Job Matching – so läßt sich die Verkäuferleistung steigern

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Nr. 1 / 04.01.1983 • Alle Ausgaben
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Editorial

In diesem Heft

Job Matching - so läßt sich die Verkäuferleistung steigern

Unter Verkaufsleitern ist der Mythos weit verbreitet, daß ein Bewerber für eine Verkaufsposition desto eher gute Leistungen erbringen wird, je mehr Erfahrungen er aufweisen kann. Falls er einen College- Abschluß hat, gilt das als weiterer Vorteil. Ein weißer Kandidat soll besser als ein schwarzer sein, und wenn der Bewerber jünger als 40 Jahre ist, so fällt auch das ins Gewicht. "Alles Unsinn", meinen die Autoren dieses Artikels. Sie stützen ihre These auf eine Untersuchung, an der Tausende von Verkäufern beteiligt waren, und belegen, daß jene Kriterien sachlich durch nichts gerechtfertigt sind. Sie behaupten dagegen, daß es einen wesentlichen Unterschied ausmacht, ob der Bewerber so ausgewählt wird, daß er dem Anforderungsprofil einer Position optimal entspricht, ob sich seine Persönlichkeitsstruktur im Einklang mit den funktionalen Anforderungen der Position befindet ("job matching").

Vor- und Nachteile einer neuen Managementtechnik Wie und wo funktioniert Zero-Base Budgeting?

Wie bei vielen neuen Managementtechniken betonen die Befürworter von "Zero-Base Budgeting" (ZBB) mit großem Nachdruck die Vorteile des Einsatzes dieser Methode. In ihrem Artikel versuchen die Autoren objektiv zu sein, indem sie der Gegenseite den gleichen Raum zur Verfügung stellen. Ihre Überprüfung der Literatur ergibt, daß viele Organisationen diese Technik in der einen oder anderen Form erprobt haben, sie aber nicht funktioniert hat. Bei guter Durchführung kann ZBB aber eine bedeutende Verbesserung gegenüber den typischen Budgetierungsmethoden darstellen. Weil es in allen Organisationsbereichen nicht gleichermaßen gut funktioniert, wird ein umsichtiger Manager diese Technik selektiv in den Bereichen einsetzen, die das größte Potential für eine gewinnbringende Anwendung bieten.

Anmerkungen zur Akzeptanz der Controlling-Funktion in der Praxis Controlling ist wichtiger denn je

Die nunmehr schon seit geraumer Zeit anhaltende allgemein mäßige Konjunktur läßt in breiten Bereichen - zumindest der privatwirtschaftlich orientierten Unternehmen - das Erzielen einer angemessenen und Wachstum ermöglichenden Rendite in immer weitere Kreise ziehendem Umfang nicht nur nicht mehr zu, sondern führt auch immer häufiger zum Ausscheiden ursprünglich grundsolider Unternehmen aus dem Wirtschaftsprozeß. Und wie bereits in früheren Rezessionsperioden, so ist auch in der gegenwärtigen Situation viel von der Controller-Funktion die Rede, und zwar nicht nur in bezug auf ihre weitere Entwicklung, sondern besonders häufig in bezug auf die Einführung dieser Funktion, um mit ihrer Hilfe die Leitungen der Unternehmen in die Lage zu versetzen, kritischen Entwicklungen schneller und gezielter begegnen und damit Ergebnisse verbessern zu können, wie es sinngemäß begründet wird. Diese allgemein gehaltene Aussage ist bewußt gewählt worden, ist sie doch das Resümee vieler Einzelgespräche aus den letzten fünf bis sechs, speziell den beiden letzten Jahren in bezug auf die Bedeutung und Aufgabenstellung der Controlling-Funktion in einem Unternehmen.

Systematische Unternehmensabsicherung in schwieriger Zeit Risikoquantifizierung

Schrumpfende Märkte, steigende Fixkostenanteile, uneinsichtige Sozialpartner und die Auszehrung des Eigenkapitals sind für eine zunehmende Zahl von Firmen zum schmerzlichen Scenario ihrer Aktivitäten geworden. Dadurch hat die Frage nach der richtigen Risikoeinschätzung eine kaum je gekannte Aktualität erhalten. Dennoch zeigt die Praxis, daß man noch immer dazu neigt, eher Einzelgebiete anstatt die Totalität des Unternehmens zum Gegenstand einer Erhebung drohender Gefahren zu machen. Nachstehend wird ein Weg gewiesen, wie durch ein diszipliniertes Quantifizierungssystem erreicht wird, daß die verschiedenen Bedrohungen und ihre finanziellen Auswirkungen vergleichbar gemacht werden. Eine derart durchgeführte Risikoquantifizierung kann zur Grundlage einer ausgewogenen Überlebensstrategie werden. Von Rolf Berth

Wie man komplexe Verkaufsaufgaben kreativ angeht und dauerhaft gute Ergebnisse erzielt Große Abschlüsse erfordern ein klares Konzept

Viele Unternehmen werden heutzutage neuartigen Verkaufssituationen konfrontiert - sie verkaufen Anlagen, die Millionenbeträge kosten und beim Kunden mannigfache Auswirkungen haben; sie arbeiten an Abschlüssen, deren Abwicklung möglicherweise Jahre in Anspruch nimmt; oder sie arrangieren Fusionen mit anderen Unternehmen. In diesem Artikel beschreiben die Autoren einige der Änderungen, die sich in der letzten Zeit im Verkauf und im Vertrieb ergeben haben - zum Beispiel den Trend zu komplexeren und größeren Abschlüssen - , Änderungen, die sowohl Käufer als auch Verkäufer beachten sollten. Die Verfasser entwickeln dann einen systematischen Ansatz, der Unternehmen nicht nur den Abschluß erleichtern, sondern auch langfristige partnerschaftliche Beziehungen mit sich bringen kann. Ihr in acht Schritte gegliedertes Programm zeigt, wie man den ersten Kontakt herstellt, sich auf die erfolgversprechenden und sinnvollen Kontakte konzentriert, ein Profil der Bedürfnisse einer Kundenfirma und ihrer wichtigsten Repräsentanten erstellt, dem Käufer eine Rechtfertigung für den Kauf an die Hand gibt, die Ressourcen des eigenen Unternehmens mobilisiert, um ein attraktiveres Verkaufspaket zu präsentieren, den Kunden zum Kauf bewegt, den Verkaufsabschluß perfekt macht und schließlich die Beziehung zum Kunden aufrechterhält.

Paukschule oder Organisationsentwicklung? Zur Problematik der betrieblichen Weiterbildung

Über Aufgaben und Arbeitsweisen der betrieblichen Weiterbildung gibt es inzwischen ausreichend Literatur. Wenig Diskussion findet jedoch über ihre konkreten Zielsetzungen, über zielgerechte Methoden oder gar über eine Erfolgskon trolle, die diesen Namen wirklich verdient, statt. Dieser Artikel versteht sich als Diskussionsbeitrag eines Praktikers für Praktiker über den Zustand und über mögliche Entwicklungstendenzen der betrieblichen Weiterbildung.

Um berufsbedingte Versagensängste auszuschalten, verwenden Führungskräfte ihre Zeit oft unproduktiv Zeitvergeudung vermeiden

Die Medien berichteten in letzter Zeit häufig darüber, daß die Produktivität der Arbeiter in den Vereinigten Staaten steigen müsse, um Japan und Westdeutschland gegenüber konkurrenzfähig zu bleiben. Die Produktivität von Managern dagegen wird selten diskutiert, obwohl das Problem der Zeitvergeudung durch Manager schon sehr früh erkannt worden ist - lange bevor Begriffe wie etwa "Qualitätszirkel" überhaupt bekannt wurden. Dieses Problem sei immer noch ungelöst, meinen die Autoren dieses Beitrages, weil die Aufmerksamkeit vor allem auf die Behandlung von Symptomen - lange Besprechungen, unnötige Telephonate, Aufgaben, die an Untergebene oder Sekretärinnen übertragen werden könnten - gerichtet sei. Die wirkliche Krankheit aber verbirgt sich unter dieser Oberfläche: Die Angst des Managers, wenn er neuen, ungewohnten Aktivitäten konfrontiert wird. Die Autoren haben drei Anforderungen an Führungskräfte - Organisation der täglichen Aktivitäten, Leistungssteigerung unter Druck und das ständige Bemühen, die Produktivität der Untergebenen zu erhöhen - identifiziert, die so viel Angst verursachen, daß immer mehr Manager Zuflucht in Routinearbeiten suchen, die sie genau einschätzen können. Von Robert H. Schaffer

Sorgfältige strategische Planung, konsequente Produktaussage und kreative Umsetzung sind die Schlüssel zum internationalen Erfolg Grenzüberschreitende Werbung: Barrieren und Chancen

Werbung für international angebotene Produkte und Dienstleistungen ist für Unternehmen weit mehr als nur ein beträchtliches Kostenelement. Ein überzeugendes Werbekonzept, für ein Land entwickelt, kann sich auf den Verkauf in vielen anderen Ländern eher negativ auswirken. Der Autor, der für diesen Artikel 65 Topmanager interviewte, die für mehr als 120 Kampagnen in verschiedenen Ländern verantwortlich waren, betont vor allem einen Aspekt, der für alle international Werbungtreibenden von entscheidender Bedeutung ist: den Planungsprozeß. Er hat überdies eine Methode entwickelt, um beide Hauptelemente von Werbung - die Entwicklung eines Konzepts und dessen kreative Umsetzung beim Transfer über geographische Grenzen hinweg - zu analysieren. Der Effekt: Es wird erklärbar, warum das bei einigen Konzeptionen ohne weiteres möglich ist, während andere scheitern.

Irritierende Anzeigen können das Vertrauen in Markenartikel untergraben Zukunftsaspekte der Werbung

Eine tradierte Weisheit in der Werbebranche besagt, daß ein gewisses Ausmaß von Irritation Werbung effektiver macht. Umgekehrt glauben viele Praktiker, daß eine Werbung, die die Verbraucher gern sehen, hören oder lesen, möglicherweise zu sanft ist, um sich im Durcheinander des Wettbewerbs erfolgreich behaupten zu können. Es gibt jedoch eindeutige Beweise dafür, daß eine unbeliebte Werbung mit einer negativen Haltung gegenüber der Werbebranche korreliert. Niemand hat bisher die Folgen untersucht, die sich aus der Abneigung der Verbraucher für die Glaubwürdigkeit des Images und der Markenartikel einzelner Unternehmen ergeben. Das vorliegende Beweismaterial ist jedoch so erdrückend, daß Warnsignale beachtet werden sollten. Bis zum Beweis der Hypothese, daß die Werbung, die nach Aussage des Verbrauchers "seine Intelligenz beleidigt", keine schädlichen Auswirkungen auf das Markenimage und seine Glaubwürdigkeit hat, sollten Werbebotschaften vorsichtig gestaltet werden.

Warum benötigen wir heute andere Planungsmethoden als in den sechziger und siebziger Jahren ? Szenarien als Grundlage strategischer Planung

Warum sind bedeutende deutsche Firmen wie Rollei, Dual, Kreidler, Bauknecht und andere ganz plötzlich in ernste Schwierigkeiten gekommen? Für jeden dieser Fälle gibt es sicher eine Reihe von verschiedenen Gründen, die zur Insolvenz führten, aber eines haben sie alle gemeinsam: die zu starke Fixierung auf die Zahlen und Erfolge der Vergangenheit. Was in ihrer Planung fehlte, war ein systematisches "Vordenken" der Zukunft. Erst wenn sich ein Unternehmen darüber Klarheit verschafft hat, welche durchaus realistischen Möglichkeiten mit unterschiedlichen Entwicklungen in der Zukunft stecken, kann es vorausschauend und strategisch planen. Darüber hinaus ist ein Unternehmen, das die Zukunft systematisch durchleuchtet hat, viel eher in der Lage, auf Trendbrüche und Störereignisse flexibel und durchdacht zu reagieren. Ein Vorgehen, das hierbei hilft und bereits von vielen Unternehmen mit Erfolg angewendet wird, ist die Szenariotechnik.

Zum Problem der Verantwortung in einer veränderten Gesellschaft Können Unternehmen ein Gewissen haben?

Wenn ein angestrebter Gewinn im Konflikt mit dem Wohlergehen eines Gemeinwesens steht, betrachten Unternehmensleiter den Gewinn nicht immer als einziges Ziel. Auch sind sie nicht der Meinung, daß solche prinzipiellen Erörterungen nicht ihre Domäne seien. Sie konferieren mit ihren Aufsichtsräten und Managern, nehmen sich die Zeit, Politiker anzuhören, und legen behutsam einen Kurs fest, der sich im Einklang sowohl mit den Bedürfnissen der Gesellschaft als auch denen des Unternehmens befindet. Aber es ist nicht einfach, Entscheidungen so zu treffen - diese Methode enthält alle Merkmale des Handelns eines Menschen, der versucht, in einer konfliktreichen Situation richtig zu agieren. Deshalb behaupten die Autoren, daß der Begriff "Gewissen" auch auf Unternehmen angewandt werden kann. Diese Ansicht stellt eine Verschiebung der Perspektive dar, weil die traditionelle Vorstellung von Gewissen mit einem Menschen in Verbindung gebracht wird. Wenn man indes die Grenzen einer Disziplin überschreitet, kann sich eine neue Perspektive ergeben, aus der zu sehen ist, wie Konflikte gehandhabt und Ziele deutlicher sichtbar gemacht werden können.

Ein Lehrstück über die Konkurrenz der Geschlechter Zwei Frauen und drei Männer in einem Schlauchboot

Es war ein kalter und grauer Tag. Unter den Kiefern am Ufer des Rogue River in Oregon hatten sich 20 Menschen versammelt, die vom "Outward Bound" zu einer Flußfahrt auf dem Rogue eingeladen worden waren. Fünf Schlauchboote waren vorgesehen, jedes mit vier Teilnehmern und einem Bootsführer des "Outward Bound" besetzt. Das Boot Nummer vier war das einzige mit gemischter Besatzung: zwei Frauen, drei Männer. Alles, was die Teilnehmer vor Beginn dieser Fahrt wußten, war, daß sie im Rogue auf Stromschnellen mit schrecklichen Namen treffen würden, daß jede(r) für Kochen, Zeltaufbau, Aufräumen, Proviantbeschaffung und Paddeln mitverantwortlich sein würde und daß allein ihre gute oder schlechte Zusammenarbeit über Erfolg oder Mißerfolg der Fahrt entscheiden würde. Sie wußten nichts voneinander, über ihre Bootsführer oder darüber, wie die Woche auf dem Fluß wirklich verlaufen könnte. Dies ist der Erlebnisbericht eines Besatzungsmitglieds von Schlauchboot vier. Er beschreibt, wie es ihnen ergangen ist und was ihn diese Erfahrung über die Arbeitsziehungen zwischen Männern und Frauen lehrte.
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manager magazin trendletter ist ein wöchentlich erscheinender Informationsdienst, der das Wichtigste aus über 100 Wirtschaftszeitschriften und Fachpublikationen des Auslands zusammenfaßt. Die nachfolgenden Auszüge konzentrieren sich auf die Bereiche Managemententwicklung, Forschungsergebnisse und Zukunftstendenzen.manager magazin trendletter wird herausgegeben von der manager magazin Verlagsgesellschaft mbH, Marketingabteilung, Brandstwiete 19, 2000 Hamburg 11, Telephon (040) 3007-624. Jahresabonnement- DM 200,- (zuzüglich Porto), für HARVARDmanager- Abonnenten: DM 130,- (zuzüglich Porto).