Wenn ein Elefant nicht sterben kann

PDF
Vorherige Ausgabe
Nr. 4 / 29.09.1987 • Alle Ausgaben
Nächste Ausgabe

EDITORIAL

Strategie/Planung

Wenn ein Elefant nicht sterben kann

Was bewegt Führungskräfte dazu, ein kostspieliges Vorhaben fortzuführen, obwohl längst jedermann klar sein müßte, daß das Projekt die gesetzten Erwartungen nicht erfüllen kann und nur Verluste bringen wird? Es muß nicht pure Inkompetenz oder halsbrecherischer Leichtsinn sein, wenn "weiße Elefanten" (wie Entwicklungshelfer wirtschaftlich unsinnige Prestigeprojekte nennen) künstlich am Leben erhalten werden. Die Betroffenen mögen vielmehr aus ihrer Sicht gute Gründe haben, ein zweifelhaftes Unternehmen fortzuführen: Die Finanziers hoffen, wenigstens einen Teil der investierten Mittel zurückzubekommen; die Geschäftsleitung schreckt vor den hohen Kosten eines Projektabbruchs (Entlassungen, Vertragsstrafen, Werkstillegungen) zurück; und die Projektleiter befürchten Status- und Machtverluste oder gar das Ende ihrer Karriere, wenn sie einen Fehlschlag eingestehen. Die Verfasser prüfen vier Maßnahmen, mit denen das Topmanagement verhindern kann, daß sich ein Unternehmen rettungslos in ein finanziell fragwürdiges Projekt verstrickt.

Eine Kooperationsstrategie für schrumpfende Märkte Zulieferer müssen enger zusammenarbeiten

Zahlreiche Zulieferbetriebe erzeugen Teile aus vorgegebenen und genormten Werkstoffen, nach exakten Zeichnungen, mit einem präzise definierten Qualitätsstandard. Es ist mithin für die Hersteller nahezu unmöglich, sich durch Produktinnovation zu profilieren. Die Folge: Vernichtungswettbewerb über den Preis. Dies gilt insbesondere für Unternehmen wie etwa Gießereien, die mit stagnierenden Absatzmärkten, Überkapazitäten und zunehmend scharfer Konkurrenz aus Billiglohnländern zu kämpfen haben. Der Verfasser stellt am Beispiel der Gießerei-Industrie das Konzept einer strategischen Kooperation vor, das eine ausgeprägte Spezialisierung und Differenzierung zwischen Zulieferbetrieben erlaubt.

Ergebnisse einer Langzeituntersuchung von 33 US-Unternehmen Diversifikation - Konzerne ohne Konzept

Wir müssen uns endlich klarmachen, daß Großunternehmen, die in andere Branchen diversifizieren, zum größten Teil jämmerlich Schiffbruch erleiden. Trotz einzelner Glanzleistungen kann die Mehrzahl der Unternehmen, die sich mit Akquisitionen, Joint Ventures oder Neugründungen auf fremde Märkte wagen, die erhofften Gewinne oder Wettbewerbsvorteile nicht verwirklichen. Zu diesem Schluß kommt der Verfasser, der die Diversifikationsprojekte von 33 repräsentativen US-Konzernen zwischen 1950 und 1986 untersucht hat. Weit mehr als die Hälfte der 2021 von branchenfremden Gesellschaften übernommenen Firmen wurden nach wenigen Jahren wieder abgestoßen oder liquidiert. Der Grund: Das Management hat versäumt, drei banale, aber selten gründlich geprüfte Fragen zu klären: Besitzt die neue Branche, in der das Unternehmen sich engagieren will, fundamental gesunde Marktstrukturen? Sind die Kosten des Markteintritts gerechtfertigt? Lassen sich zwischen dem Stammgeschäft und den neuen Geschäftsfeldern Synergieeffekte nutzen? Der Autor analysiert anhand dieser Kriterien vier weitverbreitete Strategien diversifizierter Unternehmen. Er weist nach, daß Portfoliomanagement in Industrieländern mit hochentwickelten Kapitalmärkten nicht mehr profitabel sein kann und daß Sanierung im allgemeinen nur begrenzt funktioniert. Allein Know-how-Transfer und vor allem Aufgabenzentralisierung sind tragfähige Diversifikationsstrategien: Erfolgreiche Mischkonzerne haben in der Regel eng miteinander verzahnte Geschäftseinheiten, zwischen denen ein intensiver, anhaltender Wissens- und Erfahrungsaustausch stattfindet oder die ein sinnvolles Bündeln bestimmter betrieblicher Funktionen erlauben. Von Michael E. Porter

Von blinden Nashörnern und geduldigen Fröschen Strategischer Opportunismus

Das Topmanagement, so lautet die Lehrbuchmeinung, soll den langfristigen Kurs eines Unternehmens festlegen und verwirklichen. Doch das ist leichter gesagt als getan. Denn mit brennenden Tagesproblemen überlastete Führungskräfte finden kaum die Zeit, sich systematisch mit der Zukunft ihrer Firma zu befassen. Kompetenten Spitzenmanagern gelingt es jedoch, die Brücke zwischen taktischem Handeln und strategischem Denken zu schlagen. Der Beitrag zeigt anhand plastischer Beispiele, wie sie dabei vorgehen: unermüdliches Sammeln neuer Ideen, die sich während der Tagesarbeit einstellen; Schaffen "strategischer Ruhepausen" im Terminkalender, um die spontanen Einfälle zu sichten und ihre Relevanz für anstehende Probleme zu prüfen; gezieltes Experimentieren mit Neuerungen, bevor verbindliche Pläne formuliert und umgesetzt werden.
Aktuelle Magazine

Führung/Organisation

Auf der Suche nach einem neuen Chef

Amerikanische Firmen wechseln ihren Chef im Schnitt nur alle acht Jahre. Eine schlechte Wahl kommt das Unternehmen teuer zu stehen, verursacht Ärger und Peinlichkeiten. Wie ein neuer Spitzenmann gefunden wird, ist allerdings erstaunlich wenig beachtet und durchleuchtet worden. Vor fünf Jahren begann der Verfasser die erste umfassende Untersuchung dieser bislang unerforschten Frage. Er hat 50 Topmanager interviewt, die von einem Führungswechsel betroffen waren, und die Nachfolge-Entscheidungen von 227 Großunternehmen in den vergangenen 25 Jahren ausgewertet. Das Ergebnis ist in seinem Buch "Passing the Baton" nachzulesen, das vor kurzem in der Harvard Business School Press (Cambridge/Massachusetts) erschienen ist. Der Beitrag enthält Gedanken zu zentralen Aspekten, die in dem Band behandelt werden: welchen Einfluß die Führungsstruktur (Einzelperson, Duo oder Team) auf die Nachfolgeregelung hat, woher die Kandidaten stammen und was geschieht, wenn ein Chef den Erwartungen nicht entspricht.

Wie unterscheiden sich die Ziele und Normen von Topmanagern diesseits und jenseits des Atlantiks? Unternehmenskultur in Amerika und Deutschland

Unternehmenspolitische Entscheidungen beruhen in hohem Maße auf subjektiven Einstellungen der obersten Führungskräfte. Auf der Basis dieser Grundhaltungen werden Ziele und Normen eines Unternehmens formuliert. Ziele geben inhaltlich und zeitlich präzisiert vor, was in einer Firma erreicht werden soll. In Normen kommt zum Ausdruck, warum und wie etwas erreicht werden soll. Ziele und Normen stellen mithin zwei getrennt zu betrachtende, aber die Wertbasis des Unternehmens prägende Faktoren dar. Im Rahmen des Forschungsprojekts "Unternehmens- Bewertungs-System" (UBS) wurde an der Universität Augsburg der Versuch unternommen, Inhalte und Ausprägungen von Zielen und Normen in amerikanischen und deutschen Unternehmen zu erfassen, zu beschreiben und zu vergleichen. Hierzu wurden Topmanager und Mitarbeiter aus insgesamt 22 Auto-, Chemie- und Elektrokonzernen befragt. Dabei stellte sich heraus: Weit mehr als deutsche Firmen haben sich amerikanische einseitig auf ökonomische Ziele festgelegt. Zudem sind Manager m der Bundesrepublik längerfristig orientiert: Eine überraschende Zahl von Führungskräften nannte als obersten Zweck ihrer Tätigkeit den Erhalt des Unternehmens für künftige Generationen.

Konsequenzen neuropsychchologischer Erkenntnisse Was Führungskräfte aus der Hirnforschung lernen können

Die verschiedensten Gebiete moderner Managementpraxis können aus neuropsychologischen Forschungsergebnissen Nutzen ziehen. Aktuelle Erkenntnisse über die funktionelle Spezialisierung der beide n Großhirnhälften auf arbeitsteilig-kooperativer Basis sowie über die Rolle rechtshemisphärischer Prozesse eröffnen fruchtbare Anwendungen - in Führung und Organisation ebenso wie in Marketing oder Personalmanagement. Von Utz Claassen

Wie behält man einen Mischkonzern im Griff? Management der Vielfalt

Die Nachfrage zersplittert, die Märkte segmentieren sich, die Unternehmen reagieren auf differenzierte Kundenwünsche mit größerer Produktvielfalt und dem Vorstoß in neue Geschäftsfelder - noch nie mußte das Topmanagement sich so oft in unvertrautem Terrain zurechtfinden wie heute. Der Verfasser, beim US-Konglomerat SCM 14 Jahre lang für Strategieplanung und Diversifikation verantwortlich, gibt Tips, wie sich Mischkonzerne effizient führen lassen:1. Die Planung auf operative Ebene verlegen.2. Zentralisierung und Dezentralisierung im Gleichgewicht halten.3. Die Leistung mit objektiven Methoden bewerten.4. Flexible Anreize schaffen.5. Eine starke Personalabteilung auf Konzernebene einrichten.6. Anpassungsfähige Informationssysteme einführen.7. Das Gemeinschaftsgefühl im Konzern stärken.8. Das Marketing weitgehend den Geschäftseinheiten überlassen.9. Den Einsatz von Managementberatern zentral koordinieren.

Fertigung/Technik

In der Produktion fallen die Würfel

Es sollte sich mittlerweile herumgesprochen haben, daß Investitionen in fortgeschrittene Produktionstechnik strategische Wettbewerbsvoneile liefern können. Doch immer noch leiden viele Fertigungsunternehmen an operativem Tunnelblick: Werden neue Maschinen und Anlagen bestellt, dann meist nur, um Lohnkosten zu senken oder die Produktivität zu steigern - mit allenfalls geringfügig besserer Konkurrenzfähigkeit. Unternehmen, die sich nicht allein am internen Kriterium der Effizienz, sondern am externen der Marktleistung orientieren, kann hingegen ein strategischer Quantensprung glücken: Mit merklich höherer Qualität, niedrigeren Preisen oder besserem Service sind sie in der Lage, Umsatz und Gewinn kräftig in die Höhe zu treiben. Anhand prägnanter Beispiele zeigt die Verfasserin, wie sich in den zentralen fertigungswirtschaftlichen Bereichen Produktgestaltung, Verfahrenstechnik, Fabriklayout, Datenverarbeitung, Personalmanagement, Forschung und Entwicklung, Beschaffung sowie Organisation strategische Durchbrüche erzielen lassen.

Wie die Zahnräderfabrik Renk die Herstellkosten senkt Produktkostenplanung in Teamarbeit

Dieser Beitrag zeigt, wie eine in Teamarbeit organisierte Produktkostenplanung arbeitet und was sie leistet. Voraussetzung für ihr Funktionieren sind klare Delegation von Verantwortung, die Vorgabe von Kostenzielen und das Überwachen aller Maßnahmen. Eine standardisierte Matrixkalkulation macht die Produkte hinsichtlich der Kosten und ihrer Ursachen durchsichtig und erleichtert die geplante Kostensenkung. Mit diesem Verfahren, das erstmals bei der Zahnräderfabrik Renk angewandt wurde, konnten die Herstellkosten um rund 10 bis 15 Prozent gesenkt werden. Dies ist viel, wenn man die ohnehin schon seit langen Jahren andauernden Bemühungen um Kostensenkung in Unternehmen der Antriebstechnik berücksichtigt.

Investition/Finanzierung

Wieviel Geld ist in der Firmenkasse?

Die Umsätze klettern stürmisch; nie waren die Aussichten der Maschinenfabrik Meyer besser. Doch die Bank, die Meyer neuen Kredit gewähren soll, um das erwartete explosive Wachstum zu finanzieren, dreht den Geldhahn zu: Das Unternehmen werde nicht genügend verdienen, um Zins und Tilgung zu bestreiten. Wie konnte die Geschäftsleitung der Firma Meyer die künftige Liquidität so falsch einschätzen? Der Grund: Die finanziellen Größen, die gewöhnlich verwendet werden, um den Cash-flow zu messen - Reingewinn plus Abschreibungen oder Gewinn vor Zinsen und Steuern - , sind nur bei mäßig wachsenden Umsätzen ein wahrheitsgetreuer Maßstab. Schießt der Absatz plötzlich in die Höhe, geben diese Indikatoren die wirkliche Zahlungsfähigkeit zu hoch an; umgekehrt klingelt bei einer Rezession mehr Geld in der Kasse, als das Management nach den üblichen Solvenzkriterien erwarten würde. Der Autor stellt ein neues Konzept vor, den sogenannten operativen Netto-Cash-flow zweiter Ordnung, der wesentlich präziser angibt, wieviel liquide Mittel ein Unternehmen in Zukunft haben wird, um seine Schulden zu begleichen. In verschiedenen Szenarien spielt er für drei Unternehmenstypen (einen Industrie-, einen Handels- und einen Dienstleistungsbetrieb) die Auswirkungen von stetiger Umsatzentwicklung, explosivem Wachstum und unerwartet schrumpfendem Absatz auf den Cash-flow durch. Abschließend prüft der Verfasser, welche Folgen in diesen Rechenmodellen geringere Umsatzaufwendungen und ein schnellerer Debitoren-, Lager- und Kreditorenumschlag für die Solvenz eines Unternehmens haben.

Fortbildung/Personalentwicklung

Personalmanagement in der Fabrik der Zukunft

Mit dem Vormarsch des Computers in die Werkhallen wird der Mensch überflüssig. Richtig? Falsch! Die neuen Produktionstechnologien erfordern hochmotivierte, mehrfach qualifizierte Fachkräfte, eng zusammenarbeitende Arbeitsteams und ein mobiles, neuerungsfreudiges Management. Zu diesem Schluß gelangen jedenfalls die Autoren, die 16 US-Betriebe, allesamt Pionieranwender rechnergestützter Fertigungsverfahren, untersucht haben. Dabei konnten sie beobachten: Die neuen Maschinen und Anlagen erfordern eine sorgfältigere Personalauswahl, intensivere Fortbildung und flexiblere Lohnstrukturen. Obendrein müssen die Arbeitnehmer stärker als je zuvor in die Planung und Realisierung von Fertigungsinvestitionen einbezogen werden. Das Potential der Automation läßt sich nur mit einem radikalen Kurswechsel im Personalmanagement ausschöpfen: An die Stelle autoritärer, hierarchischer Führung tritt partizipatives Management.

Die Konvergenz von Karriereplänen und Wachstumsstrategien - Herausforderung für das Personalmanagement Die neuen Aufsteiger: Sturm auf die Pyramide

Zwei divergierende Tendenzen erzwingen einen radikalen Kurswechsel im Personalmanagement. * Die heran wachsende Generation von Führungskräften hat andere Vorstellungen von Arbeit, Beruf und Lebensführung als ihre Vorgänger: Nicht mehr Status, Macht und Einkommen stehen an erster Stelle, sondern persönlich sinnvolle, als Ganzes erlebte Au fgaben; die neuen Aufsteiger wollen Karriereziele und Lebensstil in Einklang bringen. Das erscheint ihnen am ehesten in kleinen, weitgehend hierarchiefreien Organisationen möglich. * Gleichzeitig können wir in den Unternehmen eine strategische Kehrtwende beobachten weg von vertikaler Integration, hin zu horizontalen Allianzen gleichberechtigter Partner. Die zunehmenden weltweiten Kooperationen und Zusammenschlüsse, die der schärfere globale Wettbewerb erzwingt, verlangen einen neuen Managertyp: Führungskräfte, die nicht auf linearen Aufstieg programmiert, sondern bereit und imstande sind, kontinuierlich zwischen Funktionen, Betrieben und Branchen zu wechseln. Es scheint mithin ein glückliches Zusammentreffen von individuellen Interessen an ganzheitlichen Tätigkeiten und wachsendem Bedarf an mobilem, neuerungsfreudigen Führungsnachwuchs zu geben. Damit diese Chance genutzt werden kann, müssen herkömmliche Prinzipien und Systeme der Personalauswahl, Leistungsbewertung, Vergütung und Managemententwicklung von Grund auf überdacht werden: Das Personalmanagement, herkömmlich die am wenigsten innovative Funktion in den Unternehmen, bekommt eine strategische Schlüsselrolle.

Marketing/Werbung

Systemtechnologien - Herausforderung des Investitionsgütermarketing

Zunehmend setzen sich in Telekommunikation und Fertigungsautomation Systemtechnologien durch, die Integration technischer Einzellösungen in ein interdependentes Ganzes. Die Konsequenz für den Anwender: enge Verknüpfung von Architektur- und Schnittstellenentscheidungen mit extrem kurzen Lebenszyklen der Komponenten, die aufgrund des raschen technischen Fortschritts in schneller Folge ausgewechselt werden müssen. Und der Anbieter steht vor den Problemen: * Eine Systemtechnologie kann nur dann zum Erfolg führen, wenn der Lieferant imstande ist, eine "Systemphilosophie" zu verkaufen. * Der Verkauf ist kein Einmalgeschäft, sondern legt die Basis für künftige Geschäftsbeziehungen - Erweiterungen und Verbesserungen des Systems. * Je komplexer die Konzeption, desto stärker entscheidet das Dienstleistungsangebot des Herstellers über den Markterfolg. Von Klaus Backhaus

Konsequenzen der Spaltung des Markts für die Betriebstypen des Lebensmitteleinzelhandels Lifecycle und Lebensstil im Handel

Ermüdungserscheinungen im Wettbewerb, Sättigung in Teilmärkten, neue Medien, gesetzliche und behördliche Auflagen - zahllose Faktoren bewirken, daß die Betriebstypen des Handels einen zyklischen Wandel durchlaufen. Dies gilt insbesondere für den Lebensmitteleinzelhandel, wo der Supermarkt nach seinem kometenhaften Aufstieg in den 60er Jahren längst Boden verloren hat an die preisaggressiven Discounter und die sortimentsattraktiven Großflächengeschäfte. Wenig beachtet wird allerdings, daß der Lebenszyklus der Angebotsformen dem Lebensstil der Konsumenten entspricht. Die Marktführer im Lebensmittelhandel, die heute zielstrebig neue Vertriebsschienen entwickeln, müssen daher genauer als bisher die Struktur- und Wachstumsbedingungen im Markt erfassen und die möglichen Wettbewerbspositionen und -Strategien präziser beschreiben. Aus den strategischen Konzepten Lebenszyklus, Lebensstil und Anspruchsebene leitet der Verfasser ein integriertes Modell zur Analyse des Umbruchs im Handel und zur Konzeptionierung der Verbraucher-, Super- und Discountmärkte der zweiten Generation ab.