Bodybuilding für Unternehmen

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Nr. 2 / 29.03.1988 • Alle Ausgaben
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EDITORIAL

Fortbildung/Personalentwicklung

Bodybuilding für Unternehmen

Die meisten großen Unternehmen sind groß aufgrund der Art, wie sie gute Leute für sich gewinnen und fördern. Der Autor bezeichnet den Vorgang als "Muskelbildung", durch den Topmanager ihre Unternehmen voranbringen können: Betreiben auch Sie zupackende, unternehmensweite Managemententwicklung. Beginnen Sie mit einigen unverblümten Fragen. Wie sehen Ihre Einstellungsrichtlinien aus? Verfügen Sie über einen Kern vorrat an ausgezeichneten Talenten, von dem Sie zehren können? Wie erkennen Sie hochbegabte Leute? Wissen Sie, welche Leistungsprobleme das Unternehmen hat? Führen Sie ein ehrgeiziges Programm zur Leistungsverbesserung in fünf Schritten ein. Setzen Sie vor allem höhere Leistungsmaßstäbe und steigern Sie diese immer wieder. Personalentwicklung hat Vorrang - frische Aufgabenzuweisungen und Stellenrotation halten jedermann zum Lernen an. Um Fortschritte bei Ihren Managern zu fördern und zu belohnen, ändern Sie jede Facette des Arbeitsumfeldes - Unternehmenskultur, Organisationsstruktur, das unternehmerische Vorgehen. Jeder Unternehmensebene sollten neue Talente zugeführt werden. Der wichtigste Anwalt aller Maßnahmen der Führungspersonalplanung ist der Chef mit der Personalabteilung als Partner.

Traditionelle japanische Methoden stoßen im Westen an ihre Grenzen Nippons Personalchefs müssen umdenken

Qualitätszirkel, verstärkte Beteiligung von Mitarbeitern am Entscheidungsprozeß, Betonung von Teamgeist und die Zusicherung einer dauerhaften Beschäftigung zeichnen japanisches Personalmanagement aus und werden auch in den ausländischen Betrieben japanischer Konzerne eingesetzt. Doch mit dem Anwachsen der japanischen Präsenz im Ausland treten beim Führen ausländischer Mitarbeiter auch vermehrt Schwierigkeiten auf. Nichtjapanische Arbeitnehmer beschweren sich zum Beispiel über ungenaue Stellenbeschreibungen, mangelnden Professionalismus, unklare Anweisungen oder Vorgaben für bestimmte Aufgaben, zu häufige Interventionen durch Vorgesetzte, zu wenig Schulung und zu geringe Beförderungschancen, zu große Abhängigkeit der Tochtergesellschaften von den Müttern in Japan sowie Kommunikationslücken. Bei der Kritik bleibt es nicht: Hohe Fluktuation ist in japanischen Auslandsbetrieben mittlerweile die Regel. Der Autor analysiert das Problem und schlägt Lösungen vor, die fernöstlichen wie westlichen Denkweisen Rechnung tragen.

Deutschen Forschern bieten sich in der Industrie oft nur ungenügende Karrierechancen Personalführung als Erfolgsfaktor in Forschung und Entwicklung

Erfolgreiche industrielle F + E-Aktivitäten setzen auch eine effektive, motivationsfördernde Personalführung in der Industrieforschung voraus. Dennoch wurden in der bisherigen Diskussion über F+E- Managementprobleme Fragen zur adäquaten Karriereentwicklung für Industrieforscher und zur Qualität der Mitarbeiterführung in der Industrieforschung eher vernachlässigt. Die Verfasser beschreiben deshalb im folgenden alternative Laufbahnstrukturen, die die Spanne der Möglichkeiten für die Personalentwicklung in der Industrieforschung erweitern. Zudem skizzieren sie Ansatzpunkte für eine verbesserte Mitarbeiterführung. Als Ausgangspunkt der Überlegungen dienen den Autoren Ergebnisse einer internationalen Befragung, in die mehr als 1000 Industrieforscher in Deutschland, Großbritannien und den USA einbezogen wurden. Die Resultate dieser Studie deuten auf nicht unerhebliche Schwachstellen in der Personalführung gerade in deutschen industriellen F+E-Bereichen hin.

Wie sich die Zürich-Gruppe auf den Markt von morgen vorbereitet Ein neues Konzept für die Ausbildung

In der Versicherungswirtschaft verschieben sich die Akzente. Dies bestätigt auch das Gemeinschaftsprojekt "Assekuranz 2000". Anstelle von Produkteangebot treten vor allem Verkaufs- und Kundenorientierung, mehr Servicequalität und - allgemein gesehen - Marktleistung. Ausbildung ist eine der Optionen, um den neuen Herausforderungen zu begegnen. Mit erheblichem Aufwand wurde 1986 für die marktführende schweizerische "Zürich "-Versicherungs- Gesellschaft eine zukunftsweisende integrale Ausbildungskonzeption entwickelt, die sowohl nach ihrer Entstehungsgeschichte als auch nach ihrer Methodik und Systematik als beispielhaft gelten darf. Die beiden dabei involvierten Autoren präsentieren das neue Ausbildungskonzept in seinen Grundzügen. Insbesondere zeichnen sie den Ausgangspunkt nach sowie die Rahmenbedingungen, die beim Vorgehen gewählten Methoden und Instrumente sowie das Ergebnis. Unter den Instrumenten spielen jene eine besondere Rolle, mit denen der Ausbildungsbedarf ermittelt wurde.
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Forschung/Entwicklung

Der goldene Weg zum neuen Produkt

Ob Innovationsprojekte Erfolg haben oder nicht, hängt vermutlich vom Zusammenspiel von F+E und Marketing ab. Nur durch effizientes Management kann es gelingen, sowohl die technischen als auch die nachfragespezifischen Erfolgspotentiale und -risiken rechtzeitig transparent zu machen. In einer Vielzahl von Industrieunternehmen weisen jedoch die zur Lösung dieser Schnittstellenproblematik eingesetzten Koordinationskonzepte erhebliche Mängel auf. Insbesondere klagen F + E-Manager über sinkende Innovationskraft trotz intensiver Abstimmung zwischen ihrer Abteilung und dem Marketing. Diesem scheinbaren Paradoxon geht der Verfasser im vorliegenden Beitrag nach. Er sucht dabei nach Ursachen für derartige Koordinationsprobleme und zeigt Lösungsansätze auf.

Fertigung/Technik

Fabriken in der Fabrik

Seit den Tagen Henry Fords versuchen Unternehmen, die Kosten durch Steigern der Herstellmengen zu senken. Dabei setzten sie immer schnellere Fertigungsprogramme ein, immer größere Maschinen. Aber größer bedeutet nicht unbedingt besser. Betriebe, die rund um eine große Fertigungslinie operieren, bleiben abhängig von ihrem schwächsten Glied. Und die riesige Investition in eine größere, schnellere Fertigungslinie kann das Management zwingen, ganz unterschiedliche Produkte herzustellen. Die Fabrik verliert den Hauptzweck aus dem Auge und gewinnt dafür nur wenig Flexibilität. Ein besserer Weg zu wettbewerbsfähiger Fertigung besteht in "frugalem" Denken. Die Auswahl der Maschinen muß den stufen weisen Ausbau der Kapazität erlauben. Massenproduktion muß mit hochspezialisierten Minifabriken bewältigt werden - Fabriken in der Fabrik - , in denen die Maschinen klein, leicht beweglich, hochdediziert und dem Arbeitsablauf entsprechend organisiert sind.

Marketing/Werbung

Schutz vor Schadensersatz

Auch europäische Unternehmen haben mittlerweile schlimme Erfahrungen mit den Spielarten der amerikanischen Produkthaftung gesammelt - manche der Leidgeprüften haben sich daher nach unerfreulichen Schadensersatzprozessen wieder vom amerikanischen Markt zurückgezogen. Mit der nötigen Vorsicht und Sachkenntnis lassen sich die Risiken allerdings erheblich mindern und die Faktoren ausschalten, aus denen Gefahren erwachsen können. Die Gesetzgebung der einzelnen amerikanischen Bundesstaaten unterscheidet sich beträchtlich, aber anhand einiger hier vorgetragener Fälle sollen Möglichkeiten bewußt gemacht werden, wie sich Umfang und Risiken der Schadenshaftung begrenzen lassen.

Sorgfältige Auftragsanalyse öffnet den Blick für neue Chancen und Märkte Mehr Gewinn durch Käufersegmentierung

Welches Management sieht es nicht mit Stolz, wenn die Aufträge nur so hereinprasseln und die Umsatzkurve steil nach oben zieht. Doch bei solchem Erfolgsgefühl wird häufig eines übersehen: Auch hohe Umsätze bedeuten nicht automatisch Gewinn. Eigentlich eine banale Tatsache, doch leicht wird daraus eine bittere Lektion. Beispielsweise können Unternehmen gegenüber Kunden wünschen zu großzügig sein, in die Bedienung mancher Kunden vor und nach Vertragsabschluß zu viel Geld stecken und am Ende vergessen, den Rechenstift zu spitzen. Unbemerkt entstehen Verluste aus scheinbar glänzenden Geschäften. Doch unter dem Strich kommt es immer auf das Verhältnis von Kosten und Erlösen an. Nur eine genaue Rentabilitätsrechnung, so die Autoren, kann feststellen, ob sich bestimmte Aufträge und Kundenbeziehungen für ein Unternehmen wirklich lohnen. Eine sorgfältige Kundenanalyse wird die Kunden danach gruppieren, welches Preisverhalten sie zeigen, welchen Wert sie auf besondere Qualität, Service, Anwendungstechnik und sonstige Unterstützungsleistungen legen und in welchem Ausmaß ihnen an einer besonderen Pflege der Kundenbeziehung liegt. Eine derartige Analyse öffnet den Blick für echte Chancen und profitable Märkte. Von V. Kasturi Rangan

Führung/Organisation

Was Mitarbeiter wirklich in Schwung bringt

Die landläufige Meinung ist eindeutig: Ein Tritt in den Allerwertesten motiviert niemanden. Wohl aber stimulieren in Aussicht gestellte Anreize. Man biete Mitarbeitern nur mehr Geld oder soziale Leistungen, schaffe ihnen eine angenehme Umgebung, vermindere die Arbeitszeit, offeriere ihnen Sensitivitäts- und anderes Training, erteile Ratschläge und spreche mit ihnen darüber, wie sie im großen und ganzen ms Bild passen. Dann arbeiten sie so, wie die Firma es braucht. Aber stimmt diese Ansicht tatsächlich? Lassen sich durch all diese Aktivitäten Mitarbeiter wirklich motivieren ? Die Antwort heißt Nein. Denn Geld, Sozialleistungen und Bequemlichkeiten aller Art sind lediglich "Hygiene"-Faktoren, die Arbeitsunzufriedenheit hervorrufen, wenn sie fehlen, die aber nicht dafür sorgen, daß Menschen innerlich Auftrieb bekommen und an ihrer Arbeit Spaß finden. Was diesen Auftrieb bewirkt, ist die Anerkennung von Leistung, ist der Stolz auf gute Arbeit, größere Verantwortung, berufliches Fortkommen und die Chance zu persönlicher Entfaltung. Und das Geheimnis von allem heißt Job enrichment. Zu den Maßnahmen der Arbeitsbereicherung zählen: Abbau von Kontrollen (unter Beibehalt von Rechenschaftspflicht), zunehmende Verantwortlichkeit des einzelnen für sein Handeln, Aufteilung der Belegschaft auf vollständig natürliche Arbeitseinheiten und Zu Weisung spezifischer Aufgaben an die Einzelnen, damit sie sich über der Aufgabenerfüllung zu Experten mausern können. Anläßlich seines Wiederabdrucks wurde diesem klassischen HBR-Artikel aus dem Jahr 1968 vom Autor ein retrospektiver Kommentar beigefügt. Von Frederick Herzberg

Ergebnisse einer Expertenbefragung Outplacement statt Rausschmiß

Outplacement ist eine aus den Vereinigten Staaten stammende Methode zur Freisetzung von Führungskräften, die seit etwa 1980 auch bei uns Verbreitung findet. Aufgrund der unterschiedlichen gesellschaftlichen und insbesondere arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen weichen deutsche Outplacementkonzepte jedoch in einigen Punkten von den amerikanischen Vorbildern ab. Wegen der besonderen Vertrauensstellung von Mitarbeitern in leitenden Positionen und ihrer spezifischen arbeitsrechtlichen Situation sowie der Enge des Arbeitsmarktes für Führungskräfte kommt dem Outplacement für obere Hierarchieebenen besondere Bedeutung zu. Traditionelle Freisetzungsstrategien wie zum Beispiel rigoroser "Rausschmiß", "Kaltstellen ", "Hinausekeln "oder "Wegloben" bilden zwar derzeit noch die Regel, werfen aber auch eine Vielzahl von Problemen auf. "Outplacement" bedeutet soviel wie Hinausbeförderung beziehungsweise Herausplazierung. Was darunter genau zu verstehen ist und welche Vor- und Nachteile Outplacement bietet, wird in dem folgenden Beitrag näher untersucht, wobei die Ergebnisse einer schriftlichen explorativen Expertenbefragung vorgestellt werden. Die Auskunftspersonen repräsentieren die Mehrheit der in der Bundesrepublik Deutschland derzeit agierenden Outplacementberatungen - etwa ein Dutzend Unternehmen -, acht Outplacementberater waren zu Antworten bereit. Aufgrund des Untersuchungsdesigns können die empirischen Befunde lediglich Tendenzaussagen widerspiegeln.

Sexuelle Diskriminierung am Arbeitsplatz Der aufhaltsame Aufstieg der Ruth L.

Überall wollen die Frauen heute Karriere machen, aber oft stoßen sie dabei auf altbekannte Barrieren. Immer wieder finden sich Arbeitnehmerinnen wegen ihres Geschlechts benachteiligt. Viele Frauen werden Tag für Tag zu Opfern mehr oder weniger ernst zu nehmender sexistischer Attacken am Arbeitsplatz. Die Autorin schildert mit großer Anschaulichkeit den Fall der Ruth Linsky. Sie hatte sich für den Posten des Marketingleiters beworben und geglaubt, gute Chancen zu haben. Aber ein männlicher Kollege wurde ihr vorgezogen. Erregt stürmte sie in das Büro der Personalchefin Barbara Smith, um der ihren ganzen Frust vor die Füße zu kippen. Und nachdem Ruth auch noch eine Menge älterer Kränkungen aufgezählt hatte, äußerte sie die bittere Erkenntnis, anscheinend nie eine gleichberechtigte Kollegin unter Kollegen gewesen zu sein. Zu manchen dieser Vorwürfe hatten, so schien es Barbara, wohl tatsächlich männliche Vorurteile den Anlaß geliefert, andere zeugten eher für Vorfälle, bei denen Gedankenlosigkeit oder ganz normales menschliches Verhalten im Spiel waren. Gleich wohl war für Ruth das Faß nun übergelaufen, und entschlossen kündigte sie daher eine Klage wegen Verstoßes gegen die gesetzlichen Gleichbehandlungsgrundsätze an. Die Personalchef in ihrerseits sah sich vor das Problem gestellt, ob und wie eine solche imageschädliche Klage gegen ihr Unternehmen vielleicht doch noch ein vernehmlich abgewendet werden könnte. Wo würde das Gesetz einhaken können? Und der für sie selbst heikelste Punkt von allen: Wurden in der Personalpolitik des Hauses wirklich - und wenn auch nur unbeabsichtigt - die Männer bevorzugt? Woran lag es dann, daß die bestehenden Richtlinien zur Gleichberechtigung von Männern und Frauen nicht in die Tat umgesetzt wurden?

Strategie/Planung

So werden Krisen vermieden

Im scharfen Wettbewerb sind selbst vermeintlich kerngesunde Unternehmen nicht davor gefeit, irgendwann ins Straucheln zu geraten. Doch dagegen können sie sich wappnen. Denn dieselben Methoden, mit denen Turnaround-Manager dahinsiechende Unternehmen zu neuem Leben erwecken, taugen auch dazu, Krisen vorzubeugen: ein fein gestimmtes Sensorium für Chancen im Markt und Veränderungen im wirtschaftlichen Umfeld, fortlaufende Kontrolle der Liquidität, möglichst umfassende Beobachtung des Wettbewerbs, eine schlanke Organisation und enge Kontakte zu Belegschaft, Lieferanten und Kunden. Doch was wie ein sicherer Weg zur Behauptung im Markt und als ein Gebot der Klugheit erscheint, muß mit Vorsicht verfolgt werden. Denn wer die Lektionen erfahrener Turnaround-Fachleute beherzigen möchte und ihre Ratschläge in gesunden Unternehmen zu ungestüm umsetzt, kann leicht Chaos erzeugen. Daher sollte die Technik des Turnaround- Managements zum Vorbeugen nur in kleinen, konzentrierten Dosierungen verabreicht werden.

Investition/Finanzierung

Reform für Profit Center

Techniken zur Erfolgsrechnung gibt es viele, und sie sind unentbehrlich. Aber in zahlreichen dezentralisierten Unternehmen behindern sie eher eine gute Führung anstatt sie zu fördern. Dann nämlich, wenn sie die Leiter von Profit Centern ermuntern, schlechte Nachrichten zu unterdrücken, überhastet zu handeln (wobei sie vielleicht sogar den Interessen ihrer Unternehmen schaden) und sich für Dinge zu verantworten, auf die sie wenig oder überhaupt keinen Einfluß besitzen. Die Ursachen solcher Fehler liegen, so der Autor, im konzeptionellen Ansatz: Weil sich viele Unternehmen noch auf ROI-Techniken aus den 20er Jahren stützen, würden Topmanager nicht berücksichtigen, daß Ergebnisermittlung für die abgelaufene Periode und Festlegung künftiger Ziele zwei Paar Schuhe seien. Außerdem erlaubten die angewandten Rechnungsmethoden nicht die Unterscheidung zwischen von Managern beeinflußbaren und unbeeinflußbaren Faktoren. Der Lösungsvorschlag des Autors: Die finanziellen Erfolge der Profit Center und die Leistung ihrer Manager müssen getrennt errechnet und mit unterschiedlichen Maßstäben bewertet werden: Profit Center können getrost nach herkömmlichen Buchführungsmethoden abgerechnet werden, für die Manager dagegen müssen separate Berichte her. Wenn die Unternehmen so vorgehen, dann finden sie auch heraus, welche Ergebnisse tatsächlich auf die Anstrengungen ihrer Profit-Center-Chefs zurückzuführen sind. Zum Beispiel sind Manager nur schwerlich in der Lage, das Umsatzvolumen ihrer Branche oder die Rohstoffpreise zu beeinflussen. Sehr wohl aber können sie daran gemessen werden, wie effektiv sie den Marktanteil ihrer Einheit verteidigen oder ausbauen.

EDV/Büroautomation

Mit dem Computer Kunden gewinnen

Die Informationstechnologie hat ihre Kinderkrankheiten hinter sich. Sie ist nicht nur schneller und flexibler geworden, sondern auch billiger und leichter zu handhaben. Damit wird sie auch für das Management interessant. Moderne Computer bieten den Unternehmen ganz neue Optionen zum Sammeln, Organisieren und vor allem zum Nutzen von Daten. Traditionelle Kontrollsysteme können sie in effektive Managementinstrumente verwandeln. An Fallbeispielen führen die Autoren vor, wie Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen die neue Technologie genutzt haben und welche Vorteile sie daraus ziehen. Wenn Manager heute ihre Informationswünsche und -bedürfnisse neu formulieren, sind ihrer Phantasie fast keine Grenzen gesetzt. Bedenken müssen sie aber auch, daß die Informationstechnologie die Strukturen m ihrem Unternehmen tiefgreifend verändern kann. Von F. Warren McFarlan

Politik/Gesellschaft

Moralisch handeln aber wie?

Die Rolle der Moral in der Wirtschaft wird seit eh und je kontrovers diskutiert. Aber seit in hohem Maß um weltgefährliche Produkte und Produktionen, großangelegte Betrugsaktionen und Strukturkrisen mit folgenreichen Anpassungsmaßnahmen die Öffentlichkeit schrecken, stößt Unternehmensethik auf wachsendes Interesse. Welcher Wert soll/muß ethischem Verhalten in einer marktwirtschaftlichen Ordnung beigemessen werden, deren Grundprinzipien Wettbewerb und "Selbstinteresse" heißen? Sind Unternehmen hier überhaupt einer moralischen Verantwortung unterworfen, die über die Verpflichtung hinausgeht, den Eigentümern ein möglichst hohes Einkommen zu verschaffen? Mi/ton Fried man beispielsweise verneint die letzte Frage ohne Zögern. Der Autor hingegen - sein Beitrag wurde mit dem Ethikpreis der Harvard Business Review ausgezeichnet - ist anderer Meinung. Für ihn illustriert nicht nur die Geschichte seines eigenen Familienunternehmens, daß auch in heiklen unternehmerischen Entscheidungsprozessen moralische Grundsätze nicht geopfert werden müssen. In nüchtern pragmatischer Haltung versucht er, nicht zu predigen, was Unternehmen und ihre Leiter tun sollen, sondern zu raten, wie sie Auswege aus einem konkreten Dilemma finden können.

Wenn ein Bildungssystem die Wettbewerbsfähigkeit des Landes untergräbt Amerikas Schulen haben versagt

Eine Kerntatsache, die vielfach übersehen wird: Das Erziehungssystem eines Landes ist von vitaler Bedeutung für seinen wirtschaftlichen Erfolg. Das System in den USA wird dieser Aufgabe längst nicht mehr gerech t. Millionen Amerikaner können nicht oder kaum lesen und schreiben - einer der Gründe für den verblassenden Glanz der amerikanischen Industrie. Und obwohl es natürlich vereinzelte Beispiele für hervorragende Schulbildung gibt, m weiten Teilen des Landes wurde sie sträflich vernachlässigt. Ein neues Engagement der Gesellschaft Amerikas für ihr Erziehungswesen sei notwendig, argumentiert der Autor, einer der führenden Bildungsreformer. Dabei gehe es primär nicht darum, mehr Geld auszuschütten, denn dies zeigten pädagogische Forschungen klar: Aus höheren Mittelzuweisungen folgen keineswegs automatisch höhere Bildungsleistungen. Um sie zu erreichen, sollten die Vereinigten Staaten, so die Forderung, ein Zehn-Punkte-Reformprogramm verwirklichen. Einige der Ideen, wie zum Beispiel Förderung des Wettbewerbs zwischen den Schulen und freie Schulwahl, lassen nichtamerikanische Leser besonders an die Gebrechen der Erziehungssysteme ihrer Länder denken.

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