Das Drama Führungswechsel

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Nr. 3 / 25.06.1988 Alle Ausgaben
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EDITORIAL

Führung/Organisation

Investition/Finanzierung

Strategie/Planung

Privatisierung - ein Allheilmittel?

Veba, Viag, Volkswagen - der Rückzug des Staates aus der Wirtschaft hat heute Konjunktur. Doch Privatisierung ist kein Allheilmittel für öffentliche Unternehmen, die in Schwierigkeiten geraten sind. Denn mit dem bloßen Verkauf von Anteilen aus Staatsbesitz wird weder ein neues, schlagkräftiges Managementgeschaffen, noch die Überlebensfähigkeit eines Unternehmens gesichert. Die Privatisierungsdiskussion muß daher um betriebswirtschaftliche Aspekte erweitert werden: - In vielen Fällen wird Privatisierung oder Teilprivatisierung die Komplexität der Unternehmensführung und damit die Anforderungen an das Management erhöhen. - Privatisierung setzt eine grundsätzlich neue unternehmerische Vision und eine Neuformulierung der Strategien der Geschäftseinheiten voraus. - Auf der Grundlage der Analyse und in Abstimmung mit den Werthaltungen der beteiligten Gruppen sind Unternehmenspolitik, Strategien und Reorganisation des Unternehmens festzulegen sowie die obersten Führungskräfte auszuwählen. - Eine aus betriebswirtschaftlichen Überlegungen erfolgte Privatisierung erscheint bei politischen Einflußveränderungen langfristig eher resistent gegenüber Renationalisierungsbestrebungen als eine vorwiegend politisch-volkswirtschaftlich motivierte Entstaatlichung. - Die Erfüllung der gemeinwirtschaftlichen Ziele des staatlichen Unternehmens und die Abdeckung der entsprechenden Kosten sind Fragen, die nicht in den Zuständigkeitsbereich der Manager fallen und von politischen Entscheidungsträgern beantwortet werden müssen. Von Hans H. Hinterhuber

10 Min

Konzerne können sich entweder für strategische Planung, strategische Kontrolle oder Finanzkontrolle entscheiden Die Wahl des strategischen Führungsstils

Welches Unternehmen möchte nicht gern zur gleichen Zeit seine Umsätze steigern und hohe Gewinne einfahren, auf Marktveränderungen sofort reagieren und doch alle Entscheidungen sorgsam abwägen, die Geschäftseinheiten in enger Kooperation agieren sehen, aber deren Managern die Verantwortung überlassen? Doch diese Ziele stehen miteinander im Widerspruch und können deshalb nicht gleichzeitig erreicht werden, gleichgültig, welche Strategie beschlossen wurde. Was also muß geschehen? Das Management an der Konzernspitze muß wählen, welchen Zielen Vorrang eingeräumt und welcher strategische Führungsstil angewandt werden soll, um diese Ziele zu erreichen. Steht der Ausbau der Geschäfte obenan, dann wird die Zentrale selbst die Strategie entwerfen müssen, auch auf die Gefahr hin, daß die Manager auf der Geschäftsbereichsebene Motivation verlieren. Wird hingegen den finanziellen Ergebnissen Priorität zuerkannt, dann sollten die Bereichsmanager die Strategie bestimmen und eine nur lose Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Konzernteilen hinnehmen. Möchte ein Unternehmen jedoch ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Wachstum und hohen Erträgen anstreben, dann sollte es mit einer Reihe interner Reibungslinien rechnen. Letztlich aber hängt das Ergebnis immer davon ab, ob ein Unternehmen seine Stärken und Absichten gut genug kennt, um den strategischen Kurs zu wählen, der sie optimal zur Geltung bringt. Von Andrew Campbell
16 Min

Chancen, Risiken und Vorgehensweisen bei der Akquisition von Elektronikunternehmen Diversifikation: Vieles glänzt, wenig paßt

Viele Unternehmen mit Schwerpunkten in älteren Industrien zielen mit ihren Diversifikationsstrategien auf die Übernahme von Elektronikunternehmen. Mangelnde Kenntnis der Spielregeln dieser speziell für Branchenfremde oft unüberschaubaren Industrie ist die Hauptursache für Fehlgriffe. Der Aufbau einer Electronic Division ist für Konzerne, die mit älteren Produkten in stagnierenden Märkten tätig sind, der Inbegriff einer besseren Zukunft. Branchenfremde, aber auch Brancheninsider komplettieren ihre Portfolios durch Unternehmenszukäufe oder versuchen ihr Glück mit eigenen "Startups". Die Shoppingliste ist bereits ansehnlich: Krupp kauft den Leiterplattenhersteller Melchert, Hoesch den Schalter- und Baugruppenhersteller Rafi, Deckel den Steuerungshersteller RWT, Mannesmann die Rechnerhersteller Kienzle, PCS sowie die Alfa System Partner GmbH, und Rheinmetall steigt mit Pierburg in die Motorelektronik ein. BASF engagiert sich in einem Joint Venture mit Siemens (Comparex) im Computergeschäft, Ciba- Geigy baut seine Anteile bei dem Laserhersteller Spectra Physics aus. Das Nonplusultra bleibt jedoch die Übernahme der Firmen AEG und Dornier durch Daimler. Stets sondieren beiden Akquisitionen die Konzernstäbe und beauftragten Unternehmensmakler das unsichere Terrain und handeln diskret lange Wunschlisten. Kommt es dann zur heißen Phase, den ersten Verhandlungen oder sogar zum Kaufabschluß, ist die Euphorie meist schnell verflogen und Ernüchterung macht sich breit. Die scheinbaren Perlen der Industrie wechseln in der Regel überteuert den Besitzer, denn die Nachfrage ist größer als das Angebot, und die Kauflust macht mitunter blind.
10 Min

Marketing/Werbung

Die acht Dimensionen der Produktqualität

und Wettbewerbsstärken ihrer Unternehmen liegen. Nur so werden sie die Qualitätsnische finden, in der sich mit Erfolg konkurrieren läßt. Ohnehin verbieten die Kosten, einen Qualitätswettbewerb in allen Dimensionen zu führen. So wäre es falsch, den Branchenführer auf dessen eigenem Feld herauszufordern oder Kunden mit Produktausstattungen zu kommen, die diese gar nicht wünschen. Der schlimmste Mißgriff von allen aber wäre: Bei den unternehmensstrategischen Überlegungen zu übersehen, daß die Kunden inzwischen ein feines Gespür für Qualität besitzen. Wer Käufer wirklich zufriedenstellen will, muß mehr tun, als nur fehlerfreie Produkte auf den Markt bringen und spätere Reklamationen vermeiden. Doch die in den USA verbreiteten Programme zur Qualitätssicherung - wie etwa Total Quality Control (TQC), Technische Zuverlässigkeit oder Null- Fehler-Konzept - betonen allesamt defensive Maßnahmen: Vor allem sollen Produktmängel vermieden werden. Dieser Denkansatz genügt heute nicht mehr, jedenfalls für den nicht, der aktives Qualitätsmanagement betreiben will. Denn die Abnehmer beurteilen Produkte nach ganz verschiedenen Qualitätsdimensionen: Gebrauchsnutzen, Ausstattung, Zuverlässigkeit, Normgerechtigkeit, Haltbarkeit, Kundendienst, Ästhetik, Image. Bevor sie sich für bestimmte qualitätspolitische Maßnahmen entscheiden, müssen Manager daher sorgfältig erkunden, wo die potentiellen Märkte Von David A. Garvin

21 Min

Hersteller und Händler von Konsumgütern übertreiben häufig ihre Sonderpreisaktionen Wenn Rabatte zum Bumerang werden

Frischer Wind tut einem Geschäft allemal gut. Wenn aber Maßnahmen zur Verkaufsförderung bestenfalls die Umsätze steigern, die Gewinne jedoch schrumpfen lassen, dann läuft etwas falsch. Zahlreiche Produzenten und Handelsbetriebe im Konsumgüterbereich mußten diese Lektion aber erst lernen. Ihre Gewinnspannen schmolzen dahin, als sie mit Hilfe von merklichen Preiszugeständnissen an die Kunden kurzfristig ihren Absatz in die Höhe treiben wollten. Mit seiner mehr als 15jährigen Erfahrung als Marketingleiter beschreibt der Autor die Gefahren einer derart überzogenen Verkaufsförderung. Er zeigt aber auch, warum der Versuchung, auf diesem Weg Kunden zu gewinnen, widerstanden werden muß: Schon ein rascher Blick auf einfache betriebswirtschaftliche Zusammenhänge führt nämlich vor Augen, daß eine übertriebene Absatzförderung über Niedrigpreise in Wahrheit teuer kommt. Egal in welchem Umfang die Umsätze auch anziehen, der ersehnte Gewinn bleibt letzten Endes aus, denn eine aufgeschreckte Konkurrenz, wachsende Gemeinkosten und nur noch auf Sonderverkäufe erpichte Verbraucher machen ihn zunichte. Der Verzicht auf solche Promotion-Abenteuer sollte um so leichter fallen, je mehr erkannt wird, daß eine beharrliche Preis- und Qualitätspolitik auf Dauer selbst für die Käufer attraktiver ist. Unternehmen, die bei der Verkaufsförderung bereits des Guten zu viel tun, zeigt der Autor Wege zur Umkehr.
12 Min

EDV/Büroautomation

Forschung/Entwicklung

Gefährliche Versuchung High-Tech

Schon seit einigen Jahren versuchen immer mehr Unternehmen, ihre Aktivitäten auf Bereiche der Hochtechnologie auszudehnen. Im Mittelpunkt stehen dabei die Technologiefelder der Mikroelektronik, der Informationsund Kommunikationstechnik, der Optoelektronik, der Biotechnologie und der Fabrikautomation. Wie die hohe Zahl von Unternehmensübernahmen in der Bundesrepublik zeigt im Jahre 1987 waren es laut Bundeskartellamt immerhin 887 , erfolgt der Markteinstieg zunehmend durch Akquisition. Diese bietet wichtige Zeitvorteile und vermeidet in den forschungsintensiven Sektoren langwierige Eigenentwicklungen. Teuer aber ist der Zutritt zu den Hochtechnologiemärkten auf jeden Fall. Bei ihrem internen Einstieg in die Biotechnologie mußte die BASF allein für die Errichtung einer Vielzweck-Fermentationsanlage 40 Millionen Mark ausgeben. Hoechst zahlte für die Übernahme der Celanese Corporation 2,9 Milliarden Dollar. Der Markt für Technologieunternehmen hat sich zu einem Verkäufermarkt entwickelt, auf dem die Kaufpreise häufig ein Mehrfaches der Buchwerte betragen. In wirtschaftlich-rationaler Sicht müssen Kapitalanleger sich fragen, ob solch kostspielige Engagements in Hochtechnologiebereichen langfristig von Nutzen sind. Handeln die verantwortlichen Manager wirklich stets zum besten der Unternehmen und Eigentümer? Oder haben wir es hier vielleicht mit einer Technologie-Mode zu tun, die den Unternehmensinteressen oft zuwiderläuft?

6 Min

Politik/Gesellschaft

Fertigung/Technik

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