Bodybuilding für Unternehmen

PDF
Vorherige Ausgabe
Nr. 2 / 29.03.1988 Alle Ausgaben
Nächste Ausgabe

EDITORIAL

Fortbildung/Personalentwicklung

Forschung/Entwicklung

Fertigung/Technik

Marketing/Werbung

Führung/Organisation

Was Mitarbeiter wirklich in Schwung bringt

Die landläufige Meinung ist eindeutig: Ein Tritt in den Allerwertesten motiviert niemanden. Wohl aber stimulieren in Aussicht gestellte Anreize. Man biete Mitarbeitern nur mehr Geld oder soziale Leistungen, schaffe ihnen eine angenehme Umgebung, vermindere die Arbeitszeit, offeriere ihnen Sensitivitäts- und anderes Training, erteile Ratschläge und spreche mit ihnen darüber, wie sie im großen und ganzen ms Bild passen. Dann arbeiten sie so, wie die Firma es braucht. Aber stimmt diese Ansicht tatsächlich? Lassen sich durch all diese Aktivitäten Mitarbeiter wirklich motivieren ? Die Antwort heißt Nein. Denn Geld, Sozialleistungen und Bequemlichkeiten aller Art sind lediglich "Hygiene"-Faktoren, die Arbeitsunzufriedenheit hervorrufen, wenn sie fehlen, die aber nicht dafür sorgen, daß Menschen innerlich Auftrieb bekommen und an ihrer Arbeit Spaß finden. Was diesen Auftrieb bewirkt, ist die Anerkennung von Leistung, ist der Stolz auf gute Arbeit, größere Verantwortung, berufliches Fortkommen und die Chance zu persönlicher Entfaltung. Und das Geheimnis von allem heißt Job enrichment. Zu den Maßnahmen der Arbeitsbereicherung zählen: Abbau von Kontrollen (unter Beibehalt von Rechenschaftspflicht), zunehmende Verantwortlichkeit des einzelnen für sein Handeln, Aufteilung der Belegschaft auf vollständig natürliche Arbeitseinheiten und Zu Weisung spezifischer Aufgaben an die Einzelnen, damit sie sich über der Aufgabenerfüllung zu Experten mausern können. Anläßlich seines Wiederabdrucks wurde diesem klassischen HBR-Artikel aus dem Jahr 1968 vom Autor ein retrospektiver Kommentar beigefügt. Von Frederick Herzberg

Ergebnisse einer Expertenbefragung Outplacement statt Rausschmiß

Outplacement ist eine aus den Vereinigten Staaten stammende Methode zur Freisetzung von Führungskräften, die seit etwa 1980 auch bei uns Verbreitung findet. Aufgrund der unterschiedlichen gesellschaftlichen und insbesondere arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen weichen deutsche Outplacementkonzepte jedoch in einigen Punkten von den amerikanischen Vorbildern ab. Wegen der besonderen Vertrauensstellung von Mitarbeitern in leitenden Positionen und ihrer spezifischen arbeitsrechtlichen Situation sowie der Enge des Arbeitsmarktes für Führungskräfte kommt dem Outplacement für obere Hierarchieebenen besondere Bedeutung zu. Traditionelle Freisetzungsstrategien wie zum Beispiel rigoroser "Rausschmiß", "Kaltstellen ", "Hinausekeln "oder "Wegloben" bilden zwar derzeit noch die Regel, werfen aber auch eine Vielzahl von Problemen auf. "Outplacement" bedeutet soviel wie Hinausbeförderung beziehungsweise Herausplazierung. Was darunter genau zu verstehen ist und welche Vor- und Nachteile Outplacement bietet, wird in dem folgenden Beitrag näher untersucht, wobei die Ergebnisse einer schriftlichen explorativen Expertenbefragung vorgestellt werden. Die Auskunftspersonen repräsentieren die Mehrheit der in der Bundesrepublik Deutschland derzeit agierenden Outplacementberatungen - etwa ein Dutzend Unternehmen -, acht Outplacementberater waren zu Antworten bereit. Aufgrund des Untersuchungsdesigns können die empirischen Befunde lediglich Tendenzaussagen widerspiegeln.

Sexuelle Diskriminierung am Arbeitsplatz Der aufhaltsame Aufstieg der Ruth L.

Überall wollen die Frauen heute Karriere machen, aber oft stoßen sie dabei auf altbekannte Barrieren. Immer wieder finden sich Arbeitnehmerinnen wegen ihres Geschlechts benachteiligt. Viele Frauen werden Tag für Tag zu Opfern mehr oder weniger ernst zu nehmender sexistischer Attacken am Arbeitsplatz. Die Autorin schildert mit großer Anschaulichkeit den Fall der Ruth Linsky. Sie hatte sich für den Posten des Marketingleiters beworben und geglaubt, gute Chancen zu haben. Aber ein männlicher Kollege wurde ihr vorgezogen. Erregt stürmte sie in das Büro der Personalchefin Barbara Smith, um der ihren ganzen Frust vor die Füße zu kippen. Und nachdem Ruth auch noch eine Menge älterer Kränkungen aufgezählt hatte, äußerte sie die bittere Erkenntnis, anscheinend nie eine gleichberechtigte Kollegin unter Kollegen gewesen zu sein. Zu manchen dieser Vorwürfe hatten, so schien es Barbara, wohl tatsächlich männliche Vorurteile den Anlaß geliefert, andere zeugten eher für Vorfälle, bei denen Gedankenlosigkeit oder ganz normales menschliches Verhalten im Spiel waren. Gleich wohl war für Ruth das Faß nun übergelaufen, und entschlossen kündigte sie daher eine Klage wegen Verstoßes gegen die gesetzlichen Gleichbehandlungsgrundsätze an. Die Personalchef in ihrerseits sah sich vor das Problem gestellt, ob und wie eine solche imageschädliche Klage gegen ihr Unternehmen vielleicht doch noch ein vernehmlich abgewendet werden könnte. Wo würde das Gesetz einhaken können? Und der für sie selbst heikelste Punkt von allen: Wurden in der Personalpolitik des Hauses wirklich - und wenn auch nur unbeabsichtigt - die Männer bevorzugt? Woran lag es dann, daß die bestehenden Richtlinien zur Gleichberechtigung von Männern und Frauen nicht in die Tat umgesetzt wurden?

Strategie/Planung

Investition/Finanzierung

Reform für Profit Center

Techniken zur Erfolgsrechnung gibt es viele, und sie sind unentbehrlich. Aber in zahlreichen dezentralisierten Unternehmen behindern sie eher eine gute Führung anstatt sie zu fördern. Dann nämlich, wenn sie die Leiter von Profit Centern ermuntern, schlechte Nachrichten zu unterdrücken, überhastet zu handeln (wobei sie vielleicht sogar den Interessen ihrer Unternehmen schaden) und sich für Dinge zu verantworten, auf die sie wenig oder überhaupt keinen Einfluß besitzen. Die Ursachen solcher Fehler liegen, so der Autor, im konzeptionellen Ansatz: Weil sich viele Unternehmen noch auf ROI-Techniken aus den 20er Jahren stützen, würden Topmanager nicht berücksichtigen, daß Ergebnisermittlung für die abgelaufene Periode und Festlegung künftiger Ziele zwei Paar Schuhe seien. Außerdem erlaubten die angewandten Rechnungsmethoden nicht die Unterscheidung zwischen von Managern beeinflußbaren und unbeeinflußbaren Faktoren. Der Lösungsvorschlag des Autors: Die finanziellen Erfolge der Profit Center und die Leistung ihrer Manager müssen getrennt errechnet und mit unterschiedlichen Maßstäben bewertet werden: Profit Center können getrost nach herkömmlichen Buchführungsmethoden abgerechnet werden, für die Manager dagegen müssen separate Berichte her. Wenn die Unternehmen so vorgehen, dann finden sie auch heraus, welche Ergebnisse tatsächlich auf die Anstrengungen ihrer Profit-Center-Chefs zurückzuführen sind. Zum Beispiel sind Manager nur schwerlich in der Lage, das Umsatzvolumen ihrer Branche oder die Rohstoffpreise zu beeinflussen. Sehr wohl aber können sie daran gemessen werden, wie effektiv sie den Marktanteil ihrer Einheit verteidigen oder ausbauen.

EDV/Büroautomation

Politik/Gesellschaft

Neue Bücher