Reagans Wirtschaftspolitik in der Sackgasse

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Nr. 4 / 28.09.1982 • Alle Ausgaben
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Editorial

In diesem Heft

Reagans Wirtschaftspolitik in der Sackgasse

"Es ist offenkundig und logisch unmöglich, eine Wirtschaftsexpansion, die durch Steuersenkungen stimuliert werden soll, mit einer Wirtschaftsschrumpfung zu vereinbaren, die von einer rigorosen Anwendung der Geldpolitik hervorgerufen wird," lautet die Kernaussage dieses Artikels. Die angebotsorientierte "Verirrung" in Verbindung mit einer Geldpolitik, die die Inflation nur unter Kontrolle hält, indem sie eine Inflation riskiert, könne nicht funktionieren und funktioniere auch nachweislich nicht, meint J. K. Galbraith. Aber was kann dann überhaupt funktioniereren? Galbraith schlägt eine Doppelstrategie vor: Eine Finanzpolitik des knappen Staatshaushalts einerseits, die Nachfrage eindämmt und durch Begrenzung des Konsums der Produktivität weniger Schaden zu fügt als durch eine Steigerung der Investitionen; andererseits eine Lohn- und Preispolitik, die Lohn- und Gehaltszuwächse nur insoweit gestattet, als die Wirtschaft sie über die Preise auffangen kann. Galbraith fordert die Manager auf, ihre antiquierte Ansicht aufzugeben, daß die Welt nach dem Laissez-faire-Prinzip funktioniert, und anzuerkennen, daß die Volkswirtschaften der westlichen Industrienationen von "Großunternehmen, starken Gewerkschaften, einem mächtigen Regierungsapparat und den anderen Erscheinungsformen organisierter Interessen in unserer Zeit" dominiert werden.

Trotz neuer Technologien dürfte die Zukunft des Einzelhandels nicht ganz so glänzend sein, wie viele meinen Nonstore Marketing: Renner oder Flop ?

Ein Jahrzehnt eindrucksvollen Wachstums hat viele Einzelhändler und Ökonomen davon überzeugt, daß die Chancen für das "Nonstore Marketing" - Einzelhandelssysteme ohne die herkömmlichen Läden - in den kommenden Jahren nahezu unbegrenzt sind. Nicht nur die verschiedenen Formen des ladenfreien Verkaufs, die zur Zeit im Einsatz seien, meinen sie, würden weiterhin viel schneller wachsen als die Einzelhandelsumsätze insgesamt; der Einsatz neuer Marketingtechnologien würden vielmehr das gegenwärtige erstaunliche Wachstumstempo sogar noch steigern. Diese optimistische Vorhersage läßt sich jedoch nach Ansicht der Autoren angesichts der in den USA bisher vorliegenden Fakten nicht halten. Die Zukunft des "Nonstore Marketing" ist zwar in der Tat vielversprechend, enthält aber keineswegs unbegrenzte Möglichkeiten. Kräfte, die bereits jetzt wirken, werden sowohl das Wachstum der bereits angewandten Formen - Versandhandel und ähnliches - bremsen als auch dem direkt nutzbringenden Einsatz der neuen Technologien Grenzen setzen. Von John A. Quelch und Hirotaka Takeuchi

Durch optimale Dispositionsmodelle läßt sich die Umlaufmittelbindung wesentlich verringern Mehr Effektivität in der Materialwirtschaft

Der grundlegende Wandel in der politischen und wirtschaftlichen Weltlage Anfang der 80er Jahre sowie das anhaltende Konjunkturtief erfordern von den meisten Unternehmen flexible Anpassungs- und Aktionsstrategien in allen Unternehmensbereichen. Hieraus ergibt sich auch ein breites Aktionsfeld für eine Steigerung der Effektivität und Effizienz der Materialwirtschaft im Unternehmen. Es gilt, die einzelnen Funktionen wie Einkauf, Disposition, Lagerwesen, Transport, Entsorgung, mit ihren Verkettungen untereinander so zu gestalten, daß die Materialwirtschaft als Versorgungssystem des Unternehmens einen positiven Beitrag zum Unternehmensergebnis leistet. Die Höhe der Umlaufmittelbindung ist bei steigendem Finanzierungsaufwand von entscheidender Bedeutung. Nur durch den Einsatz moderner Managementmethoden, die eine optimale Materialbereitstellung unter wirtschaftlichem Einsatz von Kapital und Kosten sicherstellen, kann eine spürbare Reduzierung der Umlaufmittelbindung gelingen. Diese "neuen" Managementmethoden müssen in der Lage sein, die sich aus der Marktposition eines Unternehmens ergebenden unterschiedlichen Anforderungen an die Materialwirtschaft zu erfüllen. In den nachfolgenden Ausführungen wird eine in der Praxis erprobte Methodik dargestellt, um den wirtschaftlichen Einsatz der Materialwirtschafts- Ressourcen durch die Auswahl und den Einsatz Unternehmens- und produktbezogener Dispositionsverfahren zu gewährleisten.

Wie man die schöpferischen Kräfte der im Unternehmen tätigen Menschen fördert und gemeinsamen Zielen zuführt Werkstatt des Wandels

Seit den Anfängen der Industrialisierung hat sich ein Wandel vollzogen, der sich grob in drei Phasen unterteilen läßt (siehe Abbildung). Die erste Phase brachte die Maschinisierung der Handarbeit, später dann die Automatisierung der Maschinenarbeit. Mit dem Anwachsen der Großbetriebe - der zweiten Phase - begann der Schub der Rationalisierung von Arbeitsabläufen und der Verbesserung der Organisation. Der aktuelle Ausläufer dieses Schubs ist die Computerisierung von Denkarbeit, mit der Folge, daß sich die Büros heute in ähnlicher Weise leeren, wie die Fabrikhallen im Laufe der letzten Jahre. Infolge dieser Umstrukturierung von Arbeitsabläufen und der Zunahme von "Denkarbeit" sind mehr und mehr Menschen in Prozesse der Entscheidungsfindung eingebunden. Dies nennt der Autor die dritte Phase des Wandels. Kennworte dieser Entwicklung sind unter anderem das "Hawthorne Experiment", das "Organizational Development", "Management by Objectives", "Qualitätszirkel" und "partizipativer Führungsstil". Die neue Phase des Wandels, in der wir uns heute befinden und in der Beziehungsfragen gleichgewichtig neben Sachfragen getreten sind, bezeichnet Schnelle daher als Kooperationsphase. Einmal in Gang gesetzt, nimmt jeder grundlegende Prozeß des Wandels seine eigene zeitliche Entwicklung.

Imagewerbung ist angebracht, wenn man das Unternehmen in Erinnerung rufen will oder Verständnisprobleme mit der Öffentlichkeit hat Wann hilft Imagewerbung ?

Unternehmens- und Imagewerbung geht weit über Public Relations und über Produkt- oder Markenwerbung hinaus. Sie hat zum Ziel, ein dauerhaftes und günstiges Image eines Unternehmens zu schaffen und die Unternehmensidentität zu bilden. Zwar kann ein Unternehmen ein falsches Image nicht lange aufrechterhalten, aber es kann erfolgreich Fehlinformationen entgegentreten und einen hohen Bekanntheitsgrad der Firma gewährleisten. In Branchen, die der Kritik zum Beispiel wegen Umweltbelastung oder anderer öffentlicher Belange ausgesetzt sind, bewirken Unternehmenskampagnen zudem erhöhte Glaubwürdigkeit. Die Untersuchungen des Autors über Imagewerbung basieren auf einer Befragung von 750 bedeutenden Unternehmen. Er analysiert Gründe für und wider Imagewerbung und stellt Leitlinien vor, mit deren Hilfe Manager entscheiden können, ob sie eine Imagekampagne lancieren sollten.

Weitverbreitet, aber längst überholt Die Motivationstheorien von Maslow und Herzberg

Manche der Theorien, die der Praxis von der Wissenschaft angeboten werden, zeichnen sich durch eine bemerkenswerte Eigenschaft aus: Am Höhepunkt ihrer Verbreitung in der Praxis sind sie entweder schon längst überholt, oder wesentliche Aussagen haben sich als falsch herausgestellt. Am Beispiel der zwei bekanntesten Motivationstheorien, der von Maslow und Herzberg, wird eine solche Situation geschildert. Gleichzeitig werden Gründe dafür untersucht, warum diese beiden Theorien, die schon längst veraltet sind, noch immer einen derartigen Verbreitungsgrad besitzen. Paradoxes stellt sich dabei heraus: Zumindest bei Maslow und Herzberg gibt es eine Anzahl von Motiven für ihren "Erfolg"; allesamt haben sie nichts mit einer realitätsgerechten Beschreibung der Wirklichkeit zu tun.

Über die Problematik einer unternehmensadäquaten Innovationsstrategie Innovation durch F+E oder Lizenzen?

Der Beitrag von H. Wyss basiert auf einer Rede, die Ende 1981 vor einem internationalen Auditorium anläßlich einer Konferenz der Licensing Executive Society gehalten wurde. Bei der hier veröffentlichten Version handelt es sich um eine gekürzte und überarbeitete Fassung des Redemanuskripts. Der Beitrag macht die Probleme der Innovation klar und wirft die Frage nach der unternehmensadäquaten Innovationsstrategie auf. Gerade deshalb kann er befruchtend auf die in allen Unternehmen und Branchen geführte Technologiediskussion wirken.

Konflikte in einer Organisation lassen sich nur lösen, wenn man ihre ideologische Basis kennt Führungsphilosophie und Unternehmenscharakter

Den Charakter einer Organisation bestimmt ihre geistige Orientierung. Vier verschiedene Ideologien (oder Führungsphilosophien) determinieren nach Harrison die Vereinbarkeit der Interessen einer Organisation mit denen ihrer Mitglieder und darüber hinaus die Fähigkeit der Organisation, mit ihrer Umwelt fertig zu werden. Mangelndes Verständnis für ideologische Differenzierungen löst häufig Konflikte innerhalb von Organisationen und zwischen ihnen aus. Nach der Vorstellung der verschiedenen Ideologien und der Organisationstypen, denen sie zuzuordnen sind, präsentiert der Autor einen Gesamtrahmen zur Bestimmung der Ideologie, die optimal an die Interessen einer Organisation und ihrer Mitglieder angepaßt ist.

Hausinterne Trainingsprogramme für Manager ermöglichen es, Probleme real anzugehen und durch Handeln zu lernen Die Wirtschaft entdeckt problemorientiertes Lernen

Problemorientiertes Lernen ("action learning") ist genau das, wonach es klingt - Lernen durch Erfahrung, durch Lösung realer unternehmerischer Probleme. Dieses Trainingskonzept, von dem britischen Professor Reginald Revans entwickelt, erfreut sich in Großbritannien und auf dem europäischen Kontinent zunehmender Beliebtheit, weil es eine effektive Methode ist, erfahrene Manager heranzubilden. Nancy Foy beschreibt ein Trainingsprogramm, das von der britischen General Electric Company realisiert wurde. Im Rahmen dieses Programms wurden Manager von ihren regulären Tätigkeiten entbunden, um Probleme in der eigenen oder in einer anderen Abteilung zu lösen. Sie bildeten kleine Gruppen, die jeweils von einem Trainer geführt wurden und regelmäßig zusammenkamen, um die Schwierigkeiten und Fortschritte der Gruppenmitglieder zu diskutieren. Der Prozeß, den die Manager durchliefen, ähnelt zwar in mancher Hinsicht anderen Entwicklungskonzepten - Problemlösung, Fallstudien, Sensibilitätstraining, Unternehmensberatung, Job Rotation oder Task Force -, das Ziel problemorientierten Lernens jedoch ist umfassender: Problemlösung und Management Development werden miteinander verbunden - zum Nutzen des Unternehmens und des Kursteilnehmers.

Sorgfältige Planung ist notwendig, wenn die Fortschritte in der Prozeßtechnologie die Erwartungen der Produzenten erfüllen sollen Möglichkeiten und Gefahren EDV-gesteuerter Fertigung

Noch vor einem Jahrzehnt glaubten amerikanische Manager - geblendet durch Umsatzerfolge -, daß sie das Problem der Fertigung für alle Zeiten in den Griff bekommen hätten. Heute haben die Spitzenleistungen ihrer weltweit operierenden Mitbewerber diese Selbstgefälligkeit gründlich erschüttert. Um die Stellung gegen ihre auf Weltniveau produzierenden Konkurrenten zu halten, mußten amerikanische Hersteller lernen, den Konkurrenzkampf vor allem durch hervorragend organisierte Produktionsprozesse zu gewinnen. Roboter in der Produktion erwiesen sich kaum als Hilfe; in der Mehrzahl der Fälle konnten niedrigere Stückkosten und eine höhere Qualität nur auf Kosten der Flexibilität erreicht werden. Für Unternehmen in Branchen, in denen Fließband- oder Massenproduktion üblich ist, war dies kein schwerwiegendes Problem; für Serienproduzenten bedeutete es jedoch einen Alptraum. Sie konnten ihre Kosten nur dadurch niedrig halten, daß sie darauf verzichteten, die Maschinen rasch von einer Aufgabe auf die andere umzustellen - und damit auf das entscheidende Element ihres Produktionssystems. Es ist kein Wunder, daß Serienproduzenten auf rechnergesteuerte Maschinen, die flexible Produktionsabläufe ermöglichen, hoffen, als wären sie ein Allheilmittel. Aber in ihrem Eifer, die EDV-gelenkten Automaten einzusetzen, laufen sie Gefahr, die vielen Probleme zu übersehen, die sich daraus für das übrige Produktionssystem ergeben.

Ein Gespräch zwischen Topmanagern und Jungakademikern "Ethik und Verantwortung des Managers"

Das Gespräch fand - auf Initiative der HARVARDmanager- Mitarbeiter Attila Kopàcsy und Bernd Rohrbach - am 25. Juni 1982 im Haus der Deutschen Bank AG, Düsseldorf, statt. Unter der Moderation von Leo Brawand diskutierten Dr. F. Wilhelm Christians und Dr. Harald Erichsen mit acht Jungakademikern: Hermann Abels, Paul M. Achleitner, Volker Christians (Sohn von Dr. Christians), Sven Erichsen (Sohn von Dr. Erichsen), Stephan M. Hess, Dankwart von Schultzendorff, Petra Sütter, Thomas Vorwerk.
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manager magazin trendletter ist ein wöchentlich erscheinender Informationsdienst, der das Wichtigste aus über 100 Wirtschaftszeitschriften und Fachpublikationen des Auslands zusammenfaßt. Die nachfolgenden Auszüge konzentrieren sich auf die Bereiche Managemententwicklung, Forschungsergebnisse und Zukunftstendenzen.manager magazin trendletter wird herausgegeben von der manager magazin Verlagsgesellschaft mbH, Marketingabteilung, Brandstwiete 19, 2000 Hamburg 11, Telefon (040)3007-624. Jahresabonnement: DM200,- (zuzüglich Porto), für HARVARDmanager- Abonnenten: DM 130,- (zuzüglich Porto).