Die Kunst des Denkens

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Nr. 3 / 23.06.1987 • Alle Ausgaben
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EDITORIAL

Strategie/Planung

Die Kunst des Denkens

Alle Entscheidungen sind auf die Zukunft gerichtet. Sie beruhen aber immer auf Erfahrungen aus der Vergangenheit: Der Blick nach vorn impliziert den Blick zurück. Das erscheint uns so natürlich, daß wir kaum darüber nachdenken. Doch die Diagnose des Geschehenen und die Prognose des Kommenden sind zweierlei: Bei der Analyse des Vergangenen versuchen wir, die Gründe für unverständliche Ereignisse zu entdecken: Bekannte Wirkungen sollen mit unbekannten Ursachen erklärt werden. Dies verlangt intuitives Denken in Analogien und Bildern. Bei der Vorausschau in die Zukunft - welche Folgen haben bestimmte Handlungen? - wird die Kausalkette auf den Kopf gestellt: Aus bekannten Ursachen sind unbekannte Wirkungen abzuleiten. Das erfordert streng logisches Denken in folgerichtigen Schritten. Die Autoren beschreiben, wie Manager diese beiden Formen von Denken verknüpfen können, um die Alternativen und Konsequenzen von Entscheidungen besser zu bewerten.

Wie die Friedrichsfeld GmbH den Weg aus einer existenzgefährdenden Krise fand Ein Traditionsunternehmen wird saniert

Die Friedrichsfeld GmbH, ein Mannheimer Unternehmen mit einer mehr als hundertjährigen Geschichte, fertigte lange Zeit nur Steinzeugprodukte für die Bau- und Chemie-Industrie. Verwöhnt von der Monopolstellung auf den Absatzmärkten, entstand eine Verteil- und Beamtenmentalität - die introvertierte Geschäftsleitung erkannte nicht rechzeitig das Aufkommen neuer Werkstoffe, die die herkömmliche Produktpalette abzulösen begannen. Ende der 70er Jahre war die Krise da: Die Substitutionstendenzen, hohe Kosten und Verluste und eine gefährliche Finanzstruktur stellten das Überleben des Traditionsbetriebes in Frage. Der Verfasser, Geschäftsführer der Friedrichsfeld GmbH, schildert, wie mit einer völlig neuen Strategie und dem Bruch mit der alten Unternehmenskultur innerhalb von fünf bis sechs Jahren die Gesundung gelang. Die trotz ihres recht bescheidenen Geschäftsvolumens (Umsatz 1986: 152 Millionen Mark, 850 Mitarbeiter) sehr komplexe Firma bekam ein gänzlich neues Leistungsprogramm verschrieben: Von 1980 bis 1986 wurden circa 50 Prozent des Umsatzes mit homogenen Massengütern gestrichen und weitgehend durch "intelligente", erklärungsbedürftige und ertragsstärkere Produkte ersetzt - etwa keramische Laboreinrichtungen für die Chemie, technische Kunststoffe für die Betonindustrie und Implantate aus keramischen Werkstoffen für die Medizintechnik. So konnte das Betriebsergebnis der Jahre 1985 und 1986 im Vergleich zu 1979 und 1980 um 15 Prozent vom Umsatz erhöht werden. Die vergangenen beiden Jahre brachten die höchsten Gewinne der Unternehmensgeschichte. Ferner stieg der Eigenkapitalanteil von neun auf rund 25 Prozent. Und schließlich wurde die gefährliche Überschuldung abgebaut: Das Unternehmen trug 49 Millionen Mark Fremdverbindlichkeiten ab und legte ein Guthaben von zehn Millionen Mark an.

Ergebnisse einer empirischen Analyse Was taugen Länderrisikokonzepte?

Angesichts der nach wie vor ungelösten Schuldenkrise in der Dritten Welt ist es für international tätige Unternehmen zunehmend unerläßlich, die Gefahren eines Auslandsengagements kontinuierlich und frühzeitig zu bewerten. Können die Risikobeurteilungen, die regelmäßig von kommerziellen und öffentlichen Institutionen sowie von Fachzeitschriften veröffentlicht werden, den Betrieben dabei helfen? Eine empirische Untersuchung dieser Beurteilungssysteme zeigt: Aggregierte Globalindikatoren sind in der Regel wenig aussagefähig. Internationale Unternehmen sollten daher die Einzelkriterien der Teilkonzepte heranziehen. Mit qualitativen Indikatoren (aufgrund von Expertenbefragungen) läßt sich im übrigen genauso gut oder schlecht wie mit statistischen Daten die Zahlungsfähigkeit eines Landes beurteilen. Allerdings haben Experten den Vorteil, daß sie aktuellere Informationen heranziehen können. Obschon die verwendeten Daten als recht zu verlässig gelten dürfen, erlauben die untersuchten Risikokonzepte nur wenig differenzierte Beurteilungen. Sie können zwar helfen, die strategische Richtung auf Auslandsmärkten zu bestimmen. Doch konkrete risikopolitische Maßnahmen lassen sich daraus nicht ableiten. Obendrein wird aus empirischen Tests deutlich, daß die Beurteilung von Länderrisiken auf möglichst aktuellen Ist-Analysen beruhen sollte und nicht auf langfristigen Prognosen. Die weltwirtschaftlichen Rahmenbedingungen - Ölpreis, Dollarkurs, Zinsniveau - verändern sich auf kaum vorhersehbare Weise. Jährlich abgegebene Prognosen sind daher schon nach wenigen Wochen oder Monaten überholt.
Aktuelle Magazine

Marketing/Distribution

Ist globales Marketing ein Irrweg?

Kelloggs Cornflakes, Heineken-Bier und Coca-Cola verkaufen sich in aller Herren Länder wie wild. Ihr sensationeller Erfolg beruht freilich nicht auf systematischem weltweiten Marketing, sondern auf anscheinend ziellosem Herumprobieren, auf einem Schuß ins Blaue: Produkte, die auf dem Binnenmarkt Verkaufsschlager sind, werden nach dem Motto "probieren wir's einfach mal" ins Ausland gebracht. Dieses experimentelle Marketing ist, das zeigen insbesondere die Erfahrungen der Nahrungs- und Genußmittelindustrie, immer noch das beliebteste und erfolgreichste Verfahren, Produkte über nationale Grenzen und kulturelle Schranken hinweg zu verkaufen. Die heute in Mode gekommenen ausgefeilten Strategien - abgestufte Internationalisierung oder Globalisierung - haben sich dagegen nur allzuoft als Flop erwiesen: Die wenigsten Marken, die heute jedes Kind in Europa, Amerika oder Japan kennt, wurden von vornherein für die Weltmärkte entwickelt.

Eine neue Technik der Gewinnoptimierung Conjoint-Measurement - Durchbruch bei der Preisentscheidung

Untersuchungen in den USA und Europa zeigen: Von allen Marketinginstrumenten bereitet der Preis Managern das größte Kopfzerbrechen; die meisten Führungskräfte wissen nicht, ob ihre Preise zu hoch oder zu niedrig sind. Die Verfasser stellen ein neues Verfahren zum Bestimmen des gewinnoptimalen Preises vor - die Conjoint-Measurement- Technik. Ausgangspunkt ist der subjektiv vom Kunden wahrgenommene Nutzen eines Erzeugnisses, der sich aus den Teilnutzen der einzelnen Produkteigenschaften zusammensetzt. An den geäußerten Präferenzen der Konsumenten läßt sich ablesen, für wie wichtig sie einzelne Produktmerkmale und ihre Ausprägungen halten. Aus diesen Informationen können individuelle Preis-Absatz-Funktionen berechnet werden. Die Aggregation dieser Funktionen liefert eine Preis-Absatz-Kurve für den Gesamtmarkt oder für bestimmte Segmente. Sind zusätzlich die Grenzkosten der Produktion bekannt, kann dann vergleichsweise einfach und schnell der gewinn- (oder umsatz-)optimale Preis ermittelt werden. Zwei Fallstudien aus der Auto- und der Pharmaindustrie beleuchten, wie diese Methode angewandt wird. Von Hermann Simon

Logistik/Materialwirtschaft

Mit Benchmarking zu mehr Effizienz

Die Logistik- und Vertriebsabteilung des Geschäftsbereichs "Bürosysteme" von Xerox konnte die Produktivität jährlich nur um drei bis fünf Prozent steigern - nicht genug, um angesichts des rapiden Preis verfalls bei Bürogeräten die gewohnten Gewinnspannen zu halten. Einen Ausweg aus dieser mißlichen Lage bot die sogenannte Benchmarking- Technik. Dabei wird die eigene Leistung mit der eines branchenfremden Unternehmens verglichen, das ähnliche logistische Probleme hat. Xerox stieß nach einigem Suchen auf den Sportartikelversender L. L. Bean aus Freeport/Maine, der eine vorbildliche Lagerhaltung und Materialflußsteuerung eingeführt hatte. Mit den abgekupferten Verfahren kann der Kopiergerätehersteller seine Produktivität heute pro Jahr um zehn Prozent Steigern und damit nachhaltig Wettbewerbsvorsprünge erzielen. Von dem gemeinsamen Projekt profitiert übrigens auch der Kooperationspartner, der jetzt ebenfalls Benchmarking betreibt.

Neue Bücher

EDV/Bürokommunikation

Machen Sie die EDV zum Profit Center!

Die Verarbeitung von Informationen unterscheidet sich nicht wesentlich von der Produktion materieller Güter - meint jedenfalls der Autor. Die zentrale EDV sollte daher wie die operativen Einheiten eines Unternehmens als Profit Center geführt werden. Der Beitrag zeigt die Gründe hierfür auf:* Die Computerkosten sind heute zu rund 80 Prozent variabel, die Rechenkapazitäten wachsen astronomisch, und ökonomische Größen vorteile bestehen kaum noch. Die EDV-Abteilung kann daher flexibel auf den Nutzerbedarf in den Fachabteilungen reagieren.* Verursachergerechte Preise, die nicht an Ist-, sondern an Sollkosten oder Marktpreisen ausgerichtet sind, erlauben es Anwendern und Topmanagement, die Effizienz der innerbetrieblichen Datenverarbeitung zu beurteilen. Gleichzeitig wird die EDV zu mehr Kostenbewußtsein, Innovationsfreude und An wendernähe gezwungen.* Eine Ergebniseinheit führt neue Technologien schneller und mit besseren Resultaten ein als eine Zentral-EDV, die als Kostenstelle eingerichtet ist. Die Nutzer sind mitverantwortlich für die Auswahl von Hard- und Software.

Zentrale EDV oder verteilte Datenverarbeitung? Teamorganisation statt Datenfilz

Ohne Zweifel kommt es für die Büroarbeit in den nächsten Jahren darauf an, daß Mensch und Computer die richtige Symbiose eingehen. In dieser Diskussion taucht immer wieder das Gegensatzpaar "Zentrale EDV - verteilte Datenverarbeitung" auf. Auch der vorliegende Beitrag befaßt sich mit der richtigen Dezentralisierung der Rechnerressourcen, doch nicht unter der Perspektive "Einzelkämpfer versus Zentrale", sondern unter den Gesichtspunkten:* Mit welchen Strukturen gedeihen Teamarbeit und Motivation* Wie behalten wir die wachsende Komplexität unter Kontrolle?

Werbung/Public Relations

Sponsoring - Mäzenatentum oder Schleichwerbung?

Gezieltes Fördern gemeinnütziger Aktivitäten durch Unternehmen - in den USA, Japan oder Großbritannien längst eine akzeptierte Tradition - gewinnt auch in der Bundesrepublik Bedeutung. In zehn Thesen leuchtet der Autor die Perspektiven des Sponsoring aus: Dieses Kommunikationsinstrument verlangt einen systematischen, professionellen Entscheidungsprozeß, damit seine vielfältigen Einsatzmöglichkeiten genutzt werden können. Dominierte bislang das Sponsoring von Sportveranstaltungen (vor allem Fußball, Reiten, Ski, Tennis und Motorsport), so engagieren sich bereits einige Firmen phantasievoll in der finanziellen Unterstützung von Museen, Theater, Oper, Musik, Literatur, Film, Gesundheitswesen, Umweltschutz, Wissenschaft und Ausbildung. Unzureichende Zielgruppendaten und fehlende Wirkungsanalysen behindern freilich die nötige Integration des Sponsoring in Werbung, Verkaufsförderung und Öffentlichkeitsarbeit. Obendrein sind sich viele Firmen nicht bewußt, welche hohen Zusatzkosten dies verlangt. Das ökonomische Umfeld (steigende Mediakosten der klassischen Werbeträger, zunehmende Werbebeschränkungen in einigen Branchen, Kürzen von staatlichen Zuschüssen für Sport, Kultur und Soziales) läßt allerdings erkennen, daß das Sponsoring künftig immer wichtiger wird. Die Betriebe müssen sich jedoch mit der ideologischen Kritik am stärkeren gesellschaftlichen Engagement der Wirtschaft auseinandersetzen.

Politik/Gesellschaft

Offensiver betrieblicher Umweltschutz

Trotz zahlloser Umweltskandale in jüngster Zeit, haben viele Unternehmen offensichtlich noch immer nicht recht begriffen, wohin die Reise geht: Seit Anfang des Jahres wird in Bonn über drastisch erhöhte Umweltschutzanforderungen an die Wirtschaft nachgedacht, so etwa ein verschärftes Verursacherprinzip, eine obligatorische Umwelthaftpflichtversicherung und einen Umwelt- TÜV für die Chemie nach dem Muster der automatisierten Kontrollen bei Atomkraftwerken. Im ersten Teil seines Beitrags trägt der Autor acht Thesen zu einer marktwirtschaftlich orientierten Umweltpolitik vor, deren Prinzip lautet: So wie in der Nachkriegszeit das Eigeninteresse aller für den Wiederaufbau des zerstörten Landes aktiviert wurde, müssen wir heute das wohlverstandene Gewinnziel der Unternehmen zur Erhaltung und Rettung der natürlichen Ressourcen einspannen. Die Wirtschaft, insbesondere die Chemie, hat nur einen Weg, den steigenden ökologischen Anforderungen zu begegnen: offensives Umweltschutzmanagement. Im zweiten Teil stellt der Verfasser die drei Kernbausteine dieses Konzepts vor: das gesamte Unternehmen davon überzeugen, daß es notwendig und vorteilhaft ist, Umweltauflagen rascher und besser zu erfüllen, als der Gesetzgeber verlangt; ökologisch verträgliche Produkte und Produktionsverfahren mit betriebswirtschaftlichen Zielen integrieren; ein offensives Ökomarketing betreiben. Um die Glaubwürdigkeit dieser Strategie zu unterstreichen, müssen die Betriebe bei Unglücks- und Störfällen die Öffentlichkeit rechtzeitig und rückhaltlos informieren und gegeben falls freiwillig Entschädigungs- und Kompensationszahlungen leisten.

Fortbildung/Personalentwicklung

Die Führungskraft als Spielmacher

So unerfreulich es sein mag: Niemand sollte die Augen vor der Tatsache verschließen, daß Macht ein normales Phänomen in unseren Betrieben ist. Unternehmen sind nicht nur wirtschaftliche Aktionszentren, wie dies ein berühmter Betriebswirt definiert hat, sondern der Schauplatz zahlloser Intrigen, Ränkespiele und Interessenkonflikte, die nicht selten mit harten Bandagen ausgetragen werden. Führungskräfte müssen daher lernen, Macht effektiv, umsichtig und verantwortungsvoll einzusetzen. BMW hat sich dieser Herausforderung gestellt und im innerbetrieblichen Managementtraining einen Kollegbaustein aufgenommen, in dem Führungskräfte aller Ebenen den rationalen Umgang mit Machtspielen lernen. Die Autoren, maßgeblich an der Konzeption des BMW- Führungstrainings beteiligt, skizzieren eingangs die ethischen Prinzipien, Führungsrollen und Handlungsmaximen, die der bayrische Autohersteller für seine gesamte Führungsmannschaft verbindlich festgelegt hat. Darauf aufbauend setzen sie sich mit der Bedeutung von Macht im Führungsprozeß auseinander und beschreiben das Trainingsdesign des Kollegbausteins "Die Führungskraft als Spielmacher". Die Autoren plädieren mit der Forderung, das Thema "Macht" stärker in die Personalentwicklung einzubeziehen, keineswegs für skrupellosen Machiavellismus: Macht muß stets, so die Maß- und Verantwortungsethik von BMW, mit den richtigen Mitteln maßvoll für die richtigen Ziele eingesetzt werden.

Anforderungen an den Manager von morgen Führungskraft 2000

Schlechte Zeiten für Fachidioten - mehr denn je dürften in Zukunft Manager gefragt sein, die nicht nur ein exzellentes Fachwissen besitzen, sondern auch über strategische Führungsfähigkeiten verfügen, die heute noch untergeordnete Bedeutung haben oder gar gänzlich unbekannt sind. Dazu gehören eine konzeptionelle Gesamtsicht, Ambiguitätstoleranz, Zukunftsoffenheit, Kreativität für De-Novo-Designs, Sensibilität für schwache Signale und Teamfähigkeit. Doch wie findet und entwickelt ein Unternehmen solche Allround-Talente? Herkömmliche Assessment Center und Trainingsmethoden, die auf sachliche Ergebnisse und isolierte Reaktionen abstellen, eignen sich wenig zum Bewerten und Fördern persönlicher Einstellungen, sozialer Kompetenzen und situationsgerechten Verhaltens. Ein interdisziplinäres Team der Universität Siegen und der Hypobank hat ein neues Planspiel entwickelt, das der Diagnose und dem Training der Qualifikationen der Führungskraft von morgen dienen soll.

Erfahrungen deutscher und Schweizer Unternehmen Strategische Managemententwicklung

Unbestritten hängt die Realisation von Erfolgspotentialen von den Fähigkeiten, Kenntnissen und Vorstellungen der Führungskräfte und Mitarbeiter eines Unternehmens ab. Aber Bildungsarbeit, die sich nur als Vermittlung von Wissen versteht, reicht nicht aus. Erst eine betont auf Strategiedurchsetzung ausgerichtete Fortbildung und Entwicklung des gesamten Managements kann sicherstellen, daß sich Vision und strategische Marschrichtung im Alltagshandeln auf allen Ebenen des Unternehmens ausprägen, auch und gerade gegenüber den Kunden. Um ein entsprechendes Programm ins Werk zu setzen, bedarf es der ausdrücklichen Mitwirkung des Topmanagements - nur mit seiner Hilfe lassen sich der strategisch relevante Bildungsbedarf aufspüren, Prioritäten bei den Zielgruppen setzen und Mentalitätsveränderungen bei allen Führungskräften erreichen. Die Verfasser schildern vor dem Hintergrund eigener Erfahrungen und anhand von Fallbeispielen, wie vorgegangen werden sollte.

Investition/Finanzierung

Die Zeitbombe im amerikanischen Finanzsystem

Droht das Finanzsystem der Vereinigten Staaten zusammenzubrechen? Zahllose unterkapitalisierte Geldinstitute haben sich mit großzügigen Darlehen an Kunden schlechter Bonität übernommen. Nur Buchhaltungstricks, die die wahre Ertrags- und Kapitallage verschleiern, haben bislang verhindert, daß Hunderte von Sparkassen und Regionalbanken die Zahlungsunfähigkeit erklären mußten. Gleichzeitig werden risikoarme Kredite - das profitable Geschäft - zunehmend von einer neuen Finanzierungstechnik abgelöst, die den traditionellen Geldverleihern aus rechtlichen Gründen kaum offensteht: Immer mehr Betriebe beschaffen sich ihr Geld mit Securitization, der Umwandlung klassischer Bankdarlehen in handelbare Wertpapiere. Der Vorteil: Diese sogenannten verbrieften Kredite sind liquide und haben einen funktionierenden Sekundärmarkt, herkömmliche Kredite nicht. Bislang wird allerdings das gesamte Geschäft von einigen wenigen Investmentbanken abgewickelt, die jede nur denkbare Form von Finanzierungsinstrumenten mit Wertpapieren unterlegen - Hypotheken, Privatdarlehen, Kreditkarten, Leasingverträge. Sollen auch Geschäftsbanken an der Securitization teilnehmen, dann muß das Bankenrecht von Grund auf geändert werden. Bisher haben Politiker und Behörden vor diesem Problem jedoch die Augen geschlossen. Doch die Securitization enthält gewaltigen Sprengstoff: Bereits Mitte der 90er Jahre könnten 80 Prozent der Neu verschuldung der US- Wirtschaft in verbrieften Krediten bestehen. Geschäftsbanken und Sparkassen wären dann nahezu zur Bedeutungslosigkeit verurteilt; Tausende weiterer Geldinstitute müßten Konkurs anmelden; und die Emissionshäuser bekämen eine beispiellose wirtschaftliche Macht.

Pauschale Verrechnungsmethoden verzerren die Rentabilität von Produktlinien und Geschäftsbereichen Gemeinkosten ertragsgetreu umlegen

Der Chef eines Kurzwarenherstellers wunderte sich: Trotz ständig steigendem Umsatz brachte der Geschäftsbereich "Wollprodukte" nur Verluste. So forderte er das Rechnungswesen auf, die Umlage der Gemeinkosten auf die Produktlinien des Unternehmens zu überprüfen. Der Bericht des Controllers bestätigte, was der Geschäftsführer vermutet hatte: Der Wollbereich wies nur deshalb rote Zahlen aus, weil die Vertriebs- und Verwaltungsgemeinkosten falsch aufgeschlüsselt wurden. Das Unternehmen hatte die weithin übliche, aber willkürliche Umsatzanteilmethode angewandt, die eine Produktgruppe mit hohen Materialkosten (wie Wollerzeugnisse) benachteiligt. Pauschale Umlageverfahren erleichtern vielleicht den Buchhaltern die Arbeit, sie können aber Ressourcen eines Unternehmens in die falsche Richtung lenken. Anhand dreier Beispiele zeigt der Beitrag, wie sich die Umlage der Gemeinkosten verfeinern läßt, um die Rentabilität einzelner Produktlinien und Geschäftsfelder realitätsnäher zu ermitteln. Dabei kommt es, so der Verfasser, weniger auf starre Formeln als vielmehr auf gesunden Menschenverstand an.

Führung/Organisation

Krach zwischen Teilhabern

In kleinen Betrieben mit mehr als einem Eigentümer kommt es unvermeidlich zu Meinungsverschiedenheiten über die Führung des Unternehmens. Wo ein Klima gegenseitiger Achtung herrscht, werden diese rasch und leicht beigelegt. Allzu oft, das zeigen zahllose Beispiele, geraten jedoch einst freundschaftlich verbundene Partner in einen erbitterten Streit: Unterdrückte Feindseligkeit und Wut kommen vernünftigen geschäftlichen Entscheidungen in die Quere, und das Überleben der Firma steht auf dem Spiel. Die Gesellschafter können dem jedoch vorbeugen: Bereits bei Gründung des Unternehmens sollten sie sich einigen, daß nur ein Teilhaber die Geschäftsführung übernimmt, und im Detail festlegen, was zu geschehen hat, wenn der andere Partner mit den Entscheidungen des hauptverantwortlichen Mitinhabers nicht einverstanden ist. Was aber, wenn die Partner es versäumt haben, eine solche Abrede zu treffen? Der Beitrag untersucht die Alternativen, ein hoffnungsloses Patt zu überwinden: Heranziehen eines Beraters, Reorganisation, Rückzug der Gesellschafter aus dem Management, Buy out durch einen der Partner, Verkauf an eine dritte Partei und schließlich im äußersten Fall die Liquidation des Unternehmens.

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