Mikroelektronik in der Informationsgesellschaft

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Nr. 2 / 29.03.1983 • Alle Ausgaben
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Editorial

In diesem Heft

Mikroelektronik in der Informationsgesellschaft

Mikroelektronik und Computertechnologie haben das Tor zur Informationsgesellschaft aufgeschlossen. Ihre Fortschritte ermöglichen die schnelle Computerisierung in viele Lebensbereiche hinein. Dabei kommt den Unternehmen eine besondere Rolle als Umsetzungsmechanismen zu. Die Auswirkungen für sie sowie auch für das Individuum und die Gesellschaft sind vielfältig, aber noch nicht absehbar. Sie bedeuten Chancen und Gefahren zugleich, deren Nutzung beziehungsweise Vermeidung wiederum Innovationen, und zwar ökonomischer, sozialer und politischer Art, erforderlich machen.

Neue Technologien sind die Vorboten besserer Informationssysteme für das Topmanagement Der Chef arbeitet on-line

Führungskräfte großer Unternehmen haben sich in der Vergangenheit stets auf die Informationen ihrer Untergebenen verlassen, wenn sie wichtige Entscheidungen fällen mußten. Denn die Sammlung von Daten und ihre Analyse war eine allzu zeitaufwendige und mühselige Aufgabe für Spitzenmanager. Heute beginnt sich dieses Bild zu wandeln: Neue Computertechnologien und eine zunehmend analytische Orientierung der Manager verändern die Informationsgewohnheiten in Unternehmen bis in die Spitze hinauf. In manchen Unternehmen haben sich gar die Verantwortlichkeiten für EDV-gestützte Informationssysteme geändert: Sie liegen nun bei der Chefetage selbst und, was vielleicht noch bedeutsamer ist, die Topmanager dieser Unternehmen schalten sich in die Datenverarbeitung ein, statt Endverbraucher des Daten-Outputs zu bleiben. So eröffnen die Unternehmen, die dieses Datenverarbeitungskonzept verwirklicht haben, einen faszinierenden Ausblick auf Management-Informationssysteme von morgen.

Wann und wie können Unternehmen ihr Know-how verkaufen ? Die Vermarktung von Technologien

Viele Jahre lang hat das Konzept des Produktlebenszyklus Managern dabei geholfen, den größtmöglichen Gewinn aus dem Verkauf ihrer Produkte zu ziehen. Nach Ansicht der Autoren dieses Artikels reicht es aber nicht aus, eine Technologie lediglich über den Verkauf von Produkten zu benutzen. Heute sehen sich Unternehmen mit hohen F + E-Kosten dem Wettbewerbsdruck durch Billigproduzenten, Kapazitätsbeschränkungen, Kartellgesetzen, finanziellen Engpässen und Handelshemmnissen im Ausland konfrontiert. Daraus folgt, daß sie die Rendite ihrer Technologieinvestitionen dadurch erhöhen müssen, daß sie Technologie so vollständig wie möglich während aller Phasen ihres Lebenszyklus vermarkten müssen. Der Begriff des Technologielebenszyklus - der aus dem Produktlebenszyklus abgeleitet ist - verdeutlicht, daß Unternehmen beim Verkauf ihres Know-how mit neuartigen Entscheidungssituationen konfrontiert werden. Die Autoren diskutieren auch die Wettbewerbsgefahren des Technologietransfers an ausländische Billigproduzenten und die steigende Bedeutung von Vermittlern beim Verkauf von Technologie.

Grenzen und Möglichkeiten einer wissenschaftlichen Methode Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung (OE) bezeichnet das Vorhaben, Änderungsprozesse in Organisationen so durchzuführen, daß sowohl die Qualität des Arbeitslebens als auch die Effizienz der Organisation verbessert werden. Die hohe Publizität und die zuweilen euphorische Beurteilung dieses Ansatzes sind Anlaß zu einer kritischen Darstellung und Beurteilung. Diese Überprüfung beinhaltet die Auseinandersetzung mit den Zielen und Wertgrundlagen, den Objekten sowie den Methoden und Techniken der OE. Besonderes Interesse verdienen die beteiligten Personen, das heißt, Vorgesetzte, Mitarbeiter und vor allem die Berater und deren Funktionen im Änderungsprozeß. Die Realisierung des Konzepts wirft eine Reihe schwerwiegender Probleme auf, es zeigen sich die eindeutigen Grenzen eines interessanten Ansatzes. Die zusammenfassende Bewertung rückt noch einmal die Rolle und Bedeutung des Vorgesetzten in den Mittelpunkt.

Wie man Dienstleistungsunternehmen effektiver führt Strategie in Dienstleistungsunternehmen

Die meisten Manager von Dienstleistungsunternehmen haben immer noch eine produktorientierte Strategie im Kopf, obwohl dieser Denkansatz für ihr Unternehmen größtenteils irrelevant ist. Aus der Beantwortung der Frage, ob ein Dienstleistungsunternehmen automatisierbar ist oder personalintensiv arbeitet, ergeben sich nach Ansicht des Autors wichtige Konsequenzen. Er zeigt, wie Manager ihre Unternehmen analysieren und Vorteile aus den Strategien ziehen können, die allein ihnen zur Verfügung stehen.

Eine Bestandsaufnahme ausgewählter Grundprobleme Strategische Unternehmensplanung

Vor dem Hintergrund einer sich schneller wandelnden und zunehmend komplexeren Umwelt werden das Problembewußtsein für stategische Fragestellungen geschärft und die Bemühungen zu ihrer Lösung intensiviert. Insbesondere in den vergangenen zehn Jahren wurde der wissenschaftlichen Erforschung und praktischen Anwendung der strategischen Unternehmens- und Marketingplanung verstärkte Aufmerksamkeit zuteil. Das Ergebnis dieser vielfältigen forscherischen Bemühungen ist eine Fülle von Denkmodellen und Konzepten, die sich inhaltlich in der Bearbeitung spezifischer Schwerpunkte unterscheiden und teilweise zeitbedingt die Probleme aus unterschiedlichen Blickwinkeln herauszulösen versuchen.

Wie Führungskräfte Nutzen und Gefahren von Streß im Gleichgewicht halten können Wie wirkt Streß?

"Es besteht kein Zweifel, daß eine bestimmte Menge Streß gut ist", sagt ein Manager, der in diesem Beitrag zitiert wird, "wenn ich eine besonders leichte Woche habe, empfinde ich Schmerz oder Unbehagen; wenn ich dagegen wirklich viel zu tun habe, fühle ich mich besser." "Aber wenn Manager zu viel Streß ausgesetzt sind", fügt er pessimistisch hinzu, "brennen sie nicht nur vorzeitig aus, sondern sie werden auch sprunghaft, und ihre Urteilskraft schwindet." Diese Einsichten umschreiben eines der Hauptthemen der Autoren: Die medizinische Forschung hat herausgefunden, daß Streß bis zu einem gewissen Punkt (der bei jedem Manager woanders liegt) produktiv ist, sich jenseits dieses Punkts aber unheilvoll auswirken kann. Das Problem im Unternehmensalltag scheint zu sein, daß Führungskräfte nur den ersten Teil dieses Zusammenhangs wahrnehmen, aber nicht den zweiten. Unter dieser Konsequenz leiden sowohl Individuen als auch Organisationen. Dieses Defizit muß nicht sein, weil durchgeführte Tests eine relativ einfache Methode, mit Streß fertig zu werden, nachgewiesen haben, die in jedem Unternehmen eingesetzt werden kann.

Der Patriarch sollte die Zügel rechtzeitig aus der Hand legen, damit das Unternehmen weiterwachsen kann Machtwechsel in Familienunternehmen

Sollte ein Familienunternehmen in der Familie bleiben? Dies ist lediglich eine akademische Frage, weil Familien offensichtlich immer unternehmerisch tätig bleiben wollen. Wenn aber die Führung des Unternehmens aus der Hand einer Generation in die der nächsten übergeht, verläuft der Wechsel oft keineswegs geordnet Ferner ist während des Wachstums eines Unternehmens ein Führungsstil notwendig, der mehr beinhaltet als nur existenzorientiertes Denken. Unternehmerpersönlichkeiten sind aber im allgemeinen nicht zu Reorganisationen in der Lage. Manchmal entsteht ein heftiger Machtkampf mit entsprechend negativen Folgen für das Wohlergehen des Unternehmens. In anderen Fällen sind Machtkämpfe naturgegebene Begleiterscheinungen eines Führungswechsels. Nach Ansicht der beiden Autoren sind Machtwechsel in Familien und Unternehmen produktiver, wenn sie gleichzeitig stattfinden. Zur Lösung dieses ewig wiederkehrenden Problems gehört, daß die ältere Generation Gebrauch von der Flexibilität und den neuen Ideen der auf sie folgenden Generation macht. Die Beteiligung Dritter kann dazu beitragen, irreparable Familienstreitigkeiten und Stagnation des Unternehmens zu verhindern.

Der Zeitpunkt des Einsatzes ist entscheidend für die Effektivität von Tests Was bringen Markttests?

Für jeden Marketingmanager sind die Fragen, ob ein Markttest wirklich erforderlich ist und ob er sich lohnt, nur in den seltensten Fällen ohne weiteres zu beantworten. Der Grund ist: Neue Produkte werden häufig zu schlecht geplant und zu unsystematisch entwickelt, um den Marketingexperten erkennen zu lassen, warum ein Markttest tatsächlich erforderlich ist. Die Schwierigkeiten werden noch dadurch vergrößert, daß die Ziele von Markttests oft unklar sind und die mit ihrer Hilfe erlangten Informationen nicht richtig genutzt werden. Dieser Artikel unternimmt den Versuch, die Hauptfragen dieses Problemkreises zu klären. Er gibt einen Überblick über Methoden einer erfolgversprechenden Entwicklung neuer Produkte und beschreibt, wann ein Markttest sinnvoll ist, wie seine Ziele definiert und wie seine Ergebnisse verwendet werden sollen.

Der Ruf der deutschen Industrie in den USA zeigt: Die Japaner besitzen kein Monopol auf Spitzenleistungen Deutschlands Industrie ist Weltklasse

In einer medienbewußten Zeit werden Momentaufnahmen oft als beständige Realität akzeptiert. So auch bei vielen amerikanischen Managern, für die jene mit Datsuns und Toyotas zum Überquellen gefüllten Ausstellungsräume der Autohändler und die unter dem Gewicht der Sonys und Nikons fast zusammenbrechenden Regale im Handel der weithin akzeptierte Beweis für fein abgestimmte, gut funktionierende Produktionssysteme sind. Die Autoren zeigen, daß dieser Beweis insofern unglücklich gewählt ist, als er eine zwingende Verbindung zwischen industriellem Erfolg und bestimmten Nationalcharakteristika suggeriert. Die Erfahrungen der deutschen Industrie zeigen hingegen, daß industrielle Überlegenheit nicht eine Geheimdomäne irgendeiner Nation ist. Gute Arbeit ist eben gute Arbeit, unabhängig davon, wo sie geleistet wird, obwohl Führungskräfte in einem Land größeren Wert auf bestimmte Faktoren legen als Führungskräfte in einem anderen.

Im Einzelhandel prägen die Mitarbeiter das Profil des Unternehmens Der Mitarbeiter als Teil der Marketingkonzeption

Einzelhandelsunternehmen und Produktionsunternehmen sind grundverschieden. Das wird oft übersehen, und deshalb wird nicht erkannt, daß der Mitarbeiter im Einzelhandelsunternehmen mehr ist als eine Arbeitskraft. Der Autor zeigt, welche Auswirkungen es hat, daß die Kunden in ein Einzelhandelsunternehmen kommen und mit dessen Mitarbeitern Kontakt aufnehmen. An die Mitarbeiter im Einzelhandel müssen deshalb weit höhere Anforderungen als an die Mitarbeiter in einem Produktionsunternehmen gestellt werden. Das hat zur Folge, daß die Aus- und Weiterbildung im Einzelhandel umfassender als beim Produktionsunternehmen sein muß und die Führungsstruktur von erheblicher Bedeutung für das Unternehmen und die Motivation der Mitarbeiter ist. Trotz ihrer zentralen Bedeutung stoßen die Durchführung einer intensiven Bildung und die Gestaltung einer motivierenden Führungsstruktur immer wieder in der Praxis auf erhebliche Widerstände.
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