Wenn ein Elefant nicht sterben kann

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Nr. 4 / 29.09.1987 Alle Ausgaben
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EDITORIAL

Strategie/Planung

Ergebnisse einer Langzeituntersuchung von 33 US-Unternehmen Diversifikation - Konzerne ohne Konzept

Wir müssen uns endlich klarmachen, daß Großunternehmen, die in andere Branchen diversifizieren, zum größten Teil jämmerlich Schiffbruch erleiden. Trotz einzelner Glanzleistungen kann die Mehrzahl der Unternehmen, die sich mit Akquisitionen, Joint Ventures oder Neugründungen auf fremde Märkte wagen, die erhofften Gewinne oder Wettbewerbsvorteile nicht verwirklichen. Zu diesem Schluß kommt der Verfasser, der die Diversifikationsprojekte von 33 repräsentativen US-Konzernen zwischen 1950 und 1986 untersucht hat. Weit mehr als die Hälfte der 2021 von branchenfremden Gesellschaften übernommenen Firmen wurden nach wenigen Jahren wieder abgestoßen oder liquidiert. Der Grund: Das Management hat versäumt, drei banale, aber selten gründlich geprüfte Fragen zu klären: Besitzt die neue Branche, in der das Unternehmen sich engagieren will, fundamental gesunde Marktstrukturen? Sind die Kosten des Markteintritts gerechtfertigt? Lassen sich zwischen dem Stammgeschäft und den neuen Geschäftsfeldern Synergieeffekte nutzen? Der Autor analysiert anhand dieser Kriterien vier weitverbreitete Strategien diversifizierter Unternehmen. Er weist nach, daß Portfoliomanagement in Industrieländern mit hochentwickelten Kapitalmärkten nicht mehr profitabel sein kann und daß Sanierung im allgemeinen nur begrenzt funktioniert. Allein Know-how-Transfer und vor allem Aufgabenzentralisierung sind tragfähige Diversifikationsstrategien: Erfolgreiche Mischkonzerne haben in der Regel eng miteinander verzahnte Geschäftseinheiten, zwischen denen ein intensiver, anhaltender Wissens- und Erfahrungsaustausch stattfindet oder die ein sinnvolles Bündeln bestimmter betrieblicher Funktionen erlauben. Von Michael E. Porter

Führung/Organisation

Fertigung/Technik

Investition/Finanzierung

Wieviel Geld ist in der Firmenkasse?

Die Umsätze klettern stürmisch; nie waren die Aussichten der Maschinenfabrik Meyer besser. Doch die Bank, die Meyer neuen Kredit gewähren soll, um das erwartete explosive Wachstum zu finanzieren, dreht den Geldhahn zu: Das Unternehmen werde nicht genügend verdienen, um Zins und Tilgung zu bestreiten. Wie konnte die Geschäftsleitung der Firma Meyer die künftige Liquidität so falsch einschätzen? Der Grund: Die finanziellen Größen, die gewöhnlich verwendet werden, um den Cash-flow zu messen - Reingewinn plus Abschreibungen oder Gewinn vor Zinsen und Steuern - , sind nur bei mäßig wachsenden Umsätzen ein wahrheitsgetreuer Maßstab. Schießt der Absatz plötzlich in die Höhe, geben diese Indikatoren die wirkliche Zahlungsfähigkeit zu hoch an; umgekehrt klingelt bei einer Rezession mehr Geld in der Kasse, als das Management nach den üblichen Solvenzkriterien erwarten würde. Der Autor stellt ein neues Konzept vor, den sogenannten operativen Netto-Cash-flow zweiter Ordnung, der wesentlich präziser angibt, wieviel liquide Mittel ein Unternehmen in Zukunft haben wird, um seine Schulden zu begleichen. In verschiedenen Szenarien spielt er für drei Unternehmenstypen (einen Industrie-, einen Handels- und einen Dienstleistungsbetrieb) die Auswirkungen von stetiger Umsatzentwicklung, explosivem Wachstum und unerwartet schrumpfendem Absatz auf den Cash-flow durch. Abschließend prüft der Verfasser, welche Folgen in diesen Rechenmodellen geringere Umsatzaufwendungen und ein schnellerer Debitoren-, Lager- und Kreditorenumschlag für die Solvenz eines Unternehmens haben.

Fortbildung/Personalentwicklung

Die Konvergenz von Karriereplänen und Wachstumsstrategien - Herausforderung für das Personalmanagement Die neuen Aufsteiger: Sturm auf die Pyramide

Zwei divergierende Tendenzen erzwingen einen radikalen Kurswechsel im Personalmanagement. * Die heran wachsende Generation von Führungskräften hat andere Vorstellungen von Arbeit, Beruf und Lebensführung als ihre Vorgänger: Nicht mehr Status, Macht und Einkommen stehen an erster Stelle, sondern persönlich sinnvolle, als Ganzes erlebte Au fgaben; die neuen Aufsteiger wollen Karriereziele und Lebensstil in Einklang bringen. Das erscheint ihnen am ehesten in kleinen, weitgehend hierarchiefreien Organisationen möglich. * Gleichzeitig können wir in den Unternehmen eine strategische Kehrtwende beobachten weg von vertikaler Integration, hin zu horizontalen Allianzen gleichberechtigter Partner. Die zunehmenden weltweiten Kooperationen und Zusammenschlüsse, die der schärfere globale Wettbewerb erzwingt, verlangen einen neuen Managertyp: Führungskräfte, die nicht auf linearen Aufstieg programmiert, sondern bereit und imstande sind, kontinuierlich zwischen Funktionen, Betrieben und Branchen zu wechseln. Es scheint mithin ein glückliches Zusammentreffen von individuellen Interessen an ganzheitlichen Tätigkeiten und wachsendem Bedarf an mobilem, neuerungsfreudigen Führungsnachwuchs zu geben. Damit diese Chance genutzt werden kann, müssen herkömmliche Prinzipien und Systeme der Personalauswahl, Leistungsbewertung, Vergütung und Managemententwicklung von Grund auf überdacht werden: Das Personalmanagement, herkömmlich die am wenigsten innovative Funktion in den Unternehmen, bekommt eine strategische Schlüsselrolle.

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