Umweltschutz: Auf der Suche nach einem gemeinsamen Weg

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Nr. 1 / 05.01.1988 Alle Ausgaben
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EDITORIAL

Politik/Gesellschaft

Was können Auslandsunternehmen gegen die Unterdrückung der Schwarzen in Südafrika tun? Apartheid schadet der Wirtschaft

Die Politik der Rassentrennung ist die Hauptursache, warum die Produktivität schwarzer Arbeiter in Südafrika eine der niedrigsten der Welt ist. Zu diesem Ergebnis kommt jedenfalls eine Befragung von 361 schwarzen Arbeitern und 60 weißen Managern. Dabei stellte sich heraus, daß die andernorts wirksamen Anreize zu mehr Leistung guter Lohn, interessante Aufgaben, Anerkennung, sichere Arbeitsplätze in Südafrika nicht greifen: Aus Sicht der zunehmend verbitterten Schwarzen ändern faire Arbeitsbedingungen und menschliche Behandlung im Unternehmen nichts an der Unterdrückung außerhalb der Fabriktore. Sie fragen sich, was höherer Lohn schon bedeute, wenn sie ja doch kein Haus außerhalb der schwarzen Slums kaufen dürfen. Oder was "Sicherheit des Arbeitsplatzes" heiße, wenn jemand fortgesetzt von Gefängnis oder Abschiebung bedroht ist. Die südafrikanischen Schwarzen arbeiten bereitwilliger und produktiver für Unternehmen, die sich am Kampf gegen die Rassentrennung beteiligen. So gewährt Volkswagen beispielsweise Arbeitern, die gegen Apartheidsgesetze verstoßen haben und inhaftiert werden, eine 75prozentige Lohnfortzahlung. Ferner gestattet der Autohersteller den Gewerkschaften Versammlungen auf dem Firmengelände, die in den Townships aufgrund der Notstandsgesetze untersagt sind. Und der Ölmulti BP und die Barclays Bank verstoßen mit dem Bau von Werkswohnungen, die Mitarbeitern aller Hautfarben offen stehen, bewußt gegen den Groups Area Act, der getrennte Siedlungsgebiete für Weiße, Asiaten, Mischlinge und Schwarze vorschreibt.

Führung/Organisation

Gefährliche Trugschlüsse und notwendige Konsequenzen Management der Unternehmenskultur

In den Buchhandlungen stapeln sich dickleibige Wälzer mit Titeln wie "Vom Geist und Stil des Hauses". Auch Berater machen in Sachen Unternehmenskultur glänzende Geschäfte. Doch nur wenigen Firmen gelingt es, im Betrieb Werte und Normen zu schaffen, die das Umsetzen der angestrebten Ziele und den Erfolg auf dem Markt fördern. Zu zahlreich sind die Mißverständnisse, denen das Management dabei unterliegt: "Kultur" läßt sich nicht an der glanzvollen Erscheinung, an Bürooder Fabrikpalästen ablesen. Auch knorrige Gründerpatriarchen, markige Werbeslogans oder Regeln für "kultiviertes" Verhalten sind keine Garantien für gute Unternehmenskultur. Solche Äußerlichkeiten haben wenig Einfluß auf die Denk- und Arbeitsweise der Mitarbeiter. Ihr Verhalten wird von größtenteils unbewußten Grundannahmen über ihr Unternehmen, dessen Umfeld und das Wesen des Menschen, seiner Handlungen und seiner Beziehungen zu anderen Personen gesteuert. Diese verborgenen Ansichten werden jedoch selten zum Ausdruck gebracht oder diskutiert. Das Management braucht daher zur Analyse der vorhandenen Stärken und Schwächen und zur Definition der gewünschten Unternehmenskultur den Rat externer Experten. Doch auf dem Beratermarkt wimmelt es von dubiosen Gurus, die alles zu wissen vorgeben und wenig zu sagen haben, von Fragebogenfetischisten, die nur die sichtbaren Phänomene streifen, jedoch nicht zu den tieferen Einflußfaktoren vorstoßen, von "Firmenpsychiatern", die bloß an spektakulären Fallstudien interessiert sind, aber kaum etwas zum wirksamen Verknüpfen der Strategie, Identität und Kultur eines Unternehmens beitragen können. Der Verfasser gibt Tips für ein erfolgversprechendes "Kulturmanagement". Von Christian Scholz

Fertigung/Technik

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Finanzierung/Investition

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