ausweg. Was zunächst nur dazu dienen sollte, Maschinennutzung und Prozeßqualität zu verbessern, wuchs sich schrittweise zu einer universellen Methodik guter Betriebsführung aus; auch andere IBM-Abteilungen setzen sie inzwischen für ihre Aufgaben ein. Basis des Instrumentariums Value Control (Kostensteuerung) bilden zwei (philosophische) Einsichten: Betriebliche Realität besteht immer aus dem Nebeneinander von Vollkommenheit und Unvollkommenheit; Verbesserungen aber, die das Ausmaß an Unvollkommenheit vermindern, sind faktisch stets möglich. Value Control gibt Richtung und Mittel vor, wie sich Unvollkommenheit zurückdrängen läßt, damit die Qualität von Produkten, Prozessen und Einrichtungen zunimmt, die Kosten sinken und so die Effizienz steigt.
9 Min

Strategie/Planung

Auch ein Phantomkonkurrent bringt Sie auf Trab

Vielen Unternehmen mag Konkurrenzlosigkeit als das reine Glück erscheinen, dabei übersehen sie leicht seine Tücken. Denn ohne die Peitsche des Wettbewerbs fressen sich schlechte Gewohnheiten ein, Selbstgefälligkeit zum Beispiel, mit gefährlichen Folgen für Umsätze und Gewinne, wie nicht nur monopolistische Staatsbetriebe und privatwirtschaftliche Quasi-Monopole bereits erfahren mußten. Was an dringlichem Wandel ohne den Muntermacher Wettbewerb alles unterbleibt, wird spätestens dann schmerzhaft spürbar, wenn plötzlich doch Konkurrenz auf den Plan tritt. Der Autor rät zu seiner vorbeugenden Medizin, einer selbsterprobten Managementtechnik: Erschaffen Sie sich einen "Schatten"-Konkurrenten, auf dem Sprung zum Angriff. So ein Phantomwidersacher ist imstande, alle Behäbigkeit wegzublasen und zu Leistungen anzuspornen, die für erfolgreiche che Unternehmen nun einmal selbstverständlich sind. Wenn die Methode bei Ihnen funktioniert, dann werden Sie Zeuge, wie Sie Ihre Betriebsmittel effizienter als bisher einsetzen und engere Kontakte zu Kunden und Interessenten knüpfen.

17 Min

"We shape our buildings and afterwards our buildings shape us" (Winston Churchill) Kommunikative Architektur im Unternehmen

Zwischen der architektonischen Gestaltung der Gebäude und Innenräume zum einen und den internen Kommunikationsflüssen in Wirtschaftsund Verwaltungsorganisationen zum anderen bestehen erhebliche Wechselwirkungen; sie fanden schon früh Interesse. Dennoch werden sie in Theorie und Praxis nach wie vor häufig vernachlässigt. Denn ungebrochen dominiert weiterhin die tayloristische Tradition mit ihrem überwiegend an strikt ergonomisch-funktionalen Kriterien ausgerichteten Denken. Allerdings streben die Unternehmen inzwischen meist nach Kompromissen, das heißt fungiblen "mittleren Lösungen " - und das vor allem unter dem Diktat wirklicher oder nur vermeintlicher Sachzwänge wie Raumnot, knappe Investitionsmittel oder ererbte Prinzipien, die am Anfang von den Sozialtheoretikern der Arbeits welt und später den Arbeitswissenschaftlern entwickelt wurden. Besonders diese Prinzipien aber werden den Bedürfnissen der Menschen in ihrem heutigen Arbeitsleben nicht mehr gerecht.
12 Min

Trotz aller Pannen - Unternehmen brauchen vernünftige Aussagen über Markttrends So werden Prognosen besser

Über den Erfolg einer Marktstrategie entscheidet häufig die Zuverlässigkeit der Annahmen über die künftige Gesamtnachfrage. Nicht wenige Unternehmen mußten schon bitteres Lehrgeld zahlen, weil die Prognosen nicht stimmten. So büßen zum Beispiel die amerikanischen Energieunternehmen heute empfindlich für den Irrtum, eine Nachfrageentwicklung in der Vergangenheit lasse sich bequem in die Zukunft extrapolieren. So sehr auch die Prognostiker immer wieder daneben getroffen haben mögen - Marktvorhersagen sind unverzichtbar; ohne jegliche Vorstellungen von der Zukunft müßten die Verantwortlichen bei ihren Investitionsentscheidungen aufs Geradewohl verfahren. Der Beitrag stellt ein Vorgehen in vier Schritten vor, das eine detaillierte Prognose der Gesamtnachfrage liefert, mit ausreichenden Hinweisen auf die künftige Entwicklung des jeweiligen Marktes. Bereits das Durchexerzieren dieses Vorhersageprozesses kann Managern helfen, die Umwelt besser zu verstehen, in der sie agieren. Doch allzuviel Aufwand an Zeit und Geld für tiefschürfende Vorhersagen gilt es zu vermeiden. Daher liefen der Autor Managern auch Tips, wie sie das für ihr Unternehmen angemessene Aufwandsniveau bestimmen können.
15 Min

Fertigung/Technik

Neue Fertigungstechnologien revolutionieren die Unternehmen

Wer schafft schon einen Hubschrauber mit allem was dazugehört an, wenn er nicht willens wäre, die damit greifbaren geschäftlichen und/oder privaten Bewegungsmöglichkeiten voll zu nutzen? (Ändern falls flöge ja ein Heidengeld zum Schornstein hinaus.) Nun, viele Unternehmen verhalten sich so; sie investieren in neue Fertigungstechnologien wie CAE, FMS oder CIM, nutzen aber deren Potential gar nicht aus und übersehen dabei noch, daß die neuen Technologien ganz anderen Spielregeln unterliegen. Ähnlich wie der Tausch eines Dienstwagens gegen einen Helikopter bedeutet der Einsatz moderner Fertigungs- und Verfahrenstechnik den Sprung in eine neue, un vertraute Dimension. Um deren Potential in aller Breite ausschöpfen zu können, müssen die Manager verstehen lernen, daß vertraute Strukturen und Denkweisen nun zu Hindernissen werden - und zwar nicht nur im unmittelbaren Bereich der Fertigung. Daher müssen sie die Unternehmen als lernende Organisationen führen, in denen integrativer Sachverstand über den Wettbewerbserfolg eher entscheidet als hochkarätiges Spezialistentum und in die teure Ausrüstung gestecktes Sachkapital. An kreativen Gestaltungsspielräumen bieten die modernen Techniken ein Vielfaches mehr - allerdings um den Preis erheblich größerer Risiken.

20 Min
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