Wenn Manager nicht offen miteinander reden

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Nr. 2 / 24.03.1987 Alle Ausgaben
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EDITORIAL

Führung/Organisation

Wie Ericsson, NEC, Philips und Procter & Gamble nationale Tochtergesellschaften in weltweite Marketingstrategien einbinden Arbeitsteilung bei der Globalisierung

Mit einer einheitlichen Marketingstrategie versuchte Procter & Gamble Ende der 70er Jahre, Pampers- Windeln auf den europäischen Märkten einzuführen. Das Ergebnis: ein großer Flop. Denn das Unternehmen hatte die besonderen Stärken seiner nationalen Tochtergesellschaften nicht genutzt; die Landesleitungen, in der Planung übergangen, zeigten kein Interesse am Ausgang der Markteinführung. Dieser Fehlschlag führte dazu, daß Procter & Gamble die Einbindung der nationalen Tochtergesellschaften in globale Marketingstrategien von Grund auf neu überdachte und die hocherfolgreichen "Eurobrand Teams" ins Leben rief, in denen Linien- und Stabsmanagern wichtiger Tochtergesellschaften vertreten sind. Die Teams, die mit Produktpositionierung, Werbe-Argument und Verpackung nahezu für das gesamte Marketing verantwortlich sind, konnten innerhalb eines Jahres in sechs Ländern mit spektakulärem Erfolg das neue Flüssigwaschmittel Vizir einführen. Mit der Verwirklichung solch innovativer Strategien nehmen Procter & Gamble und andere multinationale Unternehmen Abschied von traditionellen hierarchischen Strukturen, in denen die Konzernspitze Strategie und Planung festlegt und die Basis nur noch ausführt. An ihre Stelle sind internationale Kooperation und Kommunikation getreten: Wenn die technische Erfahrung, die Marktkenntnisse und das Wettbewerbsbewußtsein der Auslandstöchter intensiver genutzt werden, dann können Gewinne und Marktanteile der Muttergesellschaft kräftig steigen, ohne daß grenzüberschreitende Größenvorteile verlorengehen. Von Christopher A. Bartlett und Sumantra Ghoshal

EDV/Bürokommunikation

Fertigung/Produktionstechnik

Was die Japaner den Amerikanern in der Produktionstechnologie voraushaben Flexible Fertigung in Japan und den USA

Seit mehr als zehn Jahren versuchen amerikanische Fertigungsunternehmen, die Wettbewerbslücke gegen über Japan durch Investitionen in flexible Automation zu schließen. Die Technologie zu haben und sie richtig zu nutzen, ist jedoch zweierlei. Überraschende neue Daten veranschaulichen, daß trotz aller Lippenbekenntnisse zur Flexibilität US-Unternehmen die neuen Anlagen im Vergleich mit Japan bemerken s wert inflexibel und in effizient einsetzen. In einer Untersuchung, die mehr als der Hälfte der in den beiden Ländern installierten Flexiblen Fertigungssysteme (FFS) umfaßte, stellt der Autor fest, daß FFS-Installationen in Japan durchschnittlich 93 verschiedene Teile produzieren, während es in den USA nur 10 sind. Die amerikanischen Anlagen fertigen pro Jahr durchschnittlich 1727 Einheiten von jedem gefertigten Teil, die Vergleichszahl für Japan beträgt 258. Diese und andere Zahlen erzählen eine schlimme Geschichte: Amerikanische Unternehmen nutzen die computerisierte Fertigung für die gleiche überholte hochvolumige Produktion bei geringer Vielfalt, die sie schon immer betrieben haben. Der Unterschied zwischen der amerikanischen und der japanischen Leistung resultiert nicht aus den eingesetzten Betriebsmitteln, sondern aus den Verfahrensweisen. Die überragende Bedeutung der Software-Entwicklung für die automatisierte Fertigung macht die intellektuellen Werte eines Unternehmens - Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter - zur entscheidenden Bestimmungsgröße für den Erfolg.

Die Erfolgsrezepte amerikanischer Spitzenbetriebe Warum manche Fabriken produktiver sind als andere

Wie soll das Management die Produktivität verschiedener Werke vergleichen? Oft fehlen in der Praxis klare Kriterien und Entscheidungsgrundlagen. Die Autoren haben einen neuen Leistungsmaßstab gefunden, die sogenannte totale Faktorproduktivität (TFP). Damit haben sie in einem mehrjährigen Forschungsprojekt die Effizienz von zwölf Fabriken dreier amerikanischer Fertigungsunternehmen untersucht. Aus den Ergebnissen dieser Langzeitstudie, vermutlich die umfangreichste Erhebung von Produktivitätsdaten in den USA, leiten sie dann Maßnahmen ab, mit denen sich die Effizienz eines Betriebes langfristig am besten steigern läßt in neue Technologien investieren, den Materialabfall senken und überflüssige Bestände an Halbfabrikaten abbauen. Die vielleicht wichtigste Erkenntnis: Die Produktivität einer Fabrik wird entscheidend von Störungen in den Betriebsabläufen beeinflußt, die häufige Terminänderungen, modifizierte Produktspezifikationen oder neue Maschinen und Anlagen hervorrufen. Gute Betriebsleiter beschränken solche Änderungen auf ein Minimum und achten sorgfältig darauf, wie die Neuerungen umgesetzt werden. Massive Investitionen in fortgeschrittene Technologien bewirken wenig, wenn die Arbeitsgänge zu vor nicht vereinfacht werden und die Belegschaft nicht sorgfältig auf die neuen Fertigungsverfahren vorbereitet wird höhere Konkurrenzfähigkeit läßt sich nicht kaufen.

Personalentwicklung/Fortbildung

Politik/Gesellschaft

Investition/Finanzierung

Strategie/Planung

Die strategischen und volkswirtschaftlichen Konsequenzen der neuen Service-Technologien Die Dienstleistungen werden automatisiert

Die postindustrielle Gesellschaft, 1970 vom Harvard - Soziologen Daniel Bell vorausgesagt, ist längst soziale Wirklichkeit geworden - jedenfalls in den USA, wo bereits mehr als zwei Drittel des Sozialprodukts mit Dienstleistungen erwirtschaftet werden. Dennoch wird das Potential dieses Wirtschaftssektors weithin verkannt:* Entgegen der landläufigen Meinung befriedigen Dienstleistungen nicht Restbedürfnisse, die die Verbraucher erst verspüren, wenn die Produktbedürfnisse gestillt sind. Im Gegenteil: Die Konsumenten schätzen Service-Leistungen heute höher als Industrie- Erzeugnisse,* Die Wertschöpfung ist im tertiären Sektor genauso groß oder sogar größer als in der Industrie,* Der Dienstleistungsbereich ist mindestens genauso kapitalintensiv wie das produzierende Gewerbe; viele seiner Spanen sind stark technisch orientiert.* Die Konzentration ist in den Service-Branchen mittlerweile ebenso weit fortgeschritten wie in der Industrie; die Unternehmen haben auf den Beschaffungsmärkten eine entsprechende Marktmacht.* Die Dienstleistungsbranchen erzielen so große Produktivitätssteigerungen, daß die realen Pro-Kopf- Einkommen kontinuierlich erhöht werden können - im Gegensatz zu vielen anderen Wirtschaftszweigen. Verantwortlich für die Revolution, die sich heute im tertiären Sektor abspielt, ist in erster Linie die rasch vorangetriebene Automation. Die beiden Autoren untersuchen, welche Auswirkungen die neuen Dienstleistungstechnologigen auf Unternehmenspolitik, Wettbewerb, Marktstruktur und internationalen Handel haben.

Marketing/Distribution

Werbung/Public Relations

LESERBRIEFE