Wie man Widerstände gegen Neuerungen abbaut Dieser Beitrag erschien erstmals in der "Harvard Business Review" vom Mai/Juni 1954. Er gehört zu einer Serie von Artikeln, die mit rückschauendem Kommentar später ein zweites Mal publiziert wurden, als sogenannte "Harvard Classics". Die große Zahl der Nachdrucke, die seit der Erstveröffentlichung dieses Beitrags fortlaufend bestellt wurden, beweist, daß die vom Autor damals angestellten Analysen des Problems der Veränderung auch heute noch an Gültigkeit und Aussagekraft nichts verloren haben.
Durch rationelles Beschaffungswesen und effizienten Materialeinsatz können Unternehmen wirtschaftlicher arbeiten So lassen sich Vorlaufzeiten verkürzen Offensichtlich begreifen viele Manager in Fertigungsunternehmen die Beziehungen zwischen den Vorlaufzeiten in der Produktion und den gesetzten Zielen hinsichtlich Termineinhaltung, Lagerbestandshöhe und Produktkosten nicht immer vollständig. Kürzere Vorlaufzeiten versetzen ein Unternehmen in die Lage, schneller auf Planänderungen zu reagieren, wodurch die Auswirkungen konjunktureller Zyklen wie auch unrichtiger Vorhersagen gemildert werden. Das Management kann anhand der Produktvorlaufzeit stets beurteilen, ob eine Änderung der Produktionsplanung akzeptiert werden sollte oder nicht - womit gleichzeitig auch geholfen wird, den ewigen Konflikt zwischen Marketing und Fertigung auf ein Minimum zu reduzieren. Dieser Beitrag beschreibt einen Programmvorschlag für die Kontrolle und Reduzierung der Vorlaufzeiten. Der Autor befaßt sich mit den Bestandshöhen der Halbfertigfabrikate und bespricht Möglichkeiten, wie man auf die Vorlaufzeiten der Lieferanten Einfluß nehmen kann.
Ob sich die Einrichtung eines Datenbanksystems lohnt, kann nur eine strenge Analyse erweisen Kosten und Nutzen von Datenbanken Datenbank- oder besser Datenbasissysteme sind im Endeffekt nichts weiter als eine logischere Methode der Erfassung, Speicherung und Auswertung von Unternehmensdaten. Deshalb dürfte ihre Übernahme für die meisten Firmen auch nur eine Frage der Zeit sein. Bisher waren es vorwiegend Großunternehmen, die wegen des organisatorischen Gewichts ihrer EDV und der Komplexität ihres Informationsbedarfs Datenbanken profitabel einsetzen konnten. In der nächsten Zeit wird aber auch die Mehrheit mittlerer und kleinerer Unternehmen den Vorteil dieser Systeme erkennen. Was kann man von denen lernen, die vorangegangen sind? Eine ganze Menge, wie die Autoren dieses Beitrags beweisen. Eine sorgfältige Analyse der Kosten und Nutzen eines solchen Systems ist ein weiser Schritt auf dem Wege zum datenbankgestützten Management - dies dürfte eine der wichtigsten Lehren sein, die aus den bisher gemachten Erfahrungen zu ziehen sind. Am Beispiel eines hypothetischen Unternehmens mit 50 Millionen Dollar Jahresumsatz illustrierten die Autoren, wie eine solche Analyse das Management sowohl auf der operativen wie auch auf der EDV-Ebene involviert.
Man muß die Grenzen des naturwissenschaftlichen Modells erkennen, um gefährliche Grenzüberschreitungen im menschlichen Bereich zu vermeiden Schwierigkeiten mit Modellen Jedes Modell entsteht durch Abstraktion, enthält nur einen Teil der Wirklichkeit. Jedes Modell ist ein Werkzeug. Ein Werkzeug tritt zwischen Werkstück und Handwerker. Es verbindet und trennt beide. Es ist nützlich und schädlich; es macht klüger und dümmer. Die besondere Gefahr für jedes Modell: Falls die Bearbeitung des Materials "Wirklichkeit" mit ihm erfolgreich ist, kann die Anschauung entstehen, es sei der einzig mögliche Zugang zu dieser Wirklichkeit, ja, es sei die Wirklichkeit selbst. Das naturwissenschaftliche Modell enthält alle subjektiven Wirklichkeitsbestandteile nicht (Aktivität, Freiheit, Geist, Seele). Damit ist es zur Beantwortung moralischer Fragen ungeeignet. Für die soziale Organisation von Menschen (Politik, Wirtschaft) ist aber die Beantwortung moralischer Fragen notwendig.
Nur durch eine "integrierte Methode" lassen sich Entscheidungshilfen über Auslandsinvestitionen gewinnen Wie die Multis politische Risiken analysieren Bei der Beurteilung der politischen Zukunft ihrer Märkte in Übersee stehen sich Topmanager aufgrund ihrer eigenen Erfahrungen und wegen ihres Mangels an systematischen Ansätzen selbst im Wege und neigen zum festen Glauben an mehrere Mythen über politische Risiken. Zu diesen schädlichen Fehlvorstellungen gehören u. a. die folgenden: "Je ärmer das Land, desto größer das Risiko", und "Je größer der Unterschied zwischen arm und reich in einem Land, desto größer das Risiko". Obwohl keiner dieser Sätze zutrifft, ist der Einfluß dieser und anderer Mißverständnisse über politische Ereignisse weitverbreitet. In diesem Artikel stellen die Autoren einen integrierten Ansatz vor, der Augenmaß und Klugheit mit moderner Managementwissenschaft verbindet. Anhand der Situation in Indonesien stellen sie exemplarisch dar, wie man diese Analyse bei der Beurteilung jeder Auslandsinvestition anwenden kann.
Die gegenseitige Abhängigkeit von Vorgesetzten und Untergebenen führt oft zur krankhaften Erscheinung der "folie à deux" Manager können Mitarbeiter in den Wahnsinn treiben Jeder von uns erinnert sich noch an das schreckliche Geschehen in Guayana, an die erschütternden Berichte aus einem Lager in der Nähe von Jonestown, wo der Sektenführer Jim Jones seine Anhänger massenweise in den Selbstmord trieb. Nachdem die Staubwolken verzogen waren, die dieses furchtbare Ereignis aufgewirbelt hatte, wollte jeder wissen, wie so viele Leute uneingeschränkt an einen Menschen glauben konnten, daß sie, nur um ihm zu gefallen, Selbstmord verübten. So sehr diese Geschichte einen auch schaudern macht, sie strahlt auch eine gewisse Faszination aus. Ein Grund für diese Faszination mag sein, daß jeder von uns sich eines kleinen Teils seines Ichs bewußt ist, das allein wegen eines anderen Menschen etwas verrückt spielen kann. Übermäßige Abhängigkeit von anderen ist ein Stadium, aus dem der Mensch im allgemeinen herauswächst; wenn die Abhängigkeit jedoch auf Gegenseitigkeit beruht und die Realitäten sie zu stützen scheinen, kann es unmöglich werden, davon loszukommen. In Wirtschaftsunternehmen kann es geschehen, daß die Bedingungen für einen ungesunden Drang nach Abhängigkeit erfüllt sind ? mit katastrophalen Folgen für die Beteiligten und ihre Unternehmen.
"Selten tritt ein, was wir vorhersagen, um so häufiger das, was wir überhaupt nicht erwarten" (Disraeli) Die Kluft zwischen Realität und strategischer Planung Einige ökonomische Konzepte sind im amerikanischen Wirtschaftsleben schnell übernommen worden, einige langsam und einige überhaupt nicht. Ein Konzept, das sich bemerkenswert rasch verbreitet hat, ist die strategische, langfristige Planung. Wenngleich Henri Fayol die Bedeutung der Unternehmensplanung bereits 1916 unterstrich, wurde diesem Thema eigentlich erst 1958 ernsthaft Aufmerksamkeit geschenkt, als David W. Ewing sein Buch "Lang Range Planning for Management" veröffentlichte. Im vorliegenden Beitrag arbeiten die Autoren zwei Grundprobleme heraus, die der strategischen Planung innewohnen: die Erstellung einigermaßen genauer Vorhersagen und der Mißbrauch des strategischen Plans als Dokumentierung von Operationen. In der zweiten Hälfte ihres Beitrags schlagen sie vor, daß sich Unternehmen des "Konzepts der adaptiven Vorausplanung" bedienen, um diese Schwierigkeiten aus dem Wege zu räumen.
Wenn ein Unternehmen die Realitäten akzeptiert, kann es auch auf engen Märkten Gewinne erwirtschaften In der Stagnation erfolgreich konkurrieren Weil immer mehr Branchen mit der Stagnation - bescheidene Zuwachsraten oder sogar Rückgang - leben müssen, suchen Unternehmen dieser Branchen verstärkt nach kompetenten Managern, die das Firmenschiff sicher durch die Flaute steuern. Statt dem oft geäußerten Ratschlag zu folgen, das in solchen Märkten verbleibende Potential abzuernten, sollten Manager die Eigenarten ihrer Märkte verstehen lernen und ihre Strategie dementsprechend ausrichten. Die Autoren haben eine Reihe rückläufiger Industriezweige unter die Lupe genommen und auf Grund der dabei gewonnenen Erkenntnisse einige Merkmale herauskristallisiert, die allen in der Stagnation erfolgreich konkurrierenden Unternehmen gemein sind. Von Richard G. Hamermesh
"Return-on-Investment" heißt das entscheidende Gesetz für erfolgreiche Unternehmensführung Managementstrategien für kleine und mittlere Unternehmen In vielen kleinen und mittleren Unternehmen gibt es verdeckte Schwachstellen, die oft zu Fehlern führen, was wiederum den Investitionsertrag negativ beeinflußt. Bei derart gelagerten Schwierigkeiten handelt es sich um Managementprobleme, die tendenziell immer dann auftauchen, wenn die Geschäftsaktivitäten so weit ausgedehnt werden, daß sie den Kompetenzrahmen des verantwortlichen Managers sprengen. In seinem Beitrag bietet der Autor einige Lehrstücke für die Führung kleinerer und mittelgroßer Unternehmen an, wobei er auf eigene Erfolge in der Rückführung kränkelnder Unternehmen in die Gewinnzone zurückgreift.
Die Suche nach dem optimalen Kompromiß bei Planungskonflikten läßt sich am Beispiel der Vektor-Optimierung darstellen Zielkonflikte in der Unternehmensplanung Unternehmerische Zielsetzungen sind vielschichtig. Sie sind nicht nur gewinnorientiert, in zunehmendem Maße sind sie von Zielkonflikten geprägt: Umsatzmaximierung, möglichst hoher Cash-flow, maximale Rendite, Sicherung von Arbeitsplätzen. Man kann solchen Konflikten aus dem Weg gehen, indem man alles unternimmt, sie nicht erst entstehen zu lassen: durch Fixierung auf ein festgesetztes Ziel. Der Autor meint, daß der, der davon überzeugt ist, daß Ziel- und Interessenkonflikte neben ihren negativen und hemmenden Begleiterscheinungen auch positive Wirkungen auf Dynamik und Kreativität im Unternehmen haben, versuchen wird anstelle der ängstlichen Vermeidungstaktik , vorhandene Konflikte als gegeben hinzunehmen, sogar zu begrüßen oder zu initiieren und ihre Überwindung konstruktiv zu betreiben.
Da Einstellungsstrukturen gemessen werden können, lassen sich auch die Kosten der Beeinflussung von Einstellungen definieren Zur Optimierung der Einstellungsbeeinflussung Wenn eine Person glaubt, daß ein Objekt Attribute besitzt, die sie im Hinblick auf ihre Ziele schätzt, dann wird sie zu diesem Gegenstand eine positive Einstellung haben; wenn sie dagegen glaubt, daß ein Objekt Attribute besitzt, die sie nicht schätzt, so wird sie zu diesem Objekt eine negative Einstellung haben. So skizzierte der amerikanische Sozialpsychologe Martin Fishbein ein Grundprinzip der Multi-Attribute Attitüde Models. Einstellungsobjekte wie Produkte, Institutionen oder Politiker werden als Bündel assoziierter Eigenschaften angesehen. Die Fishbeinsche Modellvariante hat vor allem in den Vereinigten Staaten viel Popularität erzielt, aber in Deutschland Meinungsbeeinflusser zu neuen Vorgehensweisen angeregt, wie es in dem Beitrag von Fritz Peter Oelker aus der Sicht eines Werbefachmanns evident wird.
Ein Streitgespräch über Sinn und Unsinn des Testens von Werbekampagnen In Testsituationen spiegelt sich selten die Realität "Von Testinstituten kriege ich meist nur Geschmacksurteile um die Ohren gehauen", sagt Rainer Baginski, Creative Director und Texter, "sie schlußfolgern aus ihren Auszählungen, wie die Menschen meine Kampagnen finden. Dabei ist es für mich keine Frage: Ich soll die Ästhetik der Leute prägen - und nicht die meine. Und dann werden auch noch meistens die Falschen befragt ..."Armin Münch war Product Manager bei Procter & Gamble, war Geschäftsführer der Agentur TB WA und ist heute Mitinhaber eines Testinstitutes. Er sagt: "Werbung soll verkaufen, klar, oder zumindest vorverkaufen. Sie soll zu Probierkäufen führen und Wiederholungskäufer in ihrer Marken wahl bestätigen. Deswegen müssen es sich Werbeleute gefallen lassen, eigentlich sogar wünschen, daß ihre Kampagnen abgetestet werden, ob sie ihre Aufgabe erfüllen. Sie haben freilich einen legitimen Anspruch auf adäquate Tests und in dem Zusammenhang gibt es eine Menge Probleme." Das Gespräch mit Rainer Baginski und Armin Münch moderierte Martin Merkel, Mitglied des Redaktionsbeirates von HARVARDmanager.
