Das Drama Führungswechsel

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Nr. 3 / 25.06.1988 • Alle Ausgaben
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EDITORIAL

Führung/Organisation

Das Drama Führungswechsel

Wechsel in der Chefetage sind oft kritische Phasen im Leben von Unternehmen. Dann werden irrationale psychologische Kräfte frei, denen sich auch erfahrene Chefs, Topmanager und Aufsichtsräte nicht - oder nicht völlig - entziehen können. Wenn einem Chef bewußt wird, daß seine Zeit aus Altersgründen unweigerlich zu Ende geht, wenn die einschlägigen Gremien den Nachfolger bestellen müssen, und wenn der Neue schließlich antritt - dann ist Gefahr in Verzug. Um allen Betroffenen zu helfen, der bösen Geister, die sie dabei manchmal plagen, Herr zu werden, beschreibt der Autor typische Syndrome - von der Todesverleugnung (wenn manche nicht erkennen wollen, daß auch sie sterblich sind und ersetzt werden müssen) bis hin zur Realitätsverleugnung (wenn Topmanager und Geschäftsleitung vom neuen Chef enttäuscht sind, weil der sich nicht als der sehnsüchtig erwartete Heilsbringer erweist).

Vom Nutzen des Process Quality Management (PQM) Der Weg zu effektiver Aktionsplanung im Team

Arbeit im Team ist schwierig, Einmütigkeit nicht selbstverständlich, zumal wenn eigenwillige Persönlichkeiten dabei sind. Aber der Konsens zwischen den Mitgliedern einer Führungsmannschaft über die gemeinsamen Ziele und die Verantwortung jedes einzelnen sind unerläßlich. Die Autoren entwickelten eine - bereits von IBM und IBM-Kunden praktizierte - Technik, Process Quality Management (PQM), die nach einer intensiven, ein- bis zweitägigen Vorbereitungsphase ein Führungsteam befähigen soll,* seine unternehmerische Aufgabe deutlich zu definieren,* sich über das zu ihrer Erfüllung Erforderliche abzustimmen und* die individuellen Verantwortlichkeiten für die Schritte festzulegen, die als für den Erfolg entscheidend bestimmt werden.Das Herzstück von PQM ist eine Matrix, die die unternehmensspezifischen Ziele und Maßnahmen widerspiegelt und vom Team in vier Arbeitsschritten entwickelt wird. Die Autoren führen in die PQM-Technik ein und begleiten jeden Prozeßschritt mit klaren Richtlinien.

Bewußtes, systematisches Zeitmanagement erhöht die Führungseffektivität spürbar Entschlacken Sie Ihren Terminkalender

Im allgemeinen glauben Führungskräfte gut zu wissen, für welche Arbeiten sie ihre Zeit verwenden. In Wahrheit aber ist nur den wenigsten wirklich klar, was sie mit ihrer Zeit anfangen. Denn über richtiges Einteilen der knappen Ressource Zeit wird zwar viel diskutiert, aber die gewonnenen Einsichten finden nur selten Eingang in die tägliche Routine. Dabei besteht die Kunst vor allem darin, die verschiedenen Führungsaufgaben nach ihrer Bedeutung für die Zukunft des Unternehmens zu klassifizieren. Führungskräfte sollten sich bewußt auf die Dinge konzentrieren, die für das Wohlergehen ihres Unternehmens am allerwichtigsten sind. Andere Aufgaben müssen sie delegieren nach dem Motto: "Wer kann diese Arbeit am besten verrichten?"

Organisationsdefizite verhindern Effizienz Fehler beim Controlling

Egal wie stark eine Controlling-Abteilung besetzt ist: Sie ist stets vollbeschäftigt. Wie die Erfahrung aber lehrt, kann sich der Aufwand für das Controlling ohne weiteres invers zum wirtschaftlichen Ergebnis verhalten: Schwache Unternehmen setzen zahlreiche Mitarbeiter für Controlling- Tätigkeiten ein, gewinnstarke hingegen wenige. Damit Controlling zu einer effizienten Funktion im Unternehmen wird, muß sie in das Organisationskonzept angemessen eingepaßt werden. Denn Fehlerquellen gibt es genug, die zu einem ineffizienten Controlling führen. Vor allem menschliche Schwächen behindern die Umsetzung idealtypischer Controlling-Konzepte. Deshalb muß man sich in der Realität immer auf Reibungsverluste einstellen. Durch Prüfung des eigenen Controlling- Konzeptes lassen sich aber Unwirtschaftlichkeiten im Controlling-Bereich eingrenzen.
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Investition/Finanzierung

Die Finanzen der Familienbetriebe

Regeln, die für die Rechnungslegung großer Publikumsgesellschaften gelten, lassen sich nicht - oder nicht immer - auf Eigentümerfirmen übertragen. Denn die üblichen Bilanzen besagen nun einmal dort wenig, wo Vermögenswerte frei zwischen dem Unternehmen und seinem(n) Eigentümer(n) hin und her wandern. Wo ein Unternehmen hauptsächlich im Interesse einer Familie betrieben wird, um deren Mitgliedern Arbeit, soziale Sicherheit, finanzielle Bewegungsfreiheit und andere Vorteile zu verschaffen, liefern auch Bilanzen keinen zuverlässigen Aufschluß über seinen Stand. Wer darum die Ergebnisse kleiner (und gewöhnlich im Privateigentum befindlicher) Unternehmen verfolgen möchte, wird zwar die üblichen Bemessungskriterien anwenden, wenn er prüfen möchte, ob die meist nicht veröffentlichten Ziele erreicht wurden. Aber wo die Praktiken anders sind, müssen auch die Resultate anders beurteilt werden.

Manager müssen über Lagerbestände, Betriebsabläufe und Produktkosten genau informiert sein Ein einziges Kostensystem ist zuwenig

Ein Unternehmen kann seiner Wettbewerbsposition schwer schaden, wenn es sich nur auf eine der üblichen Kostenrechnungen stützt. Denn keines dieser Systeme liefert den Managern präzise und umfassend all die Informationen, die sie brauchen, um wirklich zu erreichen, was sie wollen: betriebliche Leistungsfähigkeit und höchste Produktqualität bei niedrigen Kosten. Von vielen Managern aber wird nicht bedacht, daß Kostensysteme mehrere Aufgaben erfüllen müssen - neben der Bestandsbewertung auch Betriebsablaufkontrolle und Produktkostenerfassung. Die "offiziell" angewandten Systeme dienen in erster Linie der Bewertung der Bestände. Für die beiden anderen Aufgaben müssen die Manager sich dann regelmäßig nach zusätzlichen Methoden umsehen. Der Autor schlägt ein System vor, das allen drei Aufgaben Rechnung trägt: Es erlaubt, Daten analog zu den Produktionsabläufen zu ermitteln, zwischen fixen und variablen Kosten zu differenzieren sowie diese anschließend lediglich den Kostenstellen zuzuordnen, die mit dem Produktionsgeschehen unmittelbar verbunden sind. Von Robert S. Kaplan

Strategie/Planung

Privatisierung - ein Allheilmittel?

Veba, Viag, Volkswagen - der Rückzug des Staates aus der Wirtschaft hat heute Konjunktur. Doch Privatisierung ist kein Allheilmittel für öffentliche Unternehmen, die in Schwierigkeiten geraten sind. Denn mit dem bloßen Verkauf von Anteilen aus Staatsbesitz wird weder ein neues, schlagkräftiges Managementgeschaffen, noch die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens gesichert. Die Privatisierungsdiskussion muß daher um betriebswirtschaftliche Aspekte erweitert werden: - In vielen Fällen wird Privatisierung oder Teilprivatisierung die Komplexität der Unternehmensführung und damit die Anforderungen an das Management erhöhen. - Privatisierung setzt eine grundsätzlich neue unternehmerische Vision und eine Neuformulierung der Strategien der Geschäftseinheiten voraus. - Auf der Grundlage der Analyse und in Abstimmung mit den Werthaltungen der beteiligten Gruppen sind Unternehmenspolitik, Strategien und Reorganisation des Unternehmens festzulegen sowie die obersten Führungskräfte auszuwählen. - Eine aus betriebswirtschaftlichen Überlegungen erfolgte Privatisierung erscheint bei politischen Einflußveränderungen langfristig eher resistent gegenüber Renationalisierungsbestrebungen als eine vorwiegend politisch-volkswirtschaftlich motivierte Entstaatlichung. - Die Erfüllung der gemeinwirtschaftlichen Ziele des staatlichen Unternehmens und die Abdeckung der entsprechenden Kosten sind Fragen, die nicht in den Zuständigkeitsbereich der Manager fallen und von politischen Entscheidungsträgern beantwortet werden müssen. Von Hans H. Hinterhuber

Konzerne können sich entweder für strategische Planung, strategische Kontrolle oder Finanzkontrolle entscheiden Die Wahl des strategischen Führungsstils

Welches Unternehmen möchte nicht gern zur gleichen Zeit seine Umsätze steigern und hohe Gewinne einfahren, auf Marktveränderungen sofort reagieren und doch alle Entscheidungen sorgsam abwägen, die Geschäftseinheiten in enger Kooperation agieren sehen, aber deren Managern die Verantwortung überlassen? Doch diese Ziele stehen miteinander im Widerspruch und können deshalb nicht gleichzeitig erreicht werden, gleichgültig, welche Strategie beschlossen wurde. Was also muß geschehen? Das Management an der Konzernspitze muß wählen, welchen Zielen Vorrang eingeräumt und welcher strategische Führungsstil angewandt werden soll, um diese Ziele zu erreichen. Steht der Ausbau der Geschäfte obenan, dann wird die Zentrale selbst die Strategie entwerfen müssen, auch auf die Gefahr hin, daß die Manager auf der Geschäftsbereichsebene Motivation verlieren. Wird hingegen den finanziellen Ergebnissen Priorität zuerkannt, dann sollten die Bereichsmanager die Strategie bestimmen und eine nur lose Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Konzernteilen hinnehmen. Möchte ein Unternehmen jedoch ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Wachstum und hohen Erträgen anstreben, dann sollte es mit einer Reihe interner Reibungslinien rechnen. Letztlich aber hängt das Ergebnis immer davon ab, ob ein Unternehmen seine Stärken und Absichten gut genug kennt, um den strategischen Kurs zu wählen, der sie optimal zur Geltung bringt. Von Andrew Campbell

Chancen, Risiken und Vorgehensweisen bei der Akquisition von Elektronikunternehmen Diversifikation: Vieles glänzt, wenig paßt

Viele Unternehmen mit Schwerpunkten in älteren Industrien zielen mit ihren Diversifikationsstrategien auf die Übernahme von Elektronikunternehmen. Mangelnde Kenntnis der Spielregeln dieser speziell für Branchenfremde oft unüberschaubaren Industrie ist die Hauptursache für Fehlgriffe. Der Aufbau einer Electronic Division ist für Konzerne, die mit älteren Produkten in stagnierenden Märkten tätig sind, der Inbegriff einer besseren Zukunft. Branchenfremde, aber auch Brancheninsider komplettieren ihre Portfolios durch Unternehmenszukäufe oder versuchen ihr Glück mit eigenen "Startups". Die Shoppingliste ist bereits ansehnlich: Krupp kauft den Leiterplattenhersteller Melchert, Hoesch den Schalter- und Baugruppenhersteller Rafi, Deckel den Steuerungshersteller RWT, Mannesmann die Rechnerhersteller Kienzle, PCS sowie die Alfa System Partner GmbH, und Rheinmetall steigt mit Pierburg in die Motorelektronik ein. BASF engagiert sich in einem Joint Venture mit Siemens (Comparex) im Computergeschäft, Ciba- Geigy baut seine Anteile bei dem Laserhersteller Spectra Physics aus. Das Nonplusultra bleibt jedoch die Übernahme der Firmen AEG und Dornier durch Daimler. Stets sondieren beiden Akquisitionen die Konzernstäbe und beauftragten Unternehmensmakler das unsichere Terrain und handeln diskret lange Wunschlisten. Kommt es dann zur heißen Phase, den ersten Verhandlungen oder sogar zum Kaufabschluß, ist die Euphorie meist schnell verflogen und Ernüchterung macht sich breit. Die scheinbaren Perlen der Industrie wechseln in der Regel überteuert den Besitzer, denn die Nachfrage ist größer als das Angebot, und die Kauflust macht mitunter blind.

Internationale Unternehmensbündnisse sind nur schwer mit Leben zu erfüllen Der dornige Weg strategischer Allianzen

In den letzten Jahrzehnten hat die Zahl supranationaler Unternehmen in aller Welt ständig zugenommen. Und in den 80er-Jahren hat sich dieser Trend noch merklich beschleunigt. Dabei ist das Schicksal solcher Zusammenschlüsse höchst ungewiß. Jedem (seltenen) Erfolg - wie etwa im historischen Fall Unilever - stehen reichlich Fehlschläge gegenüber. Erinnert sei an Fiat/Citroen, Hoesch/ Hogovens oder Dunlop/ Pirelli. Allem Anschein nach waren die Allianzstifter allzu häufig auf Synergien versessen, die lediglich "auf dem Papier" bestanden. Unterschätzt wurden (und werden) dagegen die Schwierigkeiten der Umsetzung und die Konsequenzen aus den mannigfach sich ändernden strategischen Gegebenheiten. So viele Allianzen heute auch existieren mögen - nur wenigen gelingt es, ihr Potential wirklich auszuschöpfen. Vornehmlich an zwei Beispielen zeigt der Autorauf, warum Allianzen zumeist scheitern: an der 1983 geschlossenen Verbindung von AT&T und Olivetti und dem 1929 gegründeten Glücks fall Unilever.

Marketing/Werbung

Die acht Dimensionen der Produktqualität

und Wettbewerbsstärken ihrer Unternehmen liegen. Nur so werden sie die Qualitätsnische finden, in der sich mit Erfolg konkurrieren läßt. Ohnehin verbieten die Kosten, einen Qualitätswettbewerb in allen Dimensionen zu führen. So wäre es falsch, den Branchenführer auf dessen eigenem Feld herauszufordern oder Kunden mit Produktausstattungen zu kommen, die diese gar nicht wünschen. Der schlimmste Mißgriff von allen aber wäre: Bei den unternehmensstrategischen Überlegungen zu übersehen, daß die Kunden inzwischen ein feines Gespür für Qualität besitzen. Wer Käufer wirklich zufriedenstellen will, muß mehr tun, als nur fehlerfreie Produkte auf den Markt bringen und spätere Reklamationen vermeiden. Doch die in den USA verbreiteten Programme zur Qualitätssicherung - wie etwa Total Quality Control (TQC), Technische Zuverlässigkeit oder Null- Fehler-Konzept - betonen allesamt defensive Maßnahmen: Vor allem sollen Produktmängel vermieden werden. Dieser Denkansatz genügt heute nicht mehr, jedenfalls für den nicht, der aktives Qualitätsmanagement betreiben will. Denn die Abnehmer beurteilen Produkte nach ganz verschiedenen Qualitätsdimensionen: Gebrauchsnutzen, Ausstattung, Zuverlässigkeit, Normgerechtigkeit, Haltbarkeit, Kundendienst, Ästhetik, Image. Bevor sie sich für bestimmte qualitätspolitische Maßnahmen entscheiden, müssen Manager daher sorgfältig erkunden, wo die potentiellen Märkte Von David A. Garvin

Hersteller und Händler von Konsumgütern übertreiben häufig ihre Sonderpreisaktionen Wenn Rabatte zum Bumerang werden

Frischer Wind tut einem Geschäft allemal gut. Wenn aber Maßnahmen zur Verkaufsförderung bestenfalls die Umsätze steigern, die Gewinne jedoch schrumpfen lassen, dann läuft etwas falsch. Zahlreiche Produzenten und Handelsbetriebe im Konsumgüterbereich mußten diese Lektion aber erst lernen. Ihre Gewinnspannen schmolzen dahin, als sie mit Hilfe von merklichen Preiszugeständnissen an die Kunden kurzfristig ihren Absatz in die Höhe treiben wollten. Mit seiner mehr als 15jährigen Erfahrung als Marketingleiter beschreibt der Autor die Gefahren einer derart überzogenen Verkaufsförderung. Er zeigt aber auch, warum der Versuchung, auf diesem Weg Kunden zu gewinnen, widerstanden werden muß: Schon ein rascher Blick auf einfache betriebswirtschaftliche Zusammenhänge führt nämlich vor Augen, daß eine übertriebene Absatzförderung über Niedrigpreise in Wahrheit teuer kommt. Egal in welchem Umfang die Umsätze auch anziehen, der ersehnte Gewinn bleibt letzten Endes aus, denn eine aufgeschreckte Konkurrenz, wachsende Gemeinkosten und nur noch auf Sonderverkäufe erpichte Verbraucher machen ihn zunichte. Der Verzicht auf solche Promotion-Abenteuer sollte um so leichter fallen, je mehr erkannt wird, daß eine beharrliche Preis- und Qualitätspolitik auf Dauer selbst für die Käufer attraktiver ist. Unternehmen, die bei der Verkaufsförderung bereits des Guten zu viel tun, zeigt der Autor Wege zur Umkehr.

EDV/Büroautomation

ISDN verändert die Organisation

In diesem Jahr wird die Bundespost in acht Ortsnetzen ISDN mit jeweils 1.000 Anschlüssen installieren. Auch wenn Studien und Untersuchungen der strategischen Planer und Marketingfachleute noch in einer Frühphase stecken, so ist doch schon eines klar: ISDN wird viele Arbeitsplätze in den Unternehmen verändern. Heute dominieren noch stark arbeitsteilige Betriebsabläufe. Ein Prozeß wie etwa die Auftragsabwicklung involviert Mitarbeiter insbesondere aus Vertrieb, Rechnungswesen, Konstruktion, Produktion und Einkauf. Aus dieser hohen Arbeitsteilung folgt eine starke Spezialisierung der einzelnen Arbeitsplätze mit extrem unterschiedlichen und zergliederten Tätigkeiten. Wegen des Einsatzes spezieller Computersysteme und aufwendiger Standards (Formblätter et cetera) lassen sich die Arbeitsinhalte nur schwer erlernen, ist Job Rotation von einem Arbeitsplatz zum anderen nur schwer vorstellbar. Neue Techniken für das Büro und für die Fabrik - wie eben auch ISDN - erfordern jedoch integrierte Organisationsstrukturen und eine integrierte Steuerung der Arbeitsabläufe. Die bestehenden Organisationsstrukturen müssen daher überdacht werden.

Forschung/Entwicklung

Gefährliche Versuchung High-Tech

Schon seit einigen Jahren versuchen immer mehr Unternehmen, ihre Aktivitäten auf Bereiche der Hochtechnologie auszudehnen. Im Mittelpunkt stehen dabei die Technologiefelder der Mikroelektronik, der Informationsund Kommunikationstechnik, der Optoelektronik, der Biotechnologie und der Fabrikautomation. Wie die hohe Zahl von Unternehmensübernahmen in der Bundesrepublik zeigt im Jahre 1987 waren es laut Bundeskartellamt immerhin 887 , erfolgt der Markteinstieg zunehmend durch Akquisition. Diese bietet wichtige Zeitvorteile und vermeidet in den forschungsintensiven Sektoren langwierige Eigenentwicklungen. Teuer aber ist der Zutritt zu den Hochtechnologiemärkten auf jeden Fall. Bei ihrem internen Einstieg in die Biotechnologie mußte die BASF allein für die Errichtung einer Vielzweck-Fermentationsanlage 40 Millionen Mark ausgeben. Hoechst zahlte für die Übernahme der Celanese Corporation 2,9 Milliarden Dollar. Der Markt für Technologieunternehmen hat sich zu einem Verkäufermarkt entwickelt, auf dem die Kaufpreise häufig ein Mehrfaches der Buchwerte betragen. In wirtschaftlich-rationaler Sicht müssen Kapitalanleger sich fragen, ob solch kostspielige Engagements in Hochtechnologiebereichen langfristig von Nutzen sind. Handeln die verantwortlichen Manager wirklich stets zum besten der Unternehmen und Eigentümer? Oder haben wir es hier vielleicht mit einer Technologie-Mode zu tun, die den Unternehmensinteressen oft zuwiderläuft?

Politik/Gesellschaft

Handelskrieg mit Japan

Die Entwicklung des Handels mit Japan bereitet Amerikanern wie Europäern zunehmend Sorgen. Zum gewaltigen Ungleichgewicht der amerikanischen Außenhandelsbilanz tragen die Japaner allem zu einem Viertel bei. Begreiflich daher, wenn den langwierigen Verhandlungen im US-Kongreß über das neue Handelsgesetz - mehr oder weniger offen - antijapanische Stimmen und Gefühle beigemischt sind. Die Autoren raten zwar von einer protektionistischen Handelspolitik ab; doch auch sie befürworten länderspezifische Sanktionen und eine von ideologischen Bedenken freie staatliche Förderung von Zukunftsindustrien - ganz nach dem Beispiel Japans.

Fertigung/Technik

Produktivität - was ist das eigentlich?

Wer Produktivität verbessern will, muß sie erst einmal messen. Häufig entwickeln die Experten freilich Meßmethoden, aus denen weder Manager noch Mitarbeiterin den Unternehmen schlau werden. Wenn jedoch Produktivitätskennziffern zur Grundlage betrieblicher Entscheidungen gemacht werden, dann müssen sie für die Akteure einsichtig sein. Besonders raffinierte Maßstäbe erweisen sich selten auch als die geeignetsten - Relevanz sollte daher stets den Vorzug vor Präzision und Eleganz erhalten. Ist aber erst einmal ein (am besten) mehrfaktorieller Produktivitätsindex bestimmt, kann dieser der Erkenntnisschlüssel zu erstaunlichen Möglichkeiten sein, die Produktivität eines Betriebes zu steigern.

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