Management für morgen

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Nr. 3 / 28.06.1983 • Alle Ausgaben
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Editorial

In diesem Heft

Management für morgen

In der Bewertung von Investitionsalternativen werden immer raffiniertere Analysetechniken angewandt. Ziel dieser ausgeklügelten Techniken ist es, mehr Rationalität in Investitionsentscheidungen einzubringen. Die Ergebnisse dieser Bemühungen sind indes häuf ig völlig irrational, nämlich ernsthafte Investitionsdefizite mit Auswirkungen auf die Produktionskapazität, die Technologie und die Arbeitstechnik. Unbeabsichtigt haben viele Manager so die Zukunft ihrer Unternehmen gefährdet. Wie konnten sie sich nur so in die Irre führen lassen? Ihre Absichten waren doch völlig in Ordnung. Die Autoren dieses Beitrags (der als bester HBR-Artikel des Jahres 1982 mit dem McKinsey Award ausgezeichnet wurde) meinen, man dürfe nicht zuviel Vertrauen in die Rechentechnik setzen, weil sie - in bestimmten kritischen Fällen - zu falschen Entscheidungen führen kann. Von David A. Garvin

Das Marketing darf nicht an alten Strategien festhalten, wenn sich die Märkte entscheidend verändern Markterfolge begünstigen Marketingträgheit

Marketing ist eine unexakte Wissenschaft. So ist nicht leicht zu verstehen, warum eine Marketingstrategie Erfolg hat und eine andere nicht. Es überrascht daher nicht, daß Manager erfolgreiche Strategien beibehalten, auch wenn die Marktverhältnisse sich geändert haben. Sie beharren auf den alten Rezepten, obwohl sinkende Gewinne und andere Indikatoren die Notwendigkeit eines Wechsels verlangen. Der Autor bezeichnet diese Unfähigkeit von Unternehmensleitungen, sich veränderten Marktbedingungen anzupassen, als "Marketingträgheit". Er meint, daß insbesondere Manager, die bestimmte starre Wertvorstellungen haben, zur Trägheit neigen. Um solcher Anpassungsunfähigkeit zu entgehen, empfiehlt er Führungskräfen, sich einen besseren Überblick über Marktpraktiken und -bedingungen durch genaue Marktbeobachtung und insbesondere durch Analyse von Verbraucheransprüchen zu verschaffen.

Sieht man einige "traurige Tatsachen" im Leben eines Topmanagers positiv, dann entdeckt man darin so manchen "Silberstreifen am Horizont" Effektives Führungsverhalten

Ständige Unterbrechungen kennzeichnen die Arbeitswelt eines typischen Chefs ebenso wie die oft begrenzten Eingriffsmöglichkeiten. Selbst wenn es mehrere Optionen gibt - oft erfährt er nichts von ihnen. Oder es ist schon fast zu spät, wenn er die Nachricht hört, die seine Aufmerksamkeit erregt. Doch damit nicht genug: Jede von ihm getroffene Entscheidung braucht wahrscheinlich Monate oder Jahre bis zur völligen Durchsetzung. Diesem düsteren Bild versucht der Autor aber auch ein paar freundliche Seiten abzugewinnen. So gibt er zu bedenken, daß der Chef jede dieser traurigen Tatsachen seines Managerlebens auch in die Gelegenheit umwandeln kann, seine Wertvorstellungen zu kommunizieren und andere zu überzeugen. Richtig betrachtet läuft dies auf eine neue Vorstellung von der Funktion eines Topmanagers hinaus.

Langfristige Entwicklungen des Ressourcenpotentials sollten frühzeitig identifiziert werden Strategische Frühaufklärung für die Materialbeschaffung

In neuerer Zeit gewinnt der Terminus "Frühaufklärung" immer mehr an Bedeutung. Mit ihm verbindet sich die Hoffnung, nach der Ernüchterung über die Möglichkeiten einer strategischen Planung in einer turbulenten Umwelt zukünftige Probleme frühzeitig identifizieren zu können. Damit soll überstürztes und schlecht vorbereitetes Handeln vermieden und ausreichend Zeit für die Entscheidungsvorbereitung sowie die Wahl der Reaktionsstrategien gewonnen werden. Der Aktualität der Frühaufklärung steht das Schattendasein der Materialbeschaffung im Unternehmen gegen über. Zwar hat es in den letzten Jahren nicht an Hinweisen zur Bedeutung der Beschaffung für das Unternehmen gefehlt, jedoch erst die Energie- und Rohstoffkrise, sinkende Gewinnmargen auf den Absatzmärkten und Konzentrationstendenzen bei den Lieferanten haben den großen potentiellen Beitrag der Beschaffung zum Unternehmenserfolg auch der Praxis zunehmend verdeutlicht. Hält man sich diese Bedeutung vor Augen, so entsteht das Bedürfnis, das Erfolgspotential möglichst zu sichern und langfristige Entwicklungen frühzeitig transparent zu machen. Diese Aufgabe soll ein Frühaufklärungssystem für die Materialbeschaffung erfüllen.

Wie sich die Beziehungen zwischen Klient und Unternehmensberater verbessern lassen Ein guter Berater liefert mehr als Berichte

Von allen Beziehungen zwischen Führungskräften in Unternehmen und Außenstehenden ist wahrscheinlich keine so stark durch Mißverständnisse belastet wie die Verbindung zu Unternehmensberatern. In den Augen von Führungskräften scheinen Berater lediglich ein Interesse daran zu haben, ihr Aufgabengebiet auszuweiten, dabei aber nicht fähig zu sein, die Praktikabilität ihrer Managementratschläge richtig einzuschätzen. Andererseits dürften Berater ihre Klienten als kurzsichtig und ohne das notwendige Rückgrat, wichtige Entscheidungen zu treffen, ansehen. Wie können solche Klischees abgebaut werden? Der Autor behauptet, daß Manager und firmenunabhängige Berater die Chancen, ein Problem zu lösen, verbessern könnten, wenn sie im voraus festlegten, was jede Partei von der anderen im Laufe der Zusammenarbeit erwartet. Er schlägt vor, daß Manager und Berater ein etwaiges Engagement der Rangfolge ihrer Ziele entsprechend strukturieren.

Die Produktqualität muß den Kundenanforderungen entsprechen Qualitätskontrolle in der Sackgasse?

Das Topmanagement eines Unternehmens geht in der Regel davon aus, daß Qualitätskontrollen von fähigen Leuten durchgeführt werden; die Sensibilisierung der Öffentlichkeit im Hinblick auf fehlerhafte Produkte zwingt viele Unternehmen jedoch dazu, der Qualitätssicherung ihrer Produkte einen neuen Stellenwert beizumessen. Die Autoren dieses Artikels machen deutlich, daß die Lösung des Problems nicht in umfangreichen Dokumentationen besteht; sie stellen eine Methode der Qualitätsanalyse vor, die auf einer in Gruppenarbeit erstellten "Qualitätsmatrix" aufbaut. Dadurch soll die Unternehmensspitze in die Lage versetzt werden, Kunden wünsche in der Produktgestaltung und Fertigung voll zu berücksichtigen.

Materialmanagement oder Element der Unternehmensstrategie ? Logistik

Logistische Fragestellungen gewinnen in der Wirtschaft immer mehr an Bedeutung. Doch in dem Maße, in dem die Logistik in das allgemeine Bewußtsein eindringt, wächst die Unsicherheit der Betroffenen. Die Unsicherheit führt dazu, daß die Möglichkeiten, die die Logistik dem einzelnen Unternehmen bietet, nicht erkannt werden. Erschwerend wirkt das Fehlen einer allumfassenden Abgrenzung und Eingliederung der Logistik in die wirtschaftlichen Fragestellungen.

Ergebnisse einer Pilotstudie Fremdmanager in Familienunternehmen

Häufig kennzeichnet man das "Familienunternehmen" durch die Verbindung von Eigentum und Leitung in derselben Person, dem "Unternehmer", oder einiger weniger Familien. 1) So treffend diese Umschreibung den Ursprung des Familienunternehmens charakterisiert, so haftet ihr doch eine große Schwäche an: Sie verstellt den Blick auf die eben auch vorkommende Situation, in welcher sich das haftende Kapital zwar vollumfänglich oder doch zum ganz überwiegenden Teil in den Händen einer oder weniger Familien befindet, die oberste Managementposition aber von einer außerhalb der Familie(n) stehenden Person, dem "Fremdmanager" im engen Sinn, bekleidet wird. Mit eben dieser Konstellation setzten sich die nachfolgenden Ausführungen auseinander. Sie gehen den Ursachen und Grundproblemen des Fremdmanagements nach und suchen die "Situation" und die "Befindlichkeit" von familienfremden Spitzenmanagern zu ergründen. Über diese Thematik finden sich in der Literatur, soweit wir sie zu überblicken vermögen, keine Spezialuntersuchungen, sondern nur generelle Hinweise. 2) Aus diesem Grund beruhen die folgenden Ausführungen im wesentlichen auf einer empirischen Untersuchung, die von Doktoranden der Hochschule St. Gallen im Laufe des Jahres 1981 in der Schweiz und in Süddeutschland durchgeführt worden ist

Selbsterfahrung für Führungskräfte Was leisten Assessment-Center?

Es gibt viele Veröffentlichungen über Assessment- Center-Methoden. Hauptsächlich wird dabei immer wieder auf die unbestrittenen Vorteile hingewiesen, wobei im Vordergrund die Anwendung in der Bewerberauswahl steht. Das ist aber nur eine von vielen Anwendungsmöglichkeiten. Der Autor schildert das breite Spektrum weiterer Anwendungsbeispiele, bis hin zu einem Selbsterfahrungs-Assessment-Center (SEAC), einem Vier-Tage-Seminar für Führungskräfte, in dem sie nicht nur die Assessment-Methoden kennenlernen, sondern auch ihr eigenes Verhalten als Beobachter, Beurteiler und Gruppenteilnehmer. Umfangreiche Erfahrungen konnte der Autor bei nationalen und multinationalen Konzernen sammeln.

Hohe Marktanteile bringen manchmal viel Ärger Strategien für Unternehmen mit hohem Marktanteil

In den letzten Jahren hat eine wachsende Zahl von Wirtschaftswissenschaftlern und -praktikern die These vertreten, daß eine Möglichkeit zur Gewinnmaximierung in der Erhöhung des Marktanteils besteht. Etliche Untersuchungen scheinen diesen Zusammenhang zu bestätigen. Die Verfasser dieses Artikels lehnen demgegenüber die Hypothese ab, derzufolge ein "Mehr" unbedingt auch ein "Besser" nach sich zieht. Ein hoher Marktanteil, so ihr Argument, könnte einem Unternehmen nicht nur mehr Profit, sondern auch mehr Probleme einbringen. Ein Projekt, das höheren Gewinn erwarten läßt, ist mit Sicherheit auch mit größeren Risiken verbunden. Geht man von diesem direkten Zusammenhang zwischen Gewinn und Risiko aus, dann scheint es für Unternehmen geboten, ihre Marktanteile mit derselben Sorgfalt zu "managen" wie andere Aktivitäten auch. Von Philip Kotler

Innovationskraft und Marketingstärke sollten sich gegenseitig ergänzen Erfolge mit Joint Ventures

Joint Ventures, die zur Einführung neuer Produkte gegründet werden, stellen ein kaum verstandenes, aber potentiell wertvolles Vehikel für das Wachstum und die Diversifikation von Unternehmen dar. Joint Ventures sind ein besonders geeignetes Mittel für kleine, technologieorientierte Unternehmen, die sich mit einem größeren Partnerunternehmen verbünden, das die Marketingmacht und normalerweise auch das Kapital stellt. Dieser Artikel beruht auf der Erfahrung der Autoren mit der Gründung zahlreicher erfolgreich operierender Joint Ventures von kleinen technologieorientierten Unternehmen und wesentlich größeren bekannten Konzernen. Er basiert auf Interviews mit fast zwei Dutzend Managern, die für solche Gemeinschaftsunternehmen verantwortlich sind.

Identität als Balanceakt zwischen Selbstbehauptung und Anpassung Zehn Thesen zur Gewinnung von Unternehmensidentität

Zu den wohl schwierigsten Aufgaben eines Unternehmens gehört die Gewinnung von Identität in seinen vielfältigen, dynamischen Rollenbeziehungen im gesamten Markt mit divergierenden und zum Teil sich auch gegenseitig ausschließenden Erwartungen. Das Unternehmen sieht sich dabei - will es gegenüber seinen Partnern glaubhaft, zuverlässig und vertrauensbildend erscheinen - folgenden, scheinbar paradoxen Anforderungen gegenüber: Es soll einerseits als ein und dasselbe auftreten, das heißt, sich identisch zeigen und von seinen Partnern wiedererkannt werden und doch auf die verschiedenen Erwartungen eingehen können; andererseits soll es auch Einzigartigkeit und Kontinuität in seinen Handlungen wahren und dennoch wandlungsfähig bleiben. Mit dieser zentralen Frage der Identitätsbildung hat sich vor allem der Sozialwissenschaftler Lothar Krappmann 1) sehr ausführlich beschäftigt. Der Autor dieses Beitrags setzt sich mit Krappmanns Gedanken auseinander und faßt in zehn Thesen zusammen, welche einzelnen Fragen und Bereiche das Unternehmen zunächst erforschen und analysieren muß, will es in Zukunft identitätsbewußter handeln.

Zur Zukunftsplanung eines Unternehmens gehört auch der historische Rückblick Die Firmengeschichte als Aktivposten

Unternehmen bestehen - wie Menschen - aus mehr als nur einem Körper; der ist nur die äußere Hülle. Sie haben eine Reihe verschiedener Methoden entwickelt, bestimmte Dinge zu erledigen. Und wie Menschen können Unternehmen aus traditionellen Arbeitsmethoden Nutzen ziehen; sie können dadurch aber auch unfähig werden, sich dem Wandel anzupassen. In Zeiten des Wandels sollten Manager deshalb den Blick auf die Geschichte ihrer Organisation richten, um Wege aufzuspüren, die in der Vergangenheit beschriften wurden. Die Geschichte ist ebenso nützlich als Diagnosewerkzeug wie als Methode der Motivation von Mitarbeitern in der Gegenwart, indem man sich auf große Begebenheiten in der Vergangenheit beruft. Die Firmengeschichte enthält das Erbe und die Traditionen, die Manager verstehen müssen, wenn sie die Gegenwart des Unternehmens als Teil eines Prozesses begreifen wollen und nicht als eine Ansammlung zufälliger Ereignisse. Dieses Unternehmensverständnis kann die Fähigkeit des Managers, die Zukunft zu planen, steigern.
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manager magazin trendletter ist ein wöchentlich erscheinender Informationsdienst, der das Wichtigste aus über 100 Wirtschaftszeitschriften und Fachpublikationen des Auslands zusammenfaßt. Die nachfolgenden Auszüge konzentrieren sich auf die Bereiche Managemententwicklung, Forschungsergebnisse und Zukunftstendenzen.manager magazin trendletter wird herausgegeben von der manager magazin Verlagsgesellschaft mbH, Marketingabteilung, Brandstwiete 19, 2000 Hamburg 11, Telephon (040)3007-624. Jahresabonnement: DM 200,- (zuzüglich Porto), für HARVARDmanager- Abonnenten: DM 130,- (zuzüglich Porto).